Die Umsetzungsberatung

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Verwöhnung: Der Kraftakt, verwöhnte Kulturen zu verändern

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Was lange nur als pädagogisches Problem galt, wird zunehmend auch zu einem unternehmerischen: Verwöhnte Kindern und Jugendliche wachsen zu verwöhnten Erwachsenen heran und bringen ihr Anspruchsdenken, ihr unersättliches Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und ihre geringe Anstrengungsbereitschaft auch ins Berufsleben mit. Daraus entsteht zwangsläufig ein Führungsproblem, denn mit verwöhnten Mitarbeitern lässt sich keine wettbewerbsfähige Leistung erzielen.

  • Verwöhnte Erwachsene
  • Auf verwöhnte Menschen kann man sich zum Beispiel nur eingeschränkt verlassen. Sie legen eine "Angestelltenmentalität" an den Tag: Tun zwar (ungefähr), was man ihnen sagt, denken aber nicht über den erteilten Auftrag hinaus. Sie übernehmen nicht die Verantwortung für ein brauchbares Ergebnis und liefern in vielen Fällen keine "vollständige" Arbeit ab, also eine, auf die man sich blind verlassen und sie unbesehen weiterverwenden kann. Erst recht entsteht aus verwöhnten Individuen kein leistungsfähiges Team – von Spitzenleistungen gar nicht zu reden. Auch für die Gesellschaft wird Verwöhnung zu einem wachsenden Problem, denn die Tendenz, mehr zu herauszuholen als man einzahlt, überfordert sämtliche Sozial- und Solidarsysteme, gleich ob es sich um Staatshaushalte, Sozialversicherungen oder Kommunen handelt.

  • "Angstellten-Mentalität"
  • Symptome von Verwöhnung in Unternehmen

     

    Der Begriff der Verwöhnung kommt eigentlich aus der Erziehungspsychologie. Er bezeichnet eine Verhaltensauffälligkeit, die von zwei charakteristischen Merkmalen gekennzeichnet ist: einerseits von höchsten Ansprüchen an die Umgebung, andererseits von geringer eigener Beitragsbereitschaft. Verwöhnte Kinder und Jugendliche haben die Tendenz, von ihrer Umgebung die umgehende Erfüllung sämtlicher Wünsche – Geschenke und Süßigkeiten ebenso wie Aufmerksamkeit und Zuwendung – zu fordern: "Mami, ich will noch ein Eis!" Ihre Bereitschaft zu einer Gegenleistung für die erwarteten oder empfangenen Wohltaten ist dabei gering; sie haben gar nicht das Gefühl, eine Gegenleistung schuldig zu sein. Zugleich ist das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit schwach ausgeprägt. Hinter dem fordernden Gebaren, über das man sich als Vorgesetzter oder Kollege leicht empören kann, steht bei näherem Hinsehen nicht nur ein ausgeprägtes Anspruchsdenken, sondern auch viel Mutlosigkeit – letztlich die Angst, den Anforderungen des Lebens nicht gewachsen zu sein.

  • Was Verwöhnung bedeutet
  • Von Verwöhnung bei Kindern und Jugendlichen haben wir ein klares Bild. Aber wie äußert sich Verwöhnung bei Erwachsenen, und wie speziell im Beruf? Generell erkennt man eine verwöhnte Grundhaltung bei Erwachsenen daran, dass ihre Leistungsbilanz negativ ist, dass sie also mehr nehmen (= kosten) als sie zurückgeben. Praktisch äußerst sich das zum Beispiel so, dass ein Mitarbeiter weit hinter seinen Möglichkeiten zurückbleibt, weil es ihm zu anstrengend ist, eine abgerundete Leistung zu bieten, statt nur in Einzelaspekten zu glänzen. Oder dass er sich um die unangenehmen Aspekte seiner Aufgabe nicht oder erst auf beharrliches Nachfragen hin kümmert.

  • Verwöhnung im Beruf
  • Wenn es sich dabei nur um Einzelfälle handelte, könnten sich die Unternehmen des Problems entledigen, indem sie sich von den betreffenden Personen trennen, und die Gesellschaft müsste sehen, wie sie mit ihnen zurechtkommt. Dem steht jedoch die wachsende Verbreitung entgegen; durch sie wird Verwöhnung zum wirtschaftlichen und politischen Problem. Denn ein soziales System ist nur dann lebensfähig, wenn die Leistungsbilanz gesunder Erwachsener deutlich im Plus ist: Da wir sowohl als Kinder als auch als Alte auf fremde Hilfe (und damit auf Leistungen anderer) angewiesen sind, ist ein deutlicher Überschuss in den produktiven Jahren die notwendige Bedingung dafür, dass die gesellschaftliche Gesamtrechnung aufgeht.

