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Beziehungskonflikte: Wenn einflussreiche Akteure mit ihrer Rolle
hadern |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Fortschritt in der Sache gibt es nur auf der Basis tragfähiger
zwischenmenschlicher Beziehungen. Angespannte oder belastete Beziehungen
erschweren jede Art von Zusammenarbeit – auch und ganz besonders
im Change Management. Das gilt nicht nur für das persönliche
Verhältnis zwischen den beteiligten Akteuren, sondern auch
für Konflikte, die in der Rollenverteilung bzw. in der Projektstruktur angelegt sind. Deshalb
sollten Veränderungsvorhaben nach Möglichkeit so konzipiert
werden, dass alle Beteiligten mit den ihnen zugewiesenen Rollen
einverstanden sein können. Falls dies nicht geht, weil es den
Veränderungszielen zuwider laufen würde, bedarf der eingebaute
Beziehungskonflikt größter Aufmerksamkeit. |
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Erstaunlich häufig werden Veränderungsprojekte unbedacht
oder mit Absicht so konzipiert, dass in ihrer Struktur oder Vorgehensweise
ein Konflikt zwischen verschiedenen betrieblichen Gruppierungen
angelegt ist. Ein Klassiker aus dieser Modellreihe ist, ein Projekt
"bewusst" nur mit jungen, dynamischen Nachwuchskräften
zu besetzen und direkt an die Geschäftsleitung anzubinden,
um auf diese Weise die so genannte "Lähmschicht"
des mittleren Managements zu umgehen. Oder es wird ein "Geheimprojekt"
mit externen Beratern
und handverlesenen internen Mitstreitern aufgesetzt, um auf diese
Weise "ohne Restriktionen in die Zukunft denken zu können"
– mit dem unausgesprochenen Ziel, dass die Überlegungen schon sehr weit fortgeschritten sind,
bevor die Mitarbeiter und/oder der Betriebsrat
davon Wind bekommen. Oder es wird ein Beratungsprojekt ins Leben gerufen,
um den tatsächlich oder vermeintlich lahmen Vertrieb in Schwung
zu bringen und dem zuständigen Vorstandsmitglied "Feuer
unter dem Hintern zu machen". |
Eingebaute Beziehungs-konflikte |
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Gewolltes oder ungewolltes Provozieren eines Machtkampfs |
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Es bedarf keiner hellseherischen Fähigkeiten, um vorherzusagen,
dass dies den Betroffenen nicht gefallen wird. Völlig zu Recht
betrachten sie ein solches Vorgehen als Angriff auf ihre Position
und ihre Interessen. Infolgedessen werden sie, sobald sich die Gelegenheit bietet,
alles in ihren Kräften Stehende tun, um das Vorhaben entweder
ins Leere laufen zu lassen oder sich zumindest eine einflussreichere
Rolle zu erkämpfen, aus der sie das Projekt in eine ihnen genehmere
(bzw. weniger unangenehme) Richtung drängen können. Der
Versuch, über die Vorgehensweise und Rollenverteilung eines
Projektes eine Kräfteverschiebung im Unternehmen durchzusetzen,
mündet daher fast unvermeidlich in einen Machtkampf. |
... führen in
den Machtkampf |
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Unterschiedliche betriebliche Gruppierungen haben dabei
unterschiedliche Widerstandsmuster. Die seltenste Widerstandsform
ist in Wirtschaftsunternehmen offene Opposition
gegen den Kurs des Top-Managements – das kann sich in den
meisten Unternehmen allenfalls der Betriebsrat
leisten: Er kann sich mit Verweis auf seine Mitbestimmungsrechte
querlegen, wenn ihm etwas gegen den Strich geht oder er die Interessen
der Beschäftigten, so wie er sie versteht, beeinträchtigt
sieht. Solch offener Widerstand ist für das Top-Management zwar lästig und zeitraubend,
hat aber gegenüber anderen Widerstandsformen den unschätzbaren
Vorteil, dass man sich mit ihm auseinandersetzen und eine
Lösung aushandeln kann. |
Unterschiedliche Widerstands-muster
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Dagegen wird zum Beispiel der attackierte Vertriebsvorstand höchstwahrscheinlich keinen offenen
Widerstand üben. Vermutlich wird er zwar hinter den Kulissen
alles versuchen, um das Beratungsprojekt abzubiegen; wenn es aber dennoch
eingerichtet ist, wird er eher "Widerstand durch Zustimmung" praktizieren: Verbal wird er sich an die Spitze der Bewegung
setzen und erklären, selbstverständlich sei er für
jeden Vorschlag offen, der den Absatz zu verbessern hilft – er müsse
nur praktikabel sein. Wobei sich in diesem Nachsatz bereits die
spätere Konfliktlinie andeutet.
Auch das mittlere Management
wird kaum offiziell Protest erheben, wenn ein Projekt gezielt an
ihm vorbei eingerichtet wird. Vielmehr wird es leise und hinter verschlossenen Türen auch laut murren – und
im Übrigen auf seine Stunde warten. Die ist gekommen, wenn es um die konkreten
Weichenstellungen zur Umsetzung geht. Dann nutzt es sein fundiertes
Detailwissen dafür, sämtliche Vorschläge der Berater und des
Projektteams abzublocken und sie, falls sie vom Top-Management trotzdem
durchgedrückt werden, in der praktischen Umsetzung scheitern lassen. Mit
diesem verzögerten und verdeckten Widerstand ist sehr viel
schwieriger umzugehen als mit dem offenen des Betriebsrats. |
Verdeckter und verzögerter
Widerstand |
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Das heißt nicht, dass man solch einen Beziehungskonflikt
auf keinen Fall riskieren darf – es kann Fälle geben, in denen es
zur Durchsetzung von Veränderungen sinnvoll oder sogar
notwendig ist, einen Konflikt in Kauf zu nehmen und die
eigene Macht auszuspielen.
Doch wenn Sie diesen Weg einschlagen,
sollten Sie erstens genau wissen, worauf Sie sich einlassen, und
zweitens eine Strategie haben, wie Sie die Veränderung trotz des absehbaren verdeckten Widerstands zu einem guten Ende führen. Denn ein Projekt so zu konzipieren, dass es das mittlere Management
umgeht, ist keine Kunst – die Kunst beginnt dort, wo es darauf ankommt, solch ein Projekt
trotz aller Widerstände zum Erfolg zu führen. Frei
nach Machiavelli wäre es ein grober Kunstfehler, einen Machtkampf
zu provozieren, ohne eine Strategie zu haben, wie man ihn gewinnt.
Denn wenn der Versuch scheitert, ist das Ergebnis kein "Unentschieden",
sondern ein deutlicher Autoritätsverlust. |
Wissen, worauf man
sich einlässt |
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Implizites Beziehungsangebot |
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Eine wichtige Voraussetzung dafür,
dass Veränderungsprojekte erfolgreich verlaufen, ist, dass man sich bei deren Konzipierung
nicht nur darüber Gedanken macht, was von der Sache her sinnvoll
und richtig ist, sondern auch, welche Auswirkungen das ins Auge
gefasste Vorgehen auf das bestehende Beziehungsgefüge haben
wird. Dabei hilft das folgende Modell. |
Auswirkungen
auf Beziehungs-
gefüge |
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Abb.: Unterhalb der Sachebene findet auf der Beziehungebene ein Aushandeln der Rollen statt
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Nur vordergründig läuft beim Start eines Veränderungsvorhabens
alles ganz sachlich ab: Das Top-Management gibt vor, in
welche Richtung die Veränderung gehen soll, und übernimmt damit die Führung des
Prozesses. Darauf verständigt es sich – weiterhin auf der Sachebene
– mit allen Beteiligten über die konkrete Vorgehensweise und
die Eckdaten der Umsetzung, worauf das Projekt gestartet und Schritt für Schritt umgesetzt wird. |
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Dass diese Verständigung in der Praxis oft mühsamer ist als erwartet und zuweilen nur zu einem
Scheinkonsens führt, liegt daran, dass unterhalb der Sachebene
eine wichtige Klärung auf der Beziehungsebene stattfindet (bzw.
unterbleibt). Denn mit seiner Vorstellung zum Vorgehen macht das Management
den anderen Beteiligten zugleich ein "Beziehungsangebot",
also einen (in der Regel unausgesprochenen) Vorschlag für die
Rollenverteilung zwischen Top-Management, Projektleiter und Projektteam sowie den übrigen
beteiligten und betroffenen Gruppierungen, von denen der Betriebsrat nur die offensichtlichste ist, aber keineswegs die einzige. Eine mindestens ebenso wichtige Rolle spielen meist die mittleren Führungskräfte, die hauptbetroffenen Bereiche und insbesondere deren Meinungsführer. |
Vorgesehene Rollenverteilung |
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Ein großer Teil der stattfindenden Diskussionen dient unausgesprochen dazu, auszuhandeln,
wie die Rollenverteilung tatsächlich gestaltet werden soll,
nach welchen Spielregeln man also in diesem Veränderungsprozess
(und auch sonst) miteinander umgehen wird. Gerade weil sich diese vier Aspekte in der praktischen Kommunikation
unweigerlich vermengen, ist es nützlich, sie
wenigstens gedanklich klar auseinanderzuhalten. Alle vier haben ihre
Bedeutung – aber das größte Risiko für den Erfolg
des Veränderungsvorhabens geht von dem aus, was weitgehend
unausgesprochen auf der Beziehungsebene abläuft. |
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Beziehungsklärung drängt Sachinhalte in den Hintergrund |
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Sehen wir
uns diesen Ablauf einmal genauer an. Am Anfang jedes Veränderungsprozesses steht (1) Führung:
Jemand erklärt, dass er im Unternehmen oder in seinem Verantwortungsbereich etwas verändern möchte – und übernimmt
damit die Führung des Vorhabens. Meistens ist dies ein Mitglied
des Top-Managements; prinzipiell kann dies aber auch eine mittlere
Führungskraft, eine Stabsabteilung oder sogar ein einfacher
Mitarbeiter sein. (Auch wenn letzteres in realistischer Einschätzung
der eigenen Einflussmöglichkeiten in der Praxis selten ist.) Zuweilen ergreift auch der Betriebsrat bzw. dessen Vorsitzender die Initiative – am ehesten dann, wenn
das Management bei einem wichtigen Thema ein Vakuum gelassen hat.
Was zugleich den kritischen Punkt dieser "Führung von
unten" deutlich macht: Sie weist oftmals auf ein Führungsdefizit von oben hin – und bringt damit fast zwangsläufig die Verantwortlichen in Verlegenheit. Wie auch immer: Ohne Führungswillen,
also ohne dass jemand weiß, was er (verändern) will,
und die Initiative ergreift, kommt kein Veränderung zustande. |
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Mit der Bekanntgabe der Ziele und der beabsichtigten Vorgehensweise
macht der Initiator der Veränderung den anderen Beteiligten
zugleich ein (2) Beziehungsangebot: Ausgesprochen oder unausgesprochen
weist er ihnen bestimmte Plätze und Rollen in dem Veränderungsprozess
zu – und sei es auch nur als passiv Betroffene ohne eigene Einflussmöglichkeiten.
Dieses Beziehungsangebot fällt so lange kaum auf, wie es sich
eng an die bestehende Rollenverteilung anlehnt. Doch rückt
es sofort ins Zentrum der Aufmerksamkeit, wenn es in die bestehende
Rollenverteilung eingreift und sie verändert (bzw. verändern
würde, wenn es akzeptiert würde). Wenn etwa ein mittlerer
Manager eine Initiative startet, die deutlich über seinen eigenen
Zuständigkeitsbereich hinaus reicht, beispielsweise eine Optimierung
des übergreifenden Planungsprozesses vorschlägt, dann
lautet das implizite Beziehungsangebot, auch ein Stück Führung
gegenüber Kollegen und Vorgesetzten zu übernehmen. Was natürlich nicht verboten ist – aber nur dann funktionieren wird,
wenn ihm diese Rolle von den anderen Beteiligten zugestanden wird. |
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Wann immer eine Initiative die bestehenden Rollen und Kräfteverhältnisse
in Frage stellt, reagieren alle anderen Beteiligten – Top-Management
und mittlere Führungsebenen ebenso wie Mitarbeiter und Betriebsrat
– nicht in erster Linie auf den sachlichen
Inhalt der Initiative, sondern auf das Beziehungsangebot. Das heißt, ihre Aufmerksamkeit gilt
vorrangig der Frage, ob sie akzeptieren sollen, dass der Initiator
die von ihm angestrebte Rolle übernimmt, und ob sie bereit
sind, die ihnen angebotene Rolle zu akzeptieren. Das (3) "Aushandeln der Rollen" wird von drei Dringen beeinflusst: Erstens davon, ob den anderen Beteiligten diese
Rollenverteilung zusagt oder ob sie ihnen zu wenig bzw. dem Initiator
zu viel Bedeutung gibt; zweitens davon, wie ihnen die vorgeschlagenen
Spielregeln kommuniziert werden; drittens davon, welche Mittel und
Möglichkeiten sie sehen, eine unerwünschte Rollenverteilung abzuwehren.
Den Hintergrund bildet die jeweilige Unternehmenskultur. In manchen Unternehmen
heißt es in solchen Fällen eher: "Also gut, dann
machen Sie mal!", in anderen kommt reflektorisch die Abwehrreaktion:
"Wie kommen Sie überhaupt dazu?!" |
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Nehmen wir beispielsweise an, eine Veränderungsinitiative
geht vom Betriebsrat
aus und bezieht sich nicht, wie üblich, auf Personalangelegenheiten,
sondern auf die Entwicklung neuer Produkte oder eine Kundenbefragung.
Dann steht die Geschäftsleitung unausweichlich vor der Frage,
ob sie dies als Kritik an ihrer eigenen Arbeit verstehen muss und ob sie dem Betriebsrat diese "Einmischung in ihre inneren Angelegenheiten"
zugestehen will. Die Klärung dieses Beziehungskonflikts hat
in der Realität absoluten Vorrang vor der Frage, ob der Vorschlag
sachlich sinnvoll ist. Wie es weitergeht, hängt einerseits
von dem grundsätzlichen Selbstverständnis der Geschäftsleitung
ab, andererseits von den Kräfteverhältnissen im Betrieb,
drittens von der Absicht und dem Ton, in dem der Betriebsrat
seinen Vorschlag eingebracht hat. Je aggressiver und vorwurfsvoller
die Begleitgeräusche, desto sicherer wird die Geschäftsleitung
den Vorschlag schon um ihrer Selbstbehauptung willen ablehnen. Umgekehrt
kann ein konzilianter und konstruktiver Ton unter Umständen
bewirken, dass die "Grenzüberschreitung" – möglicherweise
mit leisem Knurren – zugelassen wird. |
Stumme
"Rollen-
verhandlung"
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Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.
Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"
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Der schwierige Weg zur Sacharbeit |
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In aller Regel werden solche Beziehungskonflikte nicht offen thematisiert.
Zwar heißt es möglicherweise im engeren Kreise der Geschäftsleitung:
"Das wäre ja noch schöner, wenn wir uns vom Betriebsrat
die Gesetze des Handelns aus der Hand nehmen ließen! Wer führt
denn eigentlich dieses Unternehmen?!" Doch nach außen
wird das "Beziehungsproblem" in den seltensten Fällen
offen benannt – man kann ja auch schlecht sagen: "Eigentlich
wäre der Vorschlag schon sinnvoll, aber wir werden ihm nicht
folgen, weil wir nicht zulassen können, dass uns der Betriebsrat unsere Führungsrolle
streitig macht!" Stattdessen wird der Vorschlag "rein
auf der Sachebene" abgebügelt, indem pseudo-rationale
Argumente gegen Ziele, Vorgehen und Zeitpunkt vorgebracht werden
– möglicherweise garniert mit einer jovial-herablassenden Überlegenheitspose:
"Wir wissen es sehr zu schätzen, dass sich mittlerweile
auch unser Betriebsrat um unternehmerisches
Denken bemüht." |
Pseudo-ratio-nale
Einwände
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Sofern die Kräfteverhältnisse im Unternehmen klar sind,
ist der Vorschlag damit tot, und zwar völlig unabhängig davon, wie sinnvoll er gewesen wäre(!). Wenn sie weniger klar sind – zum Beispiel
bei einer Initiative aus der mittleren Führungsebene, die auf
den Widerstand der
Kollegen trifft –, kann sich eine endlose Debatte entwickeln, die
den Charakter einer verdeckten
Verhandlung hat und bei der sich
sachliche Argumente mit taktischen Manövern zu einem unentwirrbaren
Durcheinander vermengen. Allerdings läuft die Zeit in solch
einer Patt-Situation gegen die Initiatoren
der Veränderung: Wenn der Veränderungsprozess nicht innerhalb
kurzer Zeit in Gang kommt, dann kommt er mit großer Wahrscheinlichkeit
überhaupt nicht zustande. Wenigstens fürs erste nicht
– möglicherweise werden die Karten ja zu einem späteren
Zeitpunkt neu gemischt, wenn sich entweder die äußeren Rahmenbedingungen oder die inneren Kräfteverhältnisse geändert haben. |
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Auch Veränderungsinitiativen von oben können heftigen und hinhaltenden
Widerstand auslösen,
wenn das implizite Beziehungsangebot auf Ablehnung stößt.
Oft mauert zum Beispiel das mittlere Management, weil Veränderungsprojekte,
wie oben beschrieben, so angelegt sind, dass diese Ebenen absichtlich
oder unabsichtlich umgangen werden. Das unausgesprochene Beziehungsangebot
lautet in diesem Fall: "Wir lassen euch nicht mitspielen, weil
wir euch für Bremser und Blockierer halten. Deshalb werdet erst nach unserer
Entscheidung informiert, was wir mit euren Zuständigkeitsbereichen
vorhaben!" Die Reaktion ist entsprechend: Man lässt das
Projekt zunächst einmal gewähren, weil man ja nicht offen
gegen das Top-Management rebellieren kann; sobald die Analysen und
Vorschläge jedoch auf dem Tisch liegen, werden sie unter massives
Sperrfeuer genommen und, sofern das Top-Management nicht entschieden
interveniert, abgeschossen. |
Widerstand der Übergangenen
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Je angespannter die Beziehungen sind, desto kritischer achten alle
Beteiligten auch bei Veränderungsinitiativen auf die impliziten
Beziehungsangebote. Unter Umständen können dann schon
kleine Abweichungen von den "Gepflogenheiten des Hauses"
heftige Reaktionen auslösen, mit der Folge, dass auch sinnvolle
und völlig unproblematische Vorschläge in die Schusslinie
geraten. So in einem Fall, als die Geschäftsleitung auf unsere
Empfehlung hin einen schriftlichen Projektauftrag
formuliert hatte. Darauf intervenierte zornentbrannt der Betriebsratsvorsitzende:
Es sei eine Unverschämtheit und geradezu skandalös, Mitarbeitern,
die sich nichts zuschulden hatten kommen lassen, schriftliche Weisungen
zu erteilen! Wir waren völlig verdattert, denn normalerweise
wird eher bemängelt – allerdings erst später im Projektverlauf
–, dass die Projektaufträge nicht präzise und detailliert
genug sind und dass sie nicht schriftlich vorliegen. Doch in diesem Falle wurde die schriftliche Fassung offenkundig als unfreundliche Beziehungsbotschaft (miss)verstanden und entsprechend schroff zurückgewiesen. |
Besonderheiten
der Unterneh-menskultur
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Erst wenn die (4) Verständigung über das Vorgehen (und damit implizit auch über die Rollenverteilung) gelungen ist und in der Beziehungsdefinition klare Verhältnisse herrschen,
sind die Beteiligten bereit und in der Lage, sich an die inhaltliche Arbeit zu machen bzw. "zur Sacharbeit
zurückzukehren". Und nur wenn die Klärung für
alle einigermaßen zufriedenstellend ausgefallen ist, kann sich
eine produktive Projektarbeit entwickeln. Solange auch nur eine
Partei mit ihrer Rolle hadert, ist
die Sacharbeit erschwert oder sogar blockiert. Denn diese Seite
wird den Fortschritt
des Projekts nicht mit voller Kraft unterstützen, sondern immer nur das Allernötigste
tun, um keinen Ärger zu bekommen, und im Übrigen auf eine günstige Gelegenheit warten, um die Beziehungsstrukturen in ihrem Sinne "zurechtzurücken". Was dabei herauskommt,
sind jene leidigen Projekte, bei denen trotz hohen
Zeit- und Energieeinsatzes kaum etwas vorangeht – wie
bei einem Tandem, bei dem der Hintere immer dann, wenn der Vordere nicht
aufpasst, sanft, aber entschieden auf die Bremse tritt. |
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© 2003 Winfried Berner / letzte Revision 16.10.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
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