Die Umsetzungsberatung

Lexikon des Change Management



Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Unternehmerisches Denken: Der zweifelhafte Nutzen einer romantischen Metapher

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Seit einiger Zeit finden es viele Firmen und sogar Behörden schick, von ihren Mitarbeitern und Führungskräften "unternehmerisches Denken" zu verlangen. Zwar kann kaum jemand angeben, was damit genau gemeint ist und woran man es, so es denn vorläge, erkennen würde – da aber sowieso alle dafür sind, stört das niemanden. Manche Fanatiker möchten, was sie für unternehmerisches Denken halten, mit Systemen fördern, die den individuellen Ergebnisbeitrag bis zum letzten Mitarbeiter und mittelfristig wohl bis zu dessen Kniescheibe herunterbrechen, und ihn mit "variablen Gehaltsbestandteilen" belohnen, ohne zu bemerken, dass alleine schon diese Wortwahl ein immerwährendes Treuegelöbnis zur Bürokratie ist.

  • Diffuses Wunschbild
  • Fragt man nach, was mit "unternehmerischem Denken" eigentlich genau gemeint ist, erntet man irritierte Blicke und nach kurzem Zögern die bemerkenswert aussagekräftige Definition, unternehmerisches Denken heiße, zu denken wie ein Unternehmer. Großzügig über den Tautologieverdacht hinwegsehend könnte man einwenden, dass das Denken wie ein Unternehmer doch nicht das eigentliche Ziel sein kann, denn es nützt solange nichts, wie es sich nicht in Handeln niederschlägt. Also müsste es wohl eher heißen, zu handeln wie ein Unternehmer.

    Aber halt: Zu handeln wie ein Unternehmer, müsste das nicht heißen, die vermeintliche Sicherheit einer Festanstellung hinter sich zu lassen, einen Geschäftsplan zu entwickeln und seine eigene Firma aufzumachen? Falls das gemeint ist, könnte man den Erfolg der Erziehung zum unternehmerischen Handeln ganz leicht messen – nämlich einfach daran, wie viele Mitarbeiter innerhalb von, sagen wir, zwei Jahren kündigen und sich selbständig machen.

  • Handeln wie ein Unternehmer?
  • Klingt super – aber was bedeutet es eigentlich?

     

    Aber so ist es natürlich nicht gemeint. Gerade von den unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeitern möchte man ja, dass sie dem Unternehmen treu bleiben, und nicht, dass sie sich möglichst schnell ins Unternehmertum verabschieden. Vielmehr sollen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, so zu handeln, als ob es sich bei dem Unternehmen um ihr eigenes Geschäft handele. Nun könnte man es für moralisch bedenklich halten, die Grenzen zwischen Mein und Dein auf diese Weise zu verwischen; andererseits sollte es nicht so schwierig sein, die Mitarbeiter zum Beispiel zu beherzten Privatentnahmen aus "ihrem Geschäft" zu motivieren.

  • Als ob es das eigene Geschäft sei?
  • Doch zu früh gefreut: So ist es "selbstverständlich" auch nicht gemeint. Vielmehr gehe es, wie im nächsten Anlauf erklärt wird, darum, die Risikobereitschaft der Mitarbeiter zu fördern. Doch auch hier gibt es schwer wiegende theoretische und praktische Einwände: "Einer der größten Mythen über Unternehmer ist, dass sie risikofreudig wären," stellt Prof. William A. Sahlmann fest: "Alle vernünftigen Menschen suchen Risiken zu vermeiden" (zitiert nach Kubr, Th. u.a.: Planen, gründen, wachsen; 1997). In der Tat zeigt die empirische Forschung zum menschlichen Risikoverhalten, dass Unternehmer mit ihrem eigenen Geld wesentlich vorsichtiger umgehen als angestellte Manager (vergl. z.B. Richard Thaler, 1994). Was Vor- und Nachteile hat, aber einfach eine Tatsache ist. Wie ein Unternehmer zu denken, hieße demnach, weniger Risikobereitschaft an den Tag zu legen, nicht mehr.

  • Risiko-
    bereitschaft?
  • Verbirgt sich hinter der volltönenden Aufforderung zu unternehmerischem Denken also in Wahrheit die furchtsame Ermahnung, die Mitarbeiter sollten keine so großen Risiken eingehen? Wir ahnen es schon: So ist wa natürlich auch nicht gemeint. Aber die Verwirrung steigt. Statt herausgefunden zu haben, was "unternehmerisches Denken" eigentlich sein soll, stehen wir inzwischen vor der Frage, ob Unternehmer in dem Sinne, wie es gemeint ist, überhaupt "unternehmerisch" denken. Sonderlich risikobereit sind die meisten von ihnen jedenfalls nicht. Und das aus guten Gründen: Schließlich ist es ihr eigenes Geld, das sie aufs Spiel setzen. Und je erfolgreicher sie sind, desto mehr haben sie auch zu verlieren. Und die meisten von ihnen wissen, dass es sehr viel leichter ist, durch das Eingehen von Risiken Geld zu verlieren, als, es zu verdienen.

    Zudem machen Unternehmer natürlich auch Fehler. Manche bringen Produkte von fraglichem Marktwert heraus, entscheiden über wichtige Fragen nicht auf der Basis einer sauberen Kalkulation, sondern aus dem Bauch heraus, versägen die Finanzierung ihres Unternehmens, machen selbstmörderische Preise, um Aufträge zu ergattern, bauen verschachtelte Konglomerate, die irgendwann zusammenbrechen ... Denken solche Unternehmer überhaupt unternehmerisch? Und wenn ja: Soll das wirklich das Vorbild sein?

  • Denken Unternehmer unternehme-
    risch?
  • "Selbstverständlich", so lautet der nächste Rettungsversuch, sollen die Mitarbeiter und Führungskärfte keine leichtfertigen Risiken eingehen, sondern nur "kalkulierte" und "beherrschbare" Risiken. Von praktischem Nutzen ist eine solche Aussage allerdings nur dann, wenn im Voraus jemand sagen würde, wie man Risiken "kalkuliert" oder gar "beherrscht". Wenn man nur einen Versuch hat, macht es schließlich nur wenig Sinn, von Wahrscheinlichkeitskalkülen auszugehen – einmal ganz abgesehen davon, dass man die Erfolgswahrscheinlichkeiten bei den allermeisten zukunftsgerichteten Entscheidungen nicht kennt.

  • Wie kalkuliert man kalkulierte Risiken?
  • Noch schlimmer die Forderung, nur "beherrschbare" Risiken einzugehen. Sie entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als heimtückische Ex-Post-Prognose: Man soll schon Risiken eingehen, aber dabei darf auf keinen Fall etwas schief gehen. Denn wenn etwas schief geht, ist damit ja der Beweis erbracht, dass man das Risiko nicht beherrscht hat, also entgegen den klaren Vorgaben ein "nicht beherrschbares" Risiko eingegangen ist. Und dann hat man natürlich nicht "unternehmerisch" gehandelt, sondern "leichtfertig" oder gar "unverantwortlich".

  • "Beherrschbare Risiken"
  • Klarheit statt Parolen

     

    Nein, jetzt mal ernsthaft: Wenn der Begriff "Unternehmerisches Denken" von irgendeinem praktischem Nutzen sein soll, muss er klar definiert sein. Und vor allem müsste er operationalisiert werden. Das heißt, man müsste ihn so in beobachtbare, nachprüfbare Indikatoren übersetzen, dass für Mitarbeiter wie Vorgesetzte unzweifelhaft klar ist, was damit gemeint ist und welche Erwartungen damit an ihr Tun und Unterlassen verbunden sind. Am einfachsten geht das, indem man eine zweispaltige Tabelle anlegt, deren linke Spalte überschrieben ist "Unternehmerisches Handeln schließt für uns ein ..." und die rechte "... schließt für uns aus ..."