    Hier einige Beispiele, wie sich Verwöhnung in Unternehmen bemerkbar machen kann:

  • Wachsende Verbreitung
  •  Beispiele für Verwöhnung in Unternehmen

    Geringe Bereitschaft, nicht nur das Interessante, sondern auch das Notwendige zu tun und auch unangenehme, weniger attraktive Arbeiten zu erledigen ("steht nicht in meiner Stellenbeschreibung" / "bin zu teuer für solche Arbeiten");
    niedrige Frustrationstoleranz, mäßige Anstrengungsbereitschaft (z.B. beim Erlernen neuer Aufgaben), rasches Aufgeben bei Misserfolgen und Schwierigkeiten;
    hohe Ansprüche an Aufmerksamkeit, Anerkennung und rasche Karriere bei gleichzeitig mittelmäßiger oder instabiler Leistung;
    das Messen anderer Menschen an Maßstäben, an denen sie nur scheitern können, überzogene Erwartungen an Vorgesetzte und Kollegen;
    heftige, entwertende Kritik hinter vorgehaltener Hand an Kollegen wie an Missständen im Unternehmen, aber weder Bereitschaft, die Probleme offen auf den Tisch zu bringen, noch, eigene Anteile daran zu sehen;
    schlampige Sprache (Rechtschreibung, Grammatik, Verständlichkeit) selbst bei Akademikern und "High Potentials";
    wenig Initiative, wenig Mitdenken, keine Impulse, Warten auf Vorgaben und Anweisungen ("Hat mir niemand gesagt!");
    geringe Termintreue, Hängenlassen von Kunden und Kollegen ohne Vorwarnung, mangelnde Pünktlichkeit;
    mangelndes Hineindenken in andere (Kunden, Kollegen);
    geringe Veränderungsbereitschaft / Erwarten eines "Rundum-sorglos-Pakets" bei organisatorischen Veränderungen;
    Nörgeln über alles und jedes, quengelnde Leistungserbringung;
    eigener Komfort zu Lasten des Kunden / der Firma (Mitarbeiter parken direkt am Haupteingang / ausgedehnte Privatgespräche trotz wartender Kunden / Ausnutzen der Gleitzeit ohne Rücksicht auf die Folgen: "Steht mir laut Betriebsvereinbarung zu!");
    hohe, aber passive Anspruchshaltung an Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit ("es ist Sache der Firma, für meine Zufriedenheit und Motivation zu sorgen");
    Weiterbildung nur auf Kosten der Firma und während der Arbeitszeit;
    bei Vorgesetzten geringer Mut, ihre Mitarbeiter zu fordern;
    mangelndes Ansprechen unbefriedigender Leistungen, kein offenes und klares Feedback, stattdessen beredte Klagen gegenüber Dritten;
    ein Mangel an konstruktiver Konfliktfähigkeit (deutliches und lösungsorientiertes Ansprechen unangenehmer Themen) und Konsequenz auch und gerade bei Vorgesetzten;
    Mangel an Auseinandersetzung mit höheren Hierarchieebenen; stattdessen einfaches "Durchstellen" unrealistischer Ziele und Vorgaben an die eigenen Mitarbeiter;
    "Herrenreiter-Mentalität" im Auftreten gegenüber "Dienstboten";
    wenig bis keine Eigeninitiative, geringe Risikobereitschaft, Absicherung, Entscheidungsschwäche (von Sachbearbeiter bis Top-Management);

    hohe Neigung zum Einsatz von Unternehmensberatern, auch für Aufgaben, die das Unternehmen eigentlich aus eigener Kraft lösen müsste und könnte.


