Die Umsetzungsberatung






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Moderation: Workshops und Veranstaltungen zum Erfolg führen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Die Moderation eines Workshops muss nicht so straff sein wie eine normale Sitzungsleitung; sie darf auch mal ein Seitenthema oder einen gedanklichen Exkurs zulassen. Das heißt aber nicht, dass der Moderator sich zurücklehnen und die Diskussion sich selbst überlassen darf. Er muss vielmehr das Vorgehen strukturieren, ein waches Auge auf den Prozess haben und aufmerksam, aber ohne Anspannung beobachten, ob die Diskussion Fortschritte macht, sich im Kreise dreht oder sich vorschnell auf zu wenig durchdachte Lösungen festlegt. Und bei Bedarf (aber möglichst nur dann!) steuernde Impulse geben.

  • Ein waches Auge auf den Prozess
  • Je nach Diskussionsverlauf kann und soll der Moderator unterschiedliche Impulse geben – wobei eines der größten Moderationsleistungen zuweilen auch darin bestehen kann, die Klappe zu halten (bzw. sich aufs inhaltliche Mitdiskutieren zu beschränken), so lange der Prozess gut läuft, und den Fortgang nicht durch unnütze Interventionen zu stören. Umgekehrt sollte der Moderator den Mut haben, auch gegen den Druck der Gruppendynamik zu intervenieren, wenn er den Eindruck hat, dass ein Prozess falsch läuft.

  • Steuernde Impulse geben
  • Eine echte Mutprobe ist zum Beispiel, wenn sich die Gruppe nach heftigen Auseinandersetzungen mehr aus Erschöpfung denn aus schlüssigen Gründen "zusammengerauft" hat, die sich abzeichnende Lösung zu hinterfragen. Wer das als Moderator tut, zieht sich mit Sicherheit den geballten Unwillen der Gruppe zu. Sinnvoll kann es trotzdem sein – nicht als Tapferkeitsnachweis, sondern weil ein solcher Erschöpfungskompromiss als "emotionaler Konsens" in der Regel weder ausreichend begründet noch vermittelbar noch durchhaltbar ist.

  • ... auch wenn unerwünscht
  • Moderation heißt Prozessverantwortung

     

    Was ist überhaupt die Aufgabe des Moderators, wie unterscheidet sich seine Rolle von der der übrigen Teilnehmer? Der Kernpunkt ist, dass der Moderator (haupt-)verantwortlich für den Prozess ist. Das heißt, sein Job ist, sich darum zu kümmern, dass die Zusammenarbeit der Gruppe sowohl von den Inhalten als auch von der atmosphärischen Seite her produktiv ist. Mehr als die anderen Teilnehmer hat der Moderator daher die Aufgabe, den Ablauf der Veranstaltung zu strukturieren, für Fairness und eine produktive Arbeitsatmosphäre zu sorgen und den Verlauf mit ein bisschen innerem Abstand zu beobachten und bei Bedarf (aber nur dann!) steuernd einzugreifen. Was man dann etwas pathetisch und hochtrabend "Interventionen" nennt.

  • Arbeitsprozess beobachten

  • Allerdings wäre es verkehrt, die Prozessverantwortung ausschließlich dem Moderator zuzuschieben. Dass er die Hauptverantwortung hat, enthebt die übrigen Teilnehmer nicht von einer Mitverantwortung, gemäß dem Merksatz: "Wenn sich in einer Gruppe nur einer dafür verantwortlich fühlt, dass etwas Gutes herauskommt, dann ist der Misserfolg sicher." Auch dem besten Moderator kann es passieren, dass er mal etwas übersieht, falsch einschätzt oder auf ungeeignete Weise interveniert. Und dann ist es besser, wenn Teilnehmer konstruktiv aktiv werden, als wenn alle vorwurfsvoll auf den Moderator schauen und der Fehlentwicklung tatenlos zusehen. Ebenso falsch wäre es, wenn der Moderator ein Monopol auf die Prozessverantwortung beanspruchte und eifersüchtig darüber wachte, dass niemand außer ihm auf den Ablauf Einfluss nimmt.

  • Trotzdem Mitverantwortung der Gruppe
  • Zwischen Arbeitsklima und Arbeitsfortschritt besteht eine Wechselwirkung: Fortschritt in der Sache ist nur möglich auf der Basis eines tragfähigen zwischenmenschlichen Klimas – mehr dazu weiter unten. Auf der anderen Seite wird die Stimmung in einem Workshop oder einer Tagung auf die Dauer nur gut bleiben, wenn bei der Zusammenarbeit auch etwas herauskommt – eine "nette Atmosphäre" oder eine "lockere Stimmung" genügt auf die Dauer nicht. Denn die Leute haben ja auch noch andere Dinge zu tun – wenn sie das Gefühl bekommen, dass sie hier nur ihre Zeit verlieren, während anderswo die Arbeit wartet, ist für die meisten bald "Schluss mit lustig".

  • Klima-Management und sachlicher Fortschritt
  • In der Realität oft Doppel- oder Dreifachrolle des Leiters

     

    Nach der "reinen Lehre" muss der Moderator neutral sein: Er müsste oder sollte sich ausschließlich auf den Prozess konzentieren, das heißt auf die die Strukturierung der Diskussion, auf die Auswahl und Einführung der Methoden sowie bei Bedarf auf geeignete Interventionen, und sich aus der inhaltlichen Diskussion völlig heraushalten. Der Moderator, so die Begründung, werde von allen Seiten nur dann als unparteiischer Sachwalter der Interessen aller Beteiligten akzeptiert, wenn er sich zur Sache nicht äußere.