  • Indikatoren entwickeln
  • Wichtig ist, dass unter diesen Überschriften beobachtbare Verhaltensweisen aufgelistet werden, nicht bloß wohlklingende, aber ebenfalls kaum greifbare Hinweise wie "Mitdenken" und "Verantwortung übernehmen". Wenn man wirklich möchte, dass die aufgelisteten Punkte den Mitarbeitern eine Orientierung geben, muss man eine klare Antwort auf die Frage geben: An welchen beobachtbaren Verhaltensweisen würde man denn erkennen, dass die Mitarbeiter "mitdenken" und "Verantwortung übernehmen"? Was genau würde man dann beobachten, und was dürfte man auf keinen Fall sehen? Was würde es ein-, was würde es ausschließen?

  • Beobachtbares Verhalten statt Leerformeln
  • Angesichts der offenkundigen Verwirrung ist allerdings fraglich, ob sich die Mühe lohnt. Im Grunde ist "unternehmerisches Denken" nur eine moralisierende Metapher, die Mitarbeitern sagen soll, dass man in einer ziemlich diffusen Weise unzufrieden mit ihnen ist und sich wünschen würde, dass sie sich von "wahrem Unternehmertum" – was auch immer das sein mag – eine Scheibe abschneiden. Letzten Endes ist das Gerede von unternehmerischem Denken Ausdruck einer quengeligen, schlampigen Führung nach dem Prinzip: "Ich kann Ihnen zwar nicht sagen, was ich von Ihnen erwarte, aber ich bin sehr enttäuscht, dass sie es nicht tun."

  • Unklare Erwartungen, schlechte Führung
  • Besser gleich klar sagen, was die Erwartung ist

     

    Daher wäre es wohl sinnvoller, diesen Begriff fallen zu lassen und stattdessen gleich direkt zu sagen, was man am Status Quo auszusetzen hat und welche konkreten Verhaltensänderungen man von Mitarbeitern und Führungskräften möchte. Es ist nicht nur unsinnig, sondern schädlich, großen Wirbel um eine Metapher zu veranstalten, die zwar ungeheuer dynamisch klingt, aber beliebig interpretierbar und letzten Endes inhaltsarm ist. Damit schafft man eher Verunsicherung und Entmutigung als Klarheit und Motivation. Außerdem: Wenn man nicht angeben kann, was man erreichen möchte, kann man auch nicht feststellen, ob man es erreicht hat. Zugleich ist unentscheidbar, ob die eingesetzten Mittel überhaupt geeignet sind, das vage Ziel herbeizuführen. Das ist fatal, denn die Kosten wie auch die Risiken und Nebenwirkungen der eingesetzten Mittel muss man dennoch tragen.

  • Mehr Irritation als Nutzen
  • Auch stellt sich ernstlich die Frage, ob ein zeit- und kostenaufwendiges Controlling-System, das Transparenz bis auf Mitarbeiterebene schafft, tatsächlich geeignet ist, so wünschenswerte Eigenschaften zu fördern wie Eigenverantwortlichkeit oder die Bereitschaft, Eigeninteressen zugunsten des Ganzen zurückzustellen. Denn wenn der Beitrag, den der Einzelne zum Erfolg seiner Kollegen leistet, nicht genau so transparent wird wie sein eigenes Ergebnis, dann werden die Mitarbeiter daraus alsbald ihre Lehren ziehen und unter lauten Lippenbekenntnissen zur gegenseitigen Unterstützung konsequent ihr eigenes Ergebnis optimieren. "What gets measured gets done" – im Guten wie im Bösen.

  • Kunstvolle Fehlsteuerung
  • Falls mit dem Schlagwort "unternehmerisches Denken" aber eigentlich Eigenverantwortlichkeit und Beitragsbereitschaft gemeint sind, wäre es erstens zweckmäßig, das auch so zu nennen, statt es hinter einer rhetorischen Nebelwand zu verbergen – das würde die Kommunikation erleichtern und für mehr Deutlichkeit sorgen. Zweitens würde es sich dann lohnen, vor dem Einleiten irgendwelcher Aktionen einmal zu untersuchen, was diesen wichtigen Werten denn heute im Wege steht: Wer oder was hindert die Mitarbeiter und Führungskräfte heute eigentlich daran, sich genau so zu verhalten? Und drittens müssten dann Maßnahmen und Messgrößen entwickelt werden, die geeignet sind, das gewünschte Verhalten zu fördern und das unerwünschte zu erschweren.

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