     

    Solch eine Liste eröffnet in reiches Potenzial für Missverständnisse und Fehlinterpretationen. Deshalb zunächst: Dies ist keine Klage über "die Jugend von heute". Ich behaupte durchaus nicht, dass diese Aussagen auf sämtliche jüngeren Mitarbeiter zuträfen – ebenso wenig, wie ich unterstelle, dass Ältere von verwöhnten Tendenzen frei wären. Das unterstreichen die letztgenannten Beispiele, die sich ja auf obere Führungskräfte beziehen, von denen etliche ihre Jugend schon etwas länger hinter sich haben. Wenn man etwa sieht, wie es in manchen ICE-Wagons der 1. Klasse nach einer längeren Fahrt aussieht, kann man die Meinung, dass Verwöhnung nur ein Problem der unteren Hierarchieebenen wäre, kaum aufrecht erhalten. Insgesamt illustriert die Aufzählung lediglich eine gesellschaftliche Entwicklung, die sich spätestens seit den sechziger Jahren ausbreitet und mittlerweile bedrohliche Ausmaße annimmt. Auch und gerade deshalb, weil sowohl der Staat als auch die Unternehmen gezwungen sind, die Balance von Leistung und Gegenleistung neu zu tarieren.

  • Gesellschaftliche Entwicklung
  • Kein Vorwurf und keine Schuldzuweisung

     

    Ein fundamentales Missverständnis wäre auch, in dem Hinweis auf Verwöhnung einen Vorwurf oder eine Schuldzuweisung zu sehen. Eine verwöhnte Grundhaltung hat nichts mit Böswilligkeit oder Bösartigkeit zu tun, im Gegenteil: Verwöhnte Menschen sind an ihrer Verwöhnung weitgehend unschuldig – was nichts daran ändert, dass sie auch ihr Problem ist. Gegen das "süße Gift der Verwöhnung" kann man sich nicht wehren; ein Vorwurf kann sich daher allenfalls an Eltern und Erzieher sowie an deren Eltern und Erzieher richten. Aber auch die handelten ja nicht in böser Absicht, sondern in Unkenntnis, was sie anrichten.

  • Keine Schuld-
    zuweisung!
  • Verwöhnung entsteht in frühen Lebensjahren, wenn Kinder vor altersgemäßen Leistungsanforderungen verschont und vor den Konsequenzen ihres Handelns bewahrt werden, wenn sie ein Übermaß an Aufmerksamkeit und Zuwendung erfahren, wenn ihnen Wünsche sofort oder nach einigem Quengeln erfüllt werden und Eltern und Erzieher es nicht wagen, Grenzen zu setzen: Lauter Dinge, die einer verunsicherten Elterngeneration schwer fallen. Denn die autoritären Erziehungsprinzipien der Vergangenheit ("Eine kräftige Tracht Prügel hat noch niemanden geschadet!") sind zwar gebrochen, aber noch nicht durch neue, verlässliche Grundsätze für eine ebenso ermutigende wie konsequente Erziehung ersetzt. Der Individualpsychologe Rudolf Dreikurs hat das vor mehr als einem halben Jahrhundert sehr treffend in dem Satz zusammengefasst: "Die Menschheit ist die einzige Art in der gesamten Biologie, die nicht weiß, wie sie ihre Jungen erziehen soll."

  • Die Ursachen von Verwöhnung
  • Führungskräfte und Unternehmen stehen daher heute, ob es ihnen gefällt oder nicht, vor der Notwendigkeit, Erziehungsarbeit nachzuholen, die eigentlich von Elternhaus und Schule hätte geleistet werden müssen. Im Kern geht es dabei darum, auf der Ausgewogenheit von Leistung und Gegenleistung zu bestehen. Es nützt überhaupt nichts, in Abwesenheit der Betroffenen über "eine freizeitorientierte Schonhaltung" und "das Fehlen der richtigen Einstellung" zu lamentieren: Das ist "Feigheit vor dem Freund". Was erforderlich ist, ist bei den Vorgesetzten den Mut und die Bereitschaft, angemessene Forderungen zu stellen, auf ihrer Erfüllung zu bestehen und im Falle der Nichterfüllung Konsequenzen zu ziehen. Basis dieser "Nacherziehung" müssen menschliche Akzeptanz, Ermutigung und Anerkennung sein, aber auch die Bereitschaft, die unvermeidlichen Konflikte durchzustehen und dem überbordenden Wunsch nach Aufmerksamkeit, Schonung und Umsorgung Grenzen zu setzen.