  • Forderung nach Neutralität und inhaltlicher Enthaltsamkeit
  • Mit der betrieblichen Realität hat das wenig zu tun. Dort liegt die Leitung von Besprechungen, aber auch die von Workshops und Konferenzen – die Übergänge sind fließend – in aller Regel bei den jeweiligen Vorgesetzten, und bei bereichsübergreifenden Meetings bei denjenigen, die eingeladen haben und/oder mit der Bearbeitung des jeweiligen Themas beauftragt wurden. Das heißt, diese Moderatoren sind alles andere als neutral: Sowohl der Vorgesetzte als auch der jeweilige Themenverantwortliche werden sich nicht nur an der inhaltlichen Diskussion beteiligen wollen – es gehört sogar zu ihren Dienstpflichten, dass sie dies tun. Ein Vorgesetzter oder Projektleiter, der sich aus den Inhalten heraushielte und sich allein auf die Moderation beschränkte, würde seiner Verantwortung nicht gerecht und deshalb bei den anderen Teilnehmern vermutlich eine wachsende Irritation auslösen.

  • Die Realität: Weder Neutralität noch Enthaltsamkeit
  • So normal diese Doppelrolle in der betrieblichen Realität ist, ohne Konflikte ist sie nicht. Denn es ist nicht immer spannungsfrei, einerseits für einen fairen, offenen Gesprächsverlauf zu sorgen, in dem die Meinungen aller Beteiligten gleichberechtig zur Geltung kommen, andererseits engagiert und mit Nachdruck die eigene Sichtweise zu vertreten. Und falls die Diskussion nicht in einen Konsens mündet, kommt unter Umständen noch eine dritte Rolle dazu, nämlich die, als Vorgesetzter eine abschließende Entscheidung zu treffen bzw. als Projektleiter oder Themenverantwortlicher einen Lösungsvorschlag zu machen, mit dem alle leben können.

  • Schwierige Doppel- bzw. Mehrfachrolle
  • Saubere Trennung der Rollen

     

    Ein "neutraler" Moderator hat es da natürlich leichter – nur dass es ihn im Alltag meistens nicht gibt. In der Doppel- oder Dreifachrolle des Vorgesetzten oder Projektleiters liegt der einzige gangbare Weg darin, die Rollen sauber zu trennen. Wenn man sie vermengt, weckt man vor allem bei denen, die eine andere Position vertreten, sehr leicht den Eindruck, parteiisch zu sein und die Diskussion mit unfairen Mitteln in die gewünschte Richtung zu lenken – was einem schnell offenen oder verdeckten Unwillen und den Vorwurf der "Demokratur" einbringt.

  • Die Rollen sauber trennen
  • Diese Rollentrennung muss im eigenen Kopf beginnen, denn was man für sich selbst gedanklich nicht klar hat, kann man auch nicht klar und transparent gegenüber anderen leben. Der Schlüssel dazu liegt darin, sich immer darüber bewusst zu sein, in welcher Rolle man gerade agiert – und dies bei Bedarf auch den anderen Beteiligten transparent zu machen: "Ich will zu diesem Vorschlag jetzt mal inhaltlich Stellung nehmen." Oder: "Ein Vorschlag zur Vorgehensweise: Lassen Sie uns diese beiden Themen trennen." Oder auch: "Gut, wir haben dieses Thema jetzt ausgiebig diskutiert, kommen aber zu keinem Konsens. Nun ist es mein Job als Vorgesetzter, eine Entscheidung zu treffen."

  • Transparent machen, in welcher Rolle man gerade agiert
  • Natürlich kann es auch bei einer klaren Rollentrennung passieren, dass manche Mitarbeiter mit der getroffenen Entscheidung unzufrieden sind. Wirkliche Verärgerung entsteht aber nur dann, wenn sie das Gefühl haben, dass die Entscheidung entweder von vornherein feststand oder dass der Vorgesetzte andere Meinungen als seine eigene gar nicht gelten ließ oder sie gar zu unterdrücken versuchte. Dann reagieren die Mitarbeiter bockig: "Wenn Sie an meiner wahren Meinung nicht interessiert sind, dann werde ich Sie künftig damit nicht mehr belästigen." Oder sie sagen gar nichts, sondern ziehen die gleiche Schlussfolgerung für sich im Stillen.

  • Unzufriedenheit möglich, aber kaum Verärgerung
  • Mut zum offenen Diskurs

     

    Die Rollen auch in der "Hitze des Gefechts" sauber auseinanderzuhalten, wird Ihnen freilich nur dann gelingen, wenn Sie ein gewisses Grundvertrauen in eine offene Diskussion haben, genauer in deren Fähigkeit, sowohl einen Erkenntnisfortschritt herbeizuführen als auch eine Annäherung oder zumindest ein besseres Verständnis der wechselseitigen Standpunkte.

  • Offenheit für Hinterfragen
  • Je mehr Sie eingestandenermaßen oder uneingestandenermaßen der Überzeugung sind, im Recht zu sein und ihren Standpunkt unbedingt durchsetzen zu wollen, desto mehr werden Sie zumindest in der Versuchung sein, ihre Macht als Vorgesetzter und Moderator zu nutzen, um mit Ihren Vorstellungen übereinstimmende Meinungen zu fördern und gegenläufige Positionen zu schwächen. Damit aber würden Sie unweigerlich das Gefühl auslösen, ein unfaires Spiel zu spielen – was im Zweifelsfall nicht nur Ihr Ansehen und Ihre Glaubwürdigkeit untergraben würde, sondern auch die Loyalität Ihrer Mitarbeiter und deren Bereitschaft, die von Ihnen durchgedrückten Entscheidungen vorbehaltlos umzusetzen.

  • Manipulation gefährdet Glaubwürdigkeit
  • Dabei gibt es eigentlich keinen Grund, eine offene Diskussion zu scheuen, bloß weil man bereits eine klare Meinung hat: Entweder hält diese klare Meinung der Diskussion stand – dann hat sie sozusagen ihre Feuertaufe bestanden, und Sie können sich noch sicherer sein, dass Ihre Position richtig oder zumindest vertretbar ist. Oder es kommen so gravierende Einwände und Gegenargumente, dass Sie diese Meinung redlicherweise nicht aufrechterhalten können. Das mag unangenehm sein und sich vielleicht sogar wie eine Niederlage anfühlen – aber eines ist noch unangenehmer als seine Meinung ändern zu müssen, nämlich wider alle Gegenargumente an ihr festzuhalten und damit in Probleme zu laufen, die alle anderen vorhergesehen und vorhergesagt haben.

  • Der Belastbarkeitstest
  • Die eigene Überzeugung auf den Prüfstand stellen

     

    Wer mehr Wert auf gute Entscheidungen legt als darauf, seinen Standpunkt durchzusetzen, sollte daher eine offene Diskussion gerade dann suchen, wenn er bereits eine klare Meinung hat: Der Diskurs wird dann zum Belastbarkeitstest, der zeigt, ob die eigene Sichtweise als tragfähige Basis für einen rationalen Konsens taugt. So betrachtet, ist der einzige plausible Grund, einer offenen Diskussion auszuweichen, die Befürchtung oder Vorahnung, dass die eigene Meinung diese Diskussion nicht überleben wird.

  • Überprüfung der Basis für einen rationalen Konsens
  • Aber wenn man mit einer klaren Position in die Diskussion geht und am Ende auch so entscheidet, werden einem die Mitarbeiter dann nicht vorwerfen, dass die eigene Entscheidung von vornherein feststand? Nicht, wenn sie ihre Einwände und Gegenargumente in der Diskussion nicht nur vorbringen konnten, sondern eine ernsthafte Beschäftigung mit ihnen erlebt haben. Um diese inhaltliche Auseinandersetzung geht es: Nicht darum, die abweichenden Meinungen der Mitarbeiter zu ertragen, sondern darum, sich ernsthaft mit ihren Gründen zu beschäftigen.

  • Ernsthafte Auseinandersetzung mit anderen Meinungen
  • Wenn Sie Sorge haben, Ihre Mitarbeiter könnten Ihnen hinterher diesen Vorwurf machen, liegt die beste Lösung wohl in der Flucht nach vorn: "Leute, ich habe bereits eine klare Meinung zu diesem Thema. Und ich möchte die Diskussion mit Ihnen dazu nutzen, die Belastbarkeit dieser Auffassung zu testen und zu überprüfen, ob ich sie aufrechterhalten kann oder ob ich sie korrigieren muss." Nach einer solchen Einleitung herrschen klare Verhältnisse, und niemand kann sagen, er hätte nicht gewusst, woran er ist.

  • Die Karten auf den Tisch legen
  • Wann eine personale Trennung der Rollen empfehlenswert ist

     

    Wenn man die Doppel- oder Mehrfachrolle als Moderator und Vorgesetzter bewusst lebt und transparent mit ihr umgeht, wird sie trotz ihrer inhärenten Widersprüchlichkeiten ausfüllbar. Trotzdem gibt es Situationen, in denen es klüger ist, die Rollen zu trennen – und zwar einfach dann, wenn es für eine Person zu viel, zu komplex und/oder zu anstrengend ist, sie nebeneinander auszufüllen. Das gilt insbesondere für Meetings, die sehr lange dauern (Faustregel: länger als einen halben Tag) sowie für Veranstaltungen mit einer großen Teilnehmerzahl (Faustregel: mehr als 12, spätestens aber ab 18). Ein zusätzlicher Grund, der für eine Trennung der Rollen spricht, ist, wenn schwierige, heikle, konfliktträchtige Themen anstehen, wie etwa die Klärung von Spannungen zwischen Abteilungen.

  • Gefahr der Überforderung
  • Das hat einen einfachen Grund: Gruppen arbeiten in der Regel besonders gut und konstruktiv, wenn sie sich gut, sicher und wohlwollend geführt fühlen. Eine größere Gruppe aufmerksam zu führen, ist aber Arbeit – und Arbeit kostet Kraft. Das wiederum führt nach einer gewissen Zeit dazu, dass man ermüdet und infolgedessen nicht mehr so konzentriert und präsent ist – was sich wiederum mit sicherer und aufmerksamer Führung ausschließt.

  • Unvermeidliche Ermüdung beeinträchtigt Konzentration
  • Wenn die Führung aber nicht mehr aufmerksam ist, merken Gruppen das in der Regel schnell – und werden unruhig. Dann muss sich der Leiter zusammenreißen und rasch wieder "Ruhe in die Gruppe bringen", was ihm vermutlich gelingt, aber zusätzliche Kraft kostet. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass seine Konzentration nach erfolgtem "Einfangen" der Gruppe erneut absackt – worauf die Unruhe alsbald erneut wächst …

  • Aufkommende Unruhe
  • Ein solches Spiel ist auf die Dauer kaum zu gewinnen. Es ist daher falscher Ehrgeiz, sich bei der Leitung eines längeren Workshops mit einer großen Gruppe zu viel zuzumuten. Die Folgeschäden einer vermasselten Veranstaltung sind weit größer als die Kostenersparnis, die aus dem Verzicht auf eine (externe oder interne) Moderation resultiert.

  • Teure Sparsamkeit
  • Wer einigermaßen geübt ist, für den ist es keine Kunst, ein zweistündiges Meeting in der Doppelrolle als Vorgesetzter und Moderator zu leiten. Ein halber Tag ist grenzwertig, selbst wenn keine besonders heiklen oder konfliktträchtigen Themen anstehen. Alles, was darüber hinausgeht, ist ein unnötiges Risiko. Die Leitung einer Gruppe erfordert einfach Konzentration, und die kann ein Einzelner, unbeschadet seiner sonstigen Fähigkeiten, nicht unbegrenzt aufbringen.

  • Ein halber Tag ist die Grenze
  • Überdies hat die personale Trennung der Rollen den Vorteil, dass sie Führungsinterventionen von der Steuerung des Ablaufs entkoppelt. Gerade bei größeren Veranstaltungen gibt es zuweilen die Notwendigkeit, von Seiten der Führung zu intervenieren, um zusätzliche Informationen zu geben, Stellung zu beziehen oder auch, unangemessene Äußerungen einzelner Teilnehmer zurückzuweisen. Das geht einfacher, wenn nach einer solchen klaren Ansage der Moderator übernimmt und in den planmäßigen Ablauf der Veranstaltung zurückführt, als wenn der Vorgesetzte nach seiner Intervention selbst "irgendwie die Kurve kriegen muss".

  • Entkoppelung von Führungs-interventionen
  • Sorgfältige Abstimmung erforderlich

     

    Allerdings sind längst nicht alle Probleme gelöst, wenn man für eine größere und/oder längere Veranstaltung einen externen (oder internen) Moderator engagiert. Vielmehr verwandelt sich das Problem der Konzentration damit in eines der Koordination. Denn nichts ist fataler als wenn sich der Vorgesetzte und der Moderator gegenseitig ins Gehege kommen und sich beispielsweise offensichtlich uneins sind, wie mit einer unerwarteten Entwicklung umgegangen werden soll. Das ist zwar für die übrigen Teilnehmer eine willkommene Abwechslung im grauen Alltag, doch für die Protagonisten ist es eine Situation, aus der sie, je länger sie dauert, desto schwerer ohne Blessuren herauskommen.

  • Koordination von Vorgesetztem und Moderator
  • Eine gute (und gemeinsame!) Vorbereitung ist daher unerlässlich. Es genügt dafür nicht, wie es häufig geschieht, dass der Moderator einen Vorschlag für den Ablauf macht, den der Auftraggeber dann mit geringen Modifikationen "durchgewinkt". Vielmehr sollten sich die beiden intensiv darüber austauschen, was die Ziele der Veranstaltung sind, aber auch, was die Ausgangslage und ihre Vorgeschichte ist, einschließlich allfälliger Konflikte und sonstiger Altlasten. Denn je weiter von außen der Moderator kommt, desto weniger ist er mit den Interna vertraut – was ihm zwar die Chance eröffnet, "dumm zu fragen", aber auch das Risiko, in Fettnäpfchen zu treten oder ungewollt auf Empfindlichkeiten herumzutrampeln.

  • Ziele, Ausgangslage, Vorgeschichte, Empfindlichkeiten
  • Da man nicht alle Entwicklungen vorhersehen und sich auf sie vorbereiten kann, sind darüber hinaus klare Absprachen zwischen Chef und Moderator erforderlich, wie mit unerwarteten und ungeplanten Ereignissen umgegangen werden soll, wie zum Beispiel die Balance zwischen dem Einhalten des Zeitplans und dem Eingehen auf zusätzliche Themen oder unerwartet großen Diskussionsbedarf gefunden werden soll. Oder welche Spielregeln gelten sollen, wenn unterschiedliche Vorstellungen zum weiteren Vorgehen auftreten. In solchen Fällen ist es nützlich, vorher vereinbart zu haben, eine Auszeit zu nehmen, wenn man sich nicht binnen kürzester Zeit auf offener Bühne verständigen konnte.

  • Absprechen, wie mit unerwarteten Entwicklungen umgegangen wird
  • Geklärt werden sollte vorab auch, ob der Vorgesetzte sich an die Reihenfolge der Wortmeldungen halten muss oder ob er das Recht haben soll, außer der Reihe das Wort zu ergreifen. Letzteres wirkt auf den ersten Blick partiarchalisch, kann aber sehr sinnvoll sein (und ist auch in manchen Geschäftsordnungen so vorgesehen), weil es zum Beispiel hilft, nutzlose Diskussionen unter falschen Prämissen zu verhindern. Aber eine solche Regel sollte den Teilnehmern vorher bekanntgegeben werden, damit bei ihnen nicht der Eindruck entsteht, der Chef hielte sich nicht an die Regeln und der Moderator sei zu schwach (oder zu feige), um sich gegen ihn durchzusetzen. (Was unweigerlich dazu führen würde, dass auch andere versuchen werden, sich vorzudrängen: "Gleiches [Un-]Recht für alle!")

  • Rederecht des Vorgesetzten außer der Reihe
  • Nur wenn sich Vorgesetzter und Moderator keine Sorge um den jeweils anderen machen müssen, tritt der gewünschte Entlastungseffekt ein. Dann kann sich der Vorgesetzte auf die Inhalte konzentrieren und sich bei Bedarf einschalten, ohne sich parallel dazu merken zu müssen, wer sich noch und in welcher Reihenfolge gemeldet hat. Und der Moderator ist von den Inhalten entlastet und kann sich voll auf den Ablauf, das Vorgehen und die Atmosphäre im Raum konzentrieren. Das ist Arbeit genug für zwei Personen: Beide werden auch dann nicht langweilen.

  • Vorbedingungen für Entlastung

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  • Für ein produktives Gesprächsklima sorgen

     

    Gleich ob in der Doppelrolle oder mit verteilten Rollen, eine zentrale Aufgabe kommt dem Moderator jenseits aller Konzepte, Methoden und Ablaufpläne zu, nämlich für ein produktives Diskussionsklima zu sorgen – und zwar von Anfang an und über alle Etappen des Workshops hinweg bis zu seinem guten Abschluss. Dabei geht es um mehr als um das bloße Wohlbefinden der Teilnehmer. Denn eine Gesetzmäßigkeit werden wohl alle bestätigen, die schon viele Workshops und Veranstaltungen miterlebt haben: Es gibt einen klaren Zusammenhang zwischen der Qualität der Ergebnisse und dem "Klima", der "Stimmung" oder "der Arbeitsatmosphäre", in der die Veranstaltung ablief.

  • Aktives Management des Klimas
  • "Menschen unter Druck denken nicht schneller", haben die Projektmanagement-Gurus Tom DeMarco und Timothy Lister in ihrem lesenswerten Buch Bängentango geschrieben – aber das ist noch nicht die ganze Wahrheit: Menschen unter Stress denken schlechter und vor allem in eine andere Richtung: Sie denken nicht mehr primär darüber nach, wie sie die gemeinsame Aufgabe voranbringen könnten, sondern wie selbst bei der Sache wegkommen: wie sie eine gute Figur machen und andere beeindrucken können, aber zumindest keine Prügel bekommen.

  • Menschen unter Druck denken in andere Richtungen
  • Wenn wir uns dann noch klarmachen, dass Druck nur eine beschönigende Umschreibung von Angst ist, dann wird klar: Eine zentrale Aufgabe der Moderation besteht darin, ein angstfreies, wohlwollendes, ermutigendes Arbeitsklima zu schaffen: frei von der Angst, über den Tisch gezogen, nicht ernst genommen, öffentlich blamiert, niedergemacht, für zusätzliche Aufgaben verhaftet oder sonst etwas zu werden.

  • Ein angstfreies, ermutigendes Klima schaffen
  • In Gruppen, die sich kennen und gegenseitig vertrauen, sind solche Ängste in der Regel kein großes Problem; sie können aber sehr ausgeprägt sein in Gruppen, die sich noch nicht gefunden haben, zerstritten sind oder sich gegenseitig belauern. Auch auf obersten Ebenen findet da oft ein regelrechtes "Managementtheater" statt, in dem Fragen der eigenen Selbstdarstellung und Positionierung das Interesse am Fortschritt der Sache völlig in den Hintergrund drängen.

  • Gruppen, die sich noch nicht gefunden haben
  • Doch eigentlich wollen die meisten Menschen ja gar nicht ständig kämpfen, und vor allem wollen sie nicht permanent wachsam und in permanenter Verteidigungsbereitschaft sein müssen. Aber solange das Risiko besteht, angegriffen zu werden, weil man in fremder Umgebung ist und/oder in Anwesenheit von Leuten, "vor denen man sich hüten muss", sind sie es sicherheitshalber doch. Also sitzen alle oder zumindest manche mental in voller Ritterrüstung da und schüchtern sich gegenseitig ein.

  • Vor allem zu Beginn oft defensive Grundhaltung
  • Für eine gute Einstimmung sorgen

     

    Das heißt, der Moderator kann viel für die Qualität der Ergebnisse (!) tun, wenn es ihm gelingt, von Anfang an ein freundliches, wohlwollendes und konzentriertes Klima zu schaffen. Auch wenn es angesichts des selbstbewussten Auftretens vieler Mitarbeiter und Führungskräfte erstaunlich klingen mag: Erste Priorität sollte dabei haben, möglichst jede Bedrohlichkeit aus der Situation herauszunehmen, damit niemand "auf der Hut" und bereit zu sofortiger Selbstverteidigung oder einem Gegenangriff sein muss. Das gilt vor allem dann, wenn die Ausgangslage für den Workshop, aus welchen Gründen auch immer, angespannt ist.

  • Bedrohlichkeit herausnehmen
  • Das beste Mittel dazu ist wohl, mit den Teilnehmern schon vor dem offiziellen Beginn informell ins Gespräch zu kommen und sie dabei miteinander bekannt zu machen. Was wiederum voraussetzt, dass der Moderator rechtzeitig vor Beginn des Workshops zugegen ist und seine Vorbereitungen abgeschlossen hat, damit er Zeit hat, die Teilnehmer zu begrüßen und sie in ein Gespräch zu verwickeln. Wenn sich Teilnehmer untereinander nicht kennen, ist auch wichtig, sie miteinander bekannt zu machen und ins Gespräch zu bringen.

  • Fremde Teilnehmer im Vorfeld ins Gespräch verwickeln
  • Wenn sich in dem Gespräch zwei oder mehrere "Lager" begegnen – es müssen keine feindlichen sein; es reicht, dass sie in einem gewissen Spannungsverhältnis zueinander stehen –, dann ist es empfehlenswert, die Häuptlinge der beiden Lager zu bitten, ebenfalls rechtzeitig vor Beginn des Workshops da zu sein und sich ebenfalls an der Begrüßung und dem Beziehungsaufbau beteiligen. Wichtig ist, dass dabei jeder von ihnen vorrangig zu den Teilnehmern der jeweils anderen Seite(n) einen Kontakt aufbaut. Wenn das auf freundliche und wohlwollende Weise geschieht, entkrampft es die Situation enorm.

  • Begrüßung durch die jeweiligen Häuptlinge
  • Einen wichtigen Beitrag zur Entspannung leistet es auch, gleich zu Beginn die Ziele des Workshops oder der Veranstaltung sowie einen schlüssigen, nachvollziehbaren Ablaufplan vorzustellen. Gerade auf fremdem Terrain sind viele Leute nervös, was da auf sie zukommt und ob sie das Programm möglicherweise in Verlegenheit bringen oder schlecht aussehen lassen könnte. Wenn sie wissen, wie der Workshop ablaufen wird, und den Eindruck haben, in guten Händen zu sein, entspannen sie sich – was wiederum nicht nur ihrem Wohlbefinden zuträglich ist, sondern auch den Zielen und der Effektivität der Veranstaltung.

  • Klare Ziele, nachvollziehbarer Ablaufplan
  • Die Atmosphäre, in der ein Workshop oder eine Veranstaltung beginnt, ist maßgeblich davon geprägt, was vor deren Beginn getan oder unterlassen wurde. Die gute Nachricht daran ist, dass das Arbeitsklima auf diese Weise ein gutes Stück planbar und gestaltbar ist und nicht einfach bloß von der Gunst des Augenblicks abhängt. Man kann mit etwas Engagement und Sorgfalt selbst eine Menge dafür tun, dass eine Veranstaltung gut beginnt – oder zumindest so gut wie unter den gegebenen Umständen möglich. Die schlechte Nachricht ist, dass man sich die Zeit dafür nehmen und es tatsächlich machen muss, statt sich einfach und zeitsparend auf sein Improvisationsgeschick zu verlassen.

  • Eine gute Atmosphäre ist machbar
  • Zu Beginn Taxieren der Führung

     

    So gut die Einstimmung im Vorfeld war, die ersten Worte können alles verderben. Gerade zu Beginn achten die Teilnehmer nicht unbedingt bewusst, aber dennoch sehr aufmerksam weniger auf die Inhalte als auf die mitschwingenden Beziehungssignale. Besonders wichtig: Werden sie wertschätzend und als Gleichwertige behandelt, oder stellt sich der Moderator und/oder der Vorgesetzte unausgesprochen über sie – sei es, dass er sie in wohlwollendem Paternalismus bevormundet oder dass er die Rolle des "strengen Vaters" einnimmt, der den Teilnehmern vorzuschreiben beansprucht, wie sie sich zu benehmen haben.

  • Hohe Wachsamkeit für Beziehungssignale
  • Wenn die Teilnehmer sich unangemessen angesprochen fühlen, reagieren sie mit Unmut. Und zwar meist nicht mit einer offenen Rebellion, denn das wäre in einem unbekannten Umfeld zu riskant, typischerweise eher mit unwilligem Gemurmel oder mit abweisendem Schweigen. Die Rebellion kommt unter Umständen später, wenn die Teilnehmer die Kräfteverhältnisse besser einschätzen können und sich eine günstige Gelegenheit dafür bietet. Aber auch so besteht die Gefahr, die Teilnehmer früh zu verlieren, wenn man sie in unangemessener Weise anspricht. Dann sind sie sozusagen in innerer Opposition.

  • Unmut, Rebellion und trotzige Reaktionen
  • In den ersten Minuten wollen die Teilnehmer vor allem herausfinden, ob sie sich der jeweiligen Führung anvertrauen können – vermutlich ein Reflex, der sich in der Evolution herausgebildet hat. Denn in früheren Zeiten konnte es über Leben oder Tod entscheiden, ob man "in guten Händen" war – doch auch noch heute ist es nicht unwichtig. Dafür sind zwei Gesichtspunkte zentral: Zum einen, ob der oder die jeweiligen Anführer "stark genug" sind, um sowohl die Gruppe im Griff zu haben als auch den bevorstehenden Herausforderungen gewachsen zu sein, zum anderen, ob sie es "gut mit mir bzw. uns meinen", ob man ihnen also vertrauen kann.

  • Taxieren der Führung
  • Dieser doppelte Test auf Führungsstärke und Vertrauenswürdigkeit ergibt in jeder Hinsicht Sinn: Wenn jemand freundlich und wohlwollend ist, aber keine Orientierung vermittelt und/oder sich gegenüber der Gruppe nicht durchsetzen kann, dann mag er ein netter Kerl sein, aber seiner Führung würde man sich trotzdem besser nicht anvertrauen. Wenn er umgekehrt durchsetzungsstark ist und weiß wohin er will, aber zweifelhafte Absichten verfolgt oder mit einem selbst in unangemessener Weise umgeht, ist man ebenfalls gut beraten, sich seiner Führung nicht anzuvertrauen. Deshalb ist es normal und nicht weiter beunruhigend, dass Gruppen den Moderator testen, bevor sie sich in seine Hände begeben.

  • Doppelter Test
  • Zur Offenheit ermutigen

     

    Für die Offenheit der Diskussionen spielt eine wichtige Rolle, ob man sich als Teilnehmer darauf verlassen kann, von dem Moderator "geschützt" zu werden, wenn man einen Standpunkt vertritt, der anderen Teilnehmern und/oder dem Vorgesetzten nicht gefällt. Wenn man in einem solchen Fall mit Rückendeckung rechnen kann, kann man es riskieren, offen zu reden; wenn der Moderator es dagegen zulässt, dass die Gruppe – oder der Vorgesetzte – über einen herfällt und einen zerfleischt, wird man sich klugerweise mit Vorsicht und Zurückhaltung äußern und sich im Zweifel daran orientieren, was die jeweiligen Platzhirsche hören wollen.

  • Schutz abweichender Meinungen
  • Diese indirekte Ermutigung zur Offenheit wiederum funktioniert nur, wenn der Schutz "unbedingt" ist, also unabhängig von der inhaltlichen Qualität der Äußerung sowie davon, ob der Moderator bzw. der Vorgesetzte mit ihr einverstanden ist. Denn sonst wird Offenheit zum Glücksspiel: Wenn ich aufs richtige Pferd gesetzt habe, habe ich Rückendeckung – wenn nicht, bekomme ich Prügel. Diese Wette wird vielen zu riskant sein, zumal man so viel dabei auch wieder nicht gewinnen kann.

  • Schutz (fast) unabhängig vom Inhalt
  • Ein Grenzfall sind dabei Äußerungen, die eindeutig unangemessen sind und nach einer deutlichen Zurückweisung verlangen, weil sie zum Beispiel beleidigend, destruktiv oder diskriminierend sind. Auch sie unter den Schutz des Moderators zu stellen, würde heißen, ihnen Legitimation zu verleihen. Allerdings ist es nicht ganz einfach, die Grenze zu ziehen – erst recht nicht in der spontanen Reaktion, wenn man keine lange Bedenkzeit hat. Sinnvoll kann in solchen Fällen sein, zwischen Form und Inhalt zu trennen und die Form deutlich zu beanstanden, aber eine Klärung des sachlichen Kerns zu versuchen: "Sie haben das jetzt in sehr zorniger, aggressiver Weise vorgetragen. Ich wäre Ihnen und allen hier dankbar, wenn wir auf persönliche Angriffe und Beleidigungen verzichten könnten. Trotzdem würde mich interessieren: Was ist es denn, das Sie so auf die Palme bringt?"

  • Umgang mit Grenzfällen
  • Manchmal wird man als Moderator auch von Vorgesetzten gebeten oder aufgefordert, bestimmte Dinge aus den Teilnehmern "herauszukitzeln". Sofern damit nicht bloß Aussagen gemeint sind, welche die Vorgesetzten gerne hören, die Teilnehmer aber partout nicht sagen wollen, besteht das "Herauskitzeln" zum guten Teil darin, eine Atmosphäre zu schaffen, in der man nicht riskiert, niedergemacht zu werden, wenn man etwas sagt, was manchen Platzhirschen nicht gefällt. Und selbst wenn die Vorgesetzten bestimmte Dinge gerne hören wollen, kann das Herauskitzeln auch darin bestehen, eine Atmosphäre zu schaffen, in der es den Teilnehmern möglich ist, dem Vorgesetzten endlich einmal zu sagen, aus welchen Gründen sie bestimmte von ihm gewünschte Aussagen nicht machen wollen.

  • "Herauskitzeln" von Aussagen
  • Den möglichst goldenen Mittelweg finden

     

    Generell hat der Moderator die Aufgabe, die Diskussion auf "optimaler Betriebstemperatur" zu halten. Glücklicherweise muss dabei hier nicht ein exakter Messwert angesteuert werden: Es gibt einen recht breiten Korridor, in dem sachlicher Fortschritt möglich ist. Nur wenn die Diskussion diesen Korridor verlässt, sollte der Moderator mit geeigneten Fragen oder Bemerkungen intervenieren.

  • Auf optimaler Betriebstemperatur halten
  • Wichtig ist immer auch, sowohl die Zeit im Auge zu behalten als auch den inhaltlichen Diskussionsverlauf, um rechtzeitig zu erkennen, wann Punkte ausdiskutiert sind. Gruppen werden schnell ungeduldig, wenn die Diskussion zu lange bei einem Thema verharrt, und drängen den Moderator dann erst mit nonverbalen Signalen, später auch mit Worten, das Thema "endlich" abzuschließen. Umgekehrt haben Einzelne oft noch das dringende Bedürfnis, etwas zu diesem Thema zu sagen.

  • Zeit und Inhalte im Auge behalten
  • Es ist nicht immer ganz einfach, beides gegeneinander auszubalancieren, und es hilft vielleicht, sich klar zu machen, dass es dabei keine "richtige" Lösung gibt. Vielmehr geht es hier darum, einen Mittelweg zu finden, der oft keine der beteiligten Seiten hundertprozentig zufrieden stellt, aber auch niemanden völlig vor den Kopf stößt. Trotzdem werden manchmal die einen maulen, man habe sie abgewürgt, während die anderen lästern, es sei längst alles gesagt, nur noch nicht von jedem. Mit beiden Beschwerden muss man als Moderator zuweilen leben; sie dienen meist eher dem Abbau aufgestauter Frustration.

  • Unterschiedliche Intentionen ausbalancieren
  • Wenn es Ihnen so ergeht, haben Sie nicht zwangsläufig etwas falsch gemacht, sie haben nur beide Seiten ein wenig frustriert – was angesichts widersprüchlicher Erwartungen vielleicht sogar unvermeidlich war. Zwar kann man immer darüber streiten, ob man die Linie vielleicht etwas weiter links oder etwas weiter rechts hätte legen sollen, doch das ändert nichts daran, dass keine Linie, wo immer man sie zieht, allen Beteiligten zu hundert Prozent gefallen wird. Nur in der Forderung, man hätte die Diskussion etwas straffer führen sollen, sind sich alle einig – außer natürlich an den Stellen, an denen sie selbst unbedingt noch etwas sagen mussten.

  • Es gibt keine perfekte Lösung
  • Oft hilft eine gute Zwischenzusammenfassung den Teilnehmern, Themen oder Diskussionsabschnitte als erledigt hinter sich zu lassen. Das verlangt einige Konzentration, aber die Mühe lohnt sich. Denn wenn es gelingt, den Stand der Dinge so zusammenzufassen, dass sich darin alle wiederfinden, erübrigt sich die Notwendigkeit, Aussagen noch einmal zu wiederholen und zu bekräftigen. Das gelingt natürlich umso besser, je präziser die Zusammenfassung den erreichten Konsens trifft, aber selbst eine unvollständige oder nicht ganz treffende Zusammenfassung hilft oft, die Diskussion auf die Punkte zu reduzieren, die noch korrigiert werden müssen.

  • Beschleunigung durch Verlangsamen
  • Workshops und Veranstaltungen positiv abschließen

     

    Die letzte Aufgabe des Moderators besteht schließlich darin, den Workshop oder die Veranstaltung positiv abschließen – oder genauer: so positiv, wie unter den gegebenen Umständen möglich, ohne zu lügen. Eine gescheiterte Veranstaltung im Schlusswort entgegen allen Fakten zum Erfolg zu erklären, bringt nichts und ist bloß ärgerlich. Dennoch macht es einen Unterschied, ob man den Akzent zum Abschluss auf das Erreichte oder auf das nicht Erreichte legt, ob man also etwa sagt: "Leider haben wir unsere Ziele nicht erreicht" oder ob man sagt: "Wir haben zwar nicht alles geschafft, was wir uns vorgenommen hatten, aber wir haben zumindest die folgenden Punkte unter Dach und Fach gebracht: …"

  • Akzent auf das Erreichte
  • Das gilt auch, wenn die Veranstaltung konfliktreich oder sonstwie holprig verlaufen ist. Dann wäre es lächerlich und grotesk, den Verlauf im Nachhinein für harmonisch und reibungslos zu erklären, aber es gibt trotzdem die Möglichkeit, der Sache – ohne Verfälschung der Fakten! – etwas Positives abzugewinnen: "Es war wahrscheinlich notwendig, dass die bestehenden Spannungen einmal auf den Tisch gekommen sind, und es schadet auch nichts, dass dabei ein paar offene Worte gefallen sind. Nun haben wir ein klareres Bild, wo wir stehen, und können und müssen uns auf dieser Basis neu sortieren."

  • Tatsachen nicht verfälschen, aber konstruktiv bewerten
  • Das Prinzip dahinter ist einfach: Da die Teilnehmer den Workshop oder die Veranstaltung ja alle miterlebt haben, bringt es nichts, die Realität zu begradigen. Man muss die Kontroversen nicht detailliert aufzählen, kann und darf aber sehr wohl die gemeinsam erlebte Grundstimmung benennen. Da aber im Leben nicht die Tatsachen zählen, sondern unsere Meinungen über die Tatsachen, spielen jedoch die Bewertungen eine entscheidende Rolle. Wenn die Diskussion sehr kontrovers war, ist das eine Tatsache, die alle Teilnehmer selbst miterlebt und empfunden haben. Die entscheidende Frage ist aber: "Was soll ich als Teilnehmer davon halten, dass die Diskussion so kontrovers war?" Für diese rückblickende Bewertung hat es Gewicht, ob der Vorgesetze und/oder der Moderator diese Kontroversen positiv oder negativ bewerten.

  • Fakten benennen, konstruktive Bewertung vornehmen
  • Deshalb kommt es auch auf den Abschluss an. Falls Moderation und Führungsverantwortung in getrennten Händen lagen, sollten die beiden schon vor der Veranstaltung absprechen, wer von ihnen das Schlusswort spricht. Im Normalfall liegt es bei dem operativen Vorgesetzten, der den Verlauf und die erreichten Ergebnisse dann auch inhaltlich bewerten kann und sollte – wie gesagt, mit dem Akzent auf dem Erreichten. Dabei kann er, sofern nicht offensichtlich ungerechtfertigt, mit einem Dank an den Moderator schließen. Der Moderator kann sich dann noch bei der Gruppe bedanken, sollte das aber eher knapp halten – wobei ihm die inzwischen eingetretene eigene Erschöpfung vermutlich eine Hilfe ist.

  • Rollenverteilung vorab festlegen
  • Die Dokumentation, die häufig als die letzte Pflicht des Moderators angesehen wird, ist streng genommen keine Moderationsaufgabe mehr, sondern eine zusätzliche Dienstleistung. Nützlich ist, sich vorab Gedanken zu machen, wofür diese Dokumentation weiter verwendet werden soll. In der Regel bringt es nichts, (kaum leserlich) Fotografien der Pinnwände und Flipcharts routinemäßig an alle Teilnehmer zu verschicken: Die lassen sie normalerweile nur bis zur nächsten Aufräumaktion in irgendeinem physischen oder elektronischen Ordner vor sich hin gammeln. Wenn geklärt ist, was mit den Ergebnissen weiter geschehen soll, ergibt sich daraus auch, wer welche Aufbereitung der Ergebnisse dafür braucht.

  • Zweckgerichtete Dokumentation statt abfotografierten Pinnwänden

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