Widerstände, Konflikte, Krisen
|
||||||||||||||||
Beziehungskonflikte: Wenn einflussreiche Akteure mit ihrer Rolle hadern |
||||
|
Fortschritt in der Sache gibt es nur auf der Basis tragfähiger zwischenmenschlicher Beziehungen. Angespannte oder belastete Beziehungen erschweren jede Art von Zusammenarbeit – auch und ganz besonders im Change Management. Das gilt nicht nur für das persönliche Verhältnis zwischen den beteiligten Akteuren, sondern auch für Konflikte, die in der Rollenverteilung bzw. in der Projektstruktur angelegt sind. Deshalb sollten Veränderungsvorhaben nach Möglichkeit so konzipiert werden, dass alle Beteiligten mit den ihnen zugewiesenen Rollen einverstanden sein können. Falls dies nicht geht, weil es den Veränderungszielen zuwider laufen würde, bedarf der eingebaute Beziehungskonflikt größter Aufmerksamkeit. |
|
|||
|
Erstaunlich häufig werden Veränderungsprojekte unbedacht oder mit Absicht so konzipiert, dass in ihrer Struktur oder Vorgehensweise ein Konflikt zwischen verschiedenen betrieblichen Gruppierungen angelegt ist. Ein Klassiker aus dieser Modellreihe ist, ein Projekt "bewusst" nur mit jungen, dynamischen Nachwuchskräften zu besetzen und direkt an die Geschäftsleitung anzubinden, um auf diese Weise die so genannte "Lähmschicht" des mittleren Managements zu umgehen. Oder es wird ein "Geheimprojekt" mit externen Beratern und handverlesenen internen Mitstreitern aufgesetzt, um auf diese Weise "ohne Restriktionen in die Zukunft denken zu können" – mit dem unausgesprochenen Ziel, dass die Überlegungen schon sehr weit fortgeschritten sind, bevor die Mitarbeiter und/oder der Betriebsrat davon Wind bekommen. Oder es wird ein Beratungsprojekt ins Leben gerufen, um den tatsächlich oder vermeintlich lahmen Vertrieb in Schwung zu bringen und dem zuständigen Vorstandsmitglied "Feuer unter dem Hintern zu machen". |
|
|||
Gewolltes oder ungewolltes Provozieren eines Machtkampfs |
||||
|
Es bedarf keiner hellseherischen Fähigkeiten, um vorherzusagen, dass dies den Betroffenen nicht gefallen wird. Völlig zu Recht betrachten sie ein solches Vorgehen als Angriff auf ihre Position und ihre Interessen. Infolgedessen werden sie, sobald sich die Gelegenheit bietet, alles in ihren Kräften Stehende tun, um das Vorhaben entweder ins Leere laufen zu lassen oder sich zumindest eine einflussreichere Rolle zu erkämpfen, aus der sie das Projekt in eine ihnen genehmere (bzw. weniger unangenehme) Richtung drängen können. Der Versuch, über die Vorgehensweise und Rollenverteilung eines Projektes eine Kräfteverschiebung im Unternehmen durchzusetzen, mündet daher fast unvermeidlich in einen Machtkampf. |
|
|||
|
Unterschiedliche betriebliche Gruppierungen haben dabei unterschiedliche Widerstandsmuster. Die seltenste Widerstandsform ist in Wirtschaftsunternehmen offene Opposition gegen den Kurs des Top-Managements – das kann sich in den meisten Unternehmen allenfalls der Betriebsrat leisten: Er kann sich mit Verweis auf seine Mitbestimmungsrechte querlegen, wenn ihm etwas gegen den Strich geht oder er die Interessen der Beschäftigten, so wie er sie versteht, beeinträchtigt sieht. Solch offener Widerstand ist für das Top-Management zwar lästig und zeitraubend, hat aber gegenüber anderen Widerstandsformen den unschätzbaren Vorteil, dass man sich mit ihm auseinandersetzen und eine Lösung aushandeln kann. |
|
|||
|
Dagegen wird zum Beispiel der attackierte Vertriebsvorstand höchstwahrscheinlich keinen offenen Widerstand üben. Vermutlich wird er zwar hinter den Kulissen alles versuchen, um das Beratungsprojekt abzubiegen; wenn es aber dennoch eingerichtet ist, wird er eher "Widerstand durch Zustimmung" praktizieren: Verbal wird er sich an die Spitze der Bewegung setzen und erklären, selbstverständlich sei er für jeden Vorschlag offen, der den Absatz zu verbessern hilft – er müsse nur praktikabel sein. Wobei sich in diesem Nachsatz bereits die spätere Konfliktlinie andeutet. Auch das mittlere Management wird kaum offiziell Protest erheben, wenn ein Projekt gezielt an ihm vorbei eingerichtet wird. Vielmehr wird es leise und hinter verschlossenen Türen auch laut murren – und im Übrigen auf seine Stunde warten. Die ist gekommen, wenn es um die konkreten Weichenstellungen zur Umsetzung geht. Dann nutzt es sein fundiertes Detailwissen dafür, sämtliche Vorschläge der Berater und des Projektteams abzublocken und sie, falls sie vom Top-Management trotzdem durchgedrückt werden, in der praktischen Umsetzung scheitern lassen. Mit diesem verzögerten und verdeckten Widerstand ist sehr viel schwieriger umzugehen als mit dem offenen des Betriebsrats. |
|
|||
|
Das heißt nicht, dass man solch einen Beziehungskonflikt auf keinen Fall riskieren darf – es kann Fälle geben, in denen es zur Durchsetzung von Veränderungen sinnvoll oder sogar notwendig ist, einen Konflikt in Kauf zu nehmen und die eigene Macht auszuspielen. Doch wenn Sie diesen Weg einschlagen, sollten Sie erstens genau wissen, worauf Sie sich einlassen, und zweitens eine Strategie haben, wie Sie die Veränderung trotz des absehbaren verdeckten Widerstands zu einem guten Ende führen. Denn ein Projekt so zu konzipieren, dass es das mittlere Management umgeht, ist keine Kunst – die Kunst beginnt dort, wo es darauf ankommt, solch ein Projekt trotz aller Widerstände zum Erfolg zu führen. Frei nach Machiavelli wäre es ein grober Kunstfehler, einen Machtkampf zu provozieren, ohne eine Strategie zu haben, wie man ihn gewinnt. Denn wenn der Versuch scheitert, ist das Ergebnis kein "Unentschieden", sondern ein deutlicher Autoritätsverlust. |
|
|||
Implizites Beziehungsangebot |
||||
|
Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Veränderungsprojekte erfolgreich verlaufen, ist, dass man sich bei deren Konzipierung nicht nur darüber Gedanken macht, was von der Sache her sinnvoll und richtig ist, sondern auch, welche Auswirkungen das ins Auge gefasste Vorgehen auf das bestehende Beziehungsgefüge haben wird. Dabei hilft das folgende Modell. |
|
|||
 Abb.: Unterhalb der Sachebene findet auf der Beziehungebene ein Aushandeln der Rollen statt |
||||
Nur vordergründig läuft beim Start eines Veränderungsvorhabens alles ganz sachlich ab: Das Top-Management gibt vor, in welche Richtung die Veränderung gehen soll, und übernimmt damit die Führung des Prozesses. Darauf verständigt es sich – weiterhin auf der Sachebene – mit allen Beteiligten über die konkrete Vorgehensweise und die Eckdaten der Umsetzung, worauf das Projekt gestartet und Schritt für Schritt umgesetzt wird. |
||||
|
Dass diese Verständigung in der Praxis oft mühsamer ist als erwartet und zuweilen nur zu einem Scheinkonsens führt, liegt daran, dass unterhalb der Sachebene eine wichtige Klärung auf der Beziehungsebene stattfindet (bzw. unterbleibt). Denn mit seiner Vorstellung zum Vorgehen macht das Management den anderen Beteiligten zugleich ein "Beziehungsangebot", also einen (in der Regel unausgesprochenen) Vorschlag für die Rollenverteilung zwischen Top-Management, Projektleiter und Projektteam sowie den übrigen beteiligten und betroffenen Gruppierungen, von denen der Betriebsrat nur die offensichtlichste ist, aber keineswegs die einzige. Eine mindestens ebenso wichtige Rolle spielen meist die mittleren Führungskräfte, die hauptbetroffenen Bereiche und insbesondere deren Meinungsführer. |
|
|||
|
Ein großer Teil der stattfindenden Diskussionen dient unausgesprochen dazu, auszuhandeln, wie die Rollenverteilung tatsächlich gestaltet werden soll, nach welchen Spielregeln man also in diesem Veränderungsprozess (und auch sonst) miteinander umgehen wird. Gerade weil sich diese vier Aspekte in der praktischen Kommunikation unweigerlich vermengen, ist es nützlich, sie wenigstens gedanklich klar auseinanderzuhalten. Alle vier haben ihre Bedeutung – aber das größte Risiko für den Erfolg des Veränderungsvorhabens geht von dem aus, was weitgehend unausgesprochen auf der Beziehungsebene abläuft. |
|
|||
Beziehungsklärung drängt Sachinhalte in den Hintergrund |
||||
Sehen wir uns diesen Ablauf einmal genauer an. Am Anfang jedes Veränderungsprozesses steht (1) Führung: Jemand erklärt, dass er im Unternehmen oder in seinem Verantwortungsbereich etwas verändern möchte – und übernimmt damit die Führung des Vorhabens. Meistens ist dies ein Mitglied des Top-Managements; prinzipiell kann dies aber auch eine mittlere Führungskraft, eine Stabsabteilung oder sogar ein einfacher Mitarbeiter sein. (Auch wenn letzteres in realistischer Einschätzung der eigenen Einflussmöglichkeiten in der Praxis selten ist.) Zuweilen ergreift auch der Betriebsrat bzw. dessen Vorsitzender die Initiative – am ehesten dann, wenn das Management bei einem wichtigen Thema ein Vakuum gelassen hat. Was zugleich den kritischen Punkt dieser "Führung von unten" deutlich macht: Sie weist oftmals auf ein Führungsdefizit von oben hin – und bringt damit fast zwangsläufig die Verantwortlichen in Verlegenheit. Wie auch immer: Ohne Führungswillen, also ohne dass jemand weiß, was er (verändern) will, und die Initiative ergreift, kommt kein Veränderung zustande. |
||||
|
Mit der Bekanntgabe der Ziele und der beabsichtigten Vorgehensweise macht der Initiator der Veränderung den anderen Beteiligten zugleich ein (2) Beziehungsangebot: Ausgesprochen oder unausgesprochen weist er ihnen bestimmte Plätze und Rollen in dem Veränderungsprozess zu – und sei es auch nur als passiv Betroffene ohne eigene Einflussmöglichkeiten. Dieses Beziehungsangebot fällt so lange kaum auf, wie es sich eng an die bestehende Rollenverteilung anlehnt. Doch rückt es sofort ins Zentrum der Aufmerksamkeit, wenn es in die bestehende Rollenverteilung eingreift und sie verändert (bzw. verändern würde, wenn es akzeptiert würde). Wenn etwa ein mittlerer Manager eine Initiative startet, die deutlich über seinen eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus reicht, beispielsweise eine Optimierung des übergreifenden Planungsprozesses vorschlägt, dann lautet das implizite Beziehungsangebot, auch ein Stück Führung gegenüber Kollegen und Vorgesetzten zu übernehmen. Was natürlich nicht verboten ist – aber nur dann funktionieren wird, wenn ihm diese Rolle von den anderen Beteiligten zugestanden wird. |
|
|||
|
Wann immer eine Initiative die bestehenden Rollen und Kräfteverhältnisse in Frage stellt, reagieren alle anderen Beteiligten – Top-Management und mittlere Führungsebenen ebenso wie Mitarbeiter und Betriebsrat – nicht in erster Linie auf den sachlichen Inhalt der Initiative, sondern auf das Beziehungsangebot. Das heißt, ihre Aufmerksamkeit gilt vorrangig der Frage, ob sie akzeptieren sollen, dass der Initiator die von ihm angestrebte Rolle übernimmt, und ob sie bereit sind, die ihnen angebotene Rolle zu akzeptieren. Das (3) "Aushandeln der Rollen" wird von drei Dringen beeinflusst: Erstens davon, ob den anderen Beteiligten diese Rollenverteilung zusagt oder ob sie ihnen zu wenig bzw. dem Initiator zu viel Bedeutung gibt; zweitens davon, wie ihnen die vorgeschlagenen Spielregeln kommuniziert werden; drittens davon, welche Mittel und Möglichkeiten sie sehen, eine unerwünschte Rollenverteilung abzuwehren. Den Hintergrund bildet die jeweilige Unternehmenskultur. In manchen Unternehmen heißt es in solchen Fällen eher: "Also gut, dann machen Sie mal!", in anderen kommt reflektorisch die Abwehrreaktion: "Wie kommen Sie überhaupt dazu?!" |
|
|||
|
Nehmen wir beispielsweise an, eine Veränderungsinitiative geht vom Betriebsrat aus und bezieht sich nicht, wie üblich, auf Personalangelegenheiten, sondern auf die Entwicklung neuer Produkte oder eine Kundenbefragung. Dann steht die Geschäftsleitung unausweichlich vor der Frage, ob sie dies als Kritik an ihrer eigenen Arbeit verstehen muss und ob sie dem Betriebsrat diese "Einmischung in ihre inneren Angelegenheiten" zugestehen will. Die Klärung dieses Beziehungskonflikts hat in der Realität absoluten Vorrang vor der Frage, ob der Vorschlag sachlich sinnvoll ist. Wie es weitergeht, hängt einerseits von dem grundsätzlichen Selbstverständnis der Geschäftsleitung ab, andererseits von den Kräfteverhältnissen im Betrieb, drittens von der Absicht und dem Ton, in dem der Betriebsrat seinen Vorschlag eingebracht hat. Je aggressiver und vorwurfsvoller die Begleitgeräusche, desto sicherer wird die Geschäftsleitung den Vorschlag schon um ihrer Selbstbehauptung willen ablehnen. Umgekehrt kann ein konzilianter und konstruktiver Ton unter Umständen bewirken, dass die "Grenzüberschreitung" – möglicherweise mit leisem Knurren – zugelassen wird. |
|
|||
|
||||
Der schwierige Weg zur Sacharbeit |
||||
|
In aller Regel werden solche Beziehungskonflikte nicht offen thematisiert. Zwar heißt es möglicherweise im engeren Kreise der Geschäftsleitung: "Das wäre ja noch schöner, wenn wir uns vom Betriebsrat die Gesetze des Handelns aus der Hand nehmen ließen! Wer führt denn eigentlich dieses Unternehmen?!" Doch nach außen wird das "Beziehungsproblem" in den seltensten Fällen offen benannt – man kann ja auch schlecht sagen: "Eigentlich wäre der Vorschlag schon sinnvoll, aber wir werden ihm nicht folgen, weil wir nicht zulassen können, dass uns der Betriebsrat unsere Führungsrolle streitig macht!" Stattdessen wird der Vorschlag "rein auf der Sachebene" abgebügelt, indem pseudo-rationale Argumente gegen Ziele, Vorgehen und Zeitpunkt vorgebracht werden – möglicherweise garniert mit einer jovial-herablassenden Überlegenheitspose: "Wir wissen es sehr zu schätzen, dass sich mittlerweile auch unser Betriebsrat um unternehmerisches Denken bemüht." |
|
|||
|
Sofern die Kräfteverhältnisse im Unternehmen klar sind, ist der Vorschlag damit tot, und zwar völlig unabhängig davon, wie sinnvoll er gewesen wäre(!). Wenn sie weniger klar sind – zum Beispiel bei einer Initiative aus der mittleren Führungsebene, die auf den Widerstand der Kollegen trifft –, kann sich eine endlose Debatte entwickeln, die den Charakter einer verdeckten Verhandlung hat und bei der sich sachliche Argumente mit taktischen Manövern zu einem unentwirrbaren Durcheinander vermengen. Allerdings läuft die Zeit in solch einer Patt-Situation gegen die Initiatoren der Veränderung: Wenn der Veränderungsprozess nicht innerhalb kurzer Zeit in Gang kommt, dann kommt er mit großer Wahrscheinlichkeit überhaupt nicht zustande. Wenigstens fürs erste nicht – möglicherweise werden die Karten ja zu einem späteren Zeitpunkt neu gemischt, wenn sich entweder die äußeren Rahmenbedingungen oder die inneren Kräfteverhältnisse geändert haben. |
|
|||
|
Auch Veränderungsinitiativen von oben können heftigen und hinhaltenden Widerstand auslösen, wenn das implizite Beziehungsangebot auf Ablehnung stößt. Oft mauert zum Beispiel das mittlere Management, weil Veränderungsprojekte, wie oben beschrieben, so angelegt sind, dass diese Ebenen absichtlich oder unabsichtlich umgangen werden. Das unausgesprochene Beziehungsangebot lautet in diesem Fall: "Wir lassen euch nicht mitspielen, weil wir euch für Bremser und Blockierer halten. Deshalb werdet erst nach unserer Entscheidung informiert, was wir mit euren Zuständigkeitsbereichen vorhaben!" Die Reaktion ist entsprechend: Man lässt das Projekt zunächst einmal gewähren, weil man ja nicht offen gegen das Top-Management rebellieren kann; sobald die Analysen und Vorschläge jedoch auf dem Tisch liegen, werden sie unter massives Sperrfeuer genommen und, sofern das Top-Management nicht entschieden interveniert, abgeschossen. |
|
|||
|
Je angespannter die Beziehungen sind, desto kritischer achten alle Beteiligten auch bei Veränderungsinitiativen auf die impliziten Beziehungsangebote. Unter Umständen können dann schon kleine Abweichungen von den "Gepflogenheiten des Hauses" heftige Reaktionen auslösen, mit der Folge, dass auch sinnvolle und völlig unproblematische Vorschläge in die Schusslinie geraten. So in einem Fall, als die Geschäftsleitung auf unsere Empfehlung hin einen schriftlichen Projektauftrag formuliert hatte. Darauf intervenierte zornentbrannt der Betriebsratsvorsitzende: Es sei eine Unverschämtheit und geradezu skandalös, Mitarbeitern, die sich nichts zuschulden hatten kommen lassen, schriftliche Weisungen zu erteilen! Wir waren völlig verdattert, denn normalerweise wird eher bemängelt – allerdings erst später im Projektverlauf –, dass die Projektaufträge nicht präzise und detailliert genug sind und dass sie nicht schriftlich vorliegen. Doch in diesem Falle wurde die schriftliche Fassung offenkundig als unfreundliche Beziehungsbotschaft (miss)verstanden und entsprechend schroff zurückgewiesen. |
|
|||
|
Erst wenn die (4) Verständigung über das Vorgehen (und damit implizit auch über die Rollenverteilung) gelungen ist und in der Beziehungsdefinition klare Verhältnisse herrschen, sind die Beteiligten bereit und in der Lage, sich an die inhaltliche Arbeit zu machen bzw. "zur Sacharbeit zurückzukehren". Und nur wenn die Klärung für alle einigermaßen zufriedenstellend ausgefallen ist, kann sich eine produktive Projektarbeit entwickeln. Solange auch nur eine Partei mit ihrer Rolle hadert, ist die Sacharbeit erschwert oder sogar blockiert. Denn diese Seite wird den Fortschritt des Projekts nicht mit voller Kraft unterstützen, sondern immer nur das Allernötigste tun, um keinen Ärger zu bekommen, und im Übrigen auf eine günstige Gelegenheit warten, um die Beziehungsstrukturen in ihrem Sinne "zurechtzurücken". Was dabei herauskommt, sind jene leidigen Projekte, bei denen trotz hohen Zeit- und Energieeinsatzes kaum etwas vorangeht – wie bei einem Tandem, bei dem der Hintere immer dann, wenn der Vordere nicht aufpasst, sanft, aber entschieden auf die Bremse tritt. |
|
|
|
|
|
|
||||
|
||||