  • Notwendigkeit zur "Nacherziehung"
  • Konfliktfeld Rückbau von Verwöhnung

     

    In früheren fetteren Jahren haben vor allem Großunternehmen durch eine verwöhnende Unternehmenskultur tatkräftig dazu beigetragen, bei ihren Mitarbeitern eine Besitzstands- und Anspruchsmentalität entstehen zu lassen, die in keiner Weise durch die erbrachten Leistungen gedeckt war. Das gilt besonders für Branchen, denen es über Jahrzehnte hinweg (zu) gut gegangen ist: Banken, Versicherungen, Energie, Chemie, Pharma ...

    Aufgrund ihrer komfortablen Ertragssituation zahlten sie nicht nur überdurchschnittliche Gehälter und garantierten faktische Unkündbarkeit, sondern boten überdies fantastische Sozialleistungen, von einer großzügigen Altersversorgung über umfangreiche Freizeitangebote bis hin zu betrieblichen Erholungsheimen. Sie traten vor Ort als Mäzene hervor und förderten freigiebig Sportvereine wie soziale und kulturelle Einrichtungen. Damit vermitteln sie den Eindruck, im Geld zu schwimmen und auf angemessene Leistungen ihrer Mitarbeiter nicht angewiesen zu sein. So waren sie immer rasch bereit, zusätzliche Stellen zu genehmigen, um jede Überlastung der Mitarbeiter zu vermeiden und für optimale Arbeitsbedingungen und das bestmögliche Betriebsklima zu sorgen.

    Das war in der Umgebung auch allgemein bekannt – es hieß: "Wenn du bei Firma XY eine Stelle bekommst, dann hast du es geschafft – dann bist du auf der Insel der Glückseligen!"

  • Verwöhnende Unternehmens-
    kulturen
  • In vielen dieser Unternehmen fand in den letzten Jahren und findet zum Teil heute noch ein harter und schmerzlicher Kampf darum statt, die Übertreibungen der Vergangenheit zu korrigieren. Viele Firmen, die noch vor einigen Jahren oder Jahrzehnten zu den "notorischen Verwöhnern" zählten, stehen heute aus blanken wirtschaftlichen Zwängen heraus vor der Notwendigkeit, Verwöhnung abzubauen, die aus Sicht ihrer Beschäftigten und Betriebsräte längst zum Gewohnheitsrecht geworden ist. Angesichts eines harten weltweiten Wettbewerbs können sie es sich schlicht nicht mehr leisten, ihren Mitarbeitern Leistungen ohne adäquate Gegenleistung zu bieten. Mit diesem Anpassungsdruck treffen sie auf eine wachsende Zahl verwöhnter Menschen in den westlichen Wohlstandsgesellschaften – und damit auch unter ihren Mitarbeitern.

  • Notwendigkeit zur Korrektur
  • Das führt zu einer ganz spezifischen Konfliktlage, die in ihrer inneren Struktur meist nicht durchschaut und verstanden wird. Denn die betroffenen Mitarbeiter sagen natürlich nicht: "Schade, anscheinend sind die guten Zeiten nun vorbei – dann müssen wir uns eben umstellen!" Vielmehr löst der Abbau verwöhnender Besitzstände ein Gefühl tiefer Ungerechtigkeit aus, das sich in wütendem Widerstand und erbitterten Konflikten niederschlägt, die buchstäblich mit allen Mitteln ausgetragen werden, von Verweigerung über Intrigen bis hin zu juristischen Auseinandersetzungen. Die Wut und Empörung, aber auch das tatsächliche Leiden und die Angst, die der Entzug der Droge Verwöhnung auslöst, macht deren Rückbau zu einer der schwierigsten Herausforderungen im Change Management überhaupt. Um die volle Tragweite dieser Problematik zu verstehen, müssen wir etwas tiefer in das psychologische Phänomen Verwöhnung vordringen.

  • Konfliktreicher Entzug

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  • Buch "Culture Change"
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    Was ist Verwöhnung und wie wirkt sie sich aus?

     

    Der Begriff Verwöhnung geht zurück auf den Wiener Arzt Alfred Adler (1870 – 1937), den Begründer der Individualpsychologie. Er stellte fest, dass manche Kinder und Jugendliche ein ganz spezielles Verhältnis zu ihrer Umgebung an den Tag legen: Hohe Ansprüche, die in ungeduldig-forderndem Ton vorgetragen werden, quengelige Unzufriedenheit, andererseits ein geringes Selbstvertrauen und eine unterentwickelte Leistungsbereitschaft.

  • "Verwöhnungs-
    syndrom"
  • Adler fand heraus, dass dieses Verhaltenssyndrom durch einen verwöhnenden Erziehungsstil hervorgerufen wurde, das heißt durch ein elterliches Verhalten, das den Kindern einerseits viele Bevorzugungen und materielle Wohltaten zukommen ließ, andererseits ängstlich darauf bedacht war, die "zarten Kleinen" vor jeder Anforderung zu bewahren, die ihnen möglicherweise zu viel sein könnte. Adler sprach deshalb auch von einem "verzärtelnden Erziehungsstil". Die neuere Psychologie hat diesen Gedanken, wenn auch unvollständig, unter dem Begriff der "überbeschützenden" (overprotective) Mutter bzw. Familie übernommen.

  • "Verzärtelnder" Erziehungsstil
  • Verwöhnung hat auch mit materiellen Dingen zu tun, also mit Wohlstand und Geschenken, aber längst nicht nur mit ihnen. Sie entsteht, wenn Kindern oder Jugendlichen vor Anforderungen verschont werden, die sie ihrem Alter nach leisten könnten und sollten: Sich die Schuhe selbst zu binden, ein Brot zu streichen, ihr Glas selbst einzuschenken, ihr Zimmer in Ordnung zu halten, ihren Beitrag zu den Haushaltsarbeiten zu leisten, mit ihrem Taschengeld auszukommen. Ihnen solche Anforderungen zu ersparen heißt, sie zu unterfordern – und sie damit langfristig zu schwächen und zu entmutigen.

  • Unterforderung
  • Ebenso verwöhnend und entmutigend ist, wenn es Kindern oder Jugendlichen (oder Erwachsenen) erspart wird, die natürlichen Folgen ihres Handelns zu tragen – sei es, dass sie eben kein Geld mehr haben, wenn sie ihr ganzes Taschengeld am Monatsanfang ausgegeben haben, dass sie am Nachmittag Hunger haben, wenn sie zu Mittag kaum etwas gegessen haben, dass sie schlechte Noten schreiben, wenn sie sich nicht zum Lernen durchringen konnten, oder dass sie ihr Problem selbst lösen müssen, weil sie durch kunstvolles Trödeln den Schulbus versäumt haben, nicht von der Mutter in die Schule gefahren werden.

  • Konsequenzen des eigenen Handelns
  • Wichtig ist: Bei all diesen Konsequenzen handelt es sich nicht um eine Strafe – sie sind die logische und zwangsläufige Folge des eigenen Handelns. So sind Hunger und schlechte Noten keine willkürliche Bestrafung, sondern die logische Konsequenz, wenn man nichts gegessen bzw. nichts gelernt hat. Wenn wohlmeinende, aber kurzsichtige Erwachsene Kindern und Jugendlichen diese Konsequenzen ersparen, erwecken sie damit die Erwartung, dass sie sich solche Dinge erlauben können, weil auch in Zukunft andere ihre Probleme lösen. (Was ja auch ein ganz komfortabel ist.)

  • Keine Strafe, sondern die logische Folge
  • Der gesellschaftliche Kontext

     

    Es ist sicher kein Zufall, dass das Phänomen der Verwöhnung gerade zu Anfang des letzten Jahrhunderts entdeckt wurde. Denn Verwöhnung setzt einen gewissen materiellen Wohlstand voraus, und dazu Zeit. In einer kinderreichen Bauern- oder Arbeiterfamilie, in der die Mutter mit für den Lebensunterhalt sorgen musste, war überhaupt nicht die Zeit für Verwöhnung – dort mussten die Eltern, um über die Runden zu kommen, die Kinder für Hausarbeiten und andere Erledigungen einspannen. Bei Mittelschichtsfamilien dagegen, bei denen die Mutter "ganz für die Kinder da ist", war und ist das Verwöhnungsrisiko sehr viel höher.

  • Ein Wohlstands-
    symptom
  • Besonders verwöhnungsgefährdet sind Jüngste und Einzelkinder – aus dem simplen statistischen Grund, dass hier die meiste Zeit und Aufmerksamkeit pro Kind zu Verfügung steht. Es ist durchaus etwas dran an dem bösen Satz, dass es gefährlich für Kinder ist, wenn ihre Mütter zu viel Zeit für sie haben. (Wobei diese Gefährdung keine Frage des Geschlechts oder Verwandtschaftsgrads ist – nicht berufstätige Väter sowie emotional unterausgelastete Groß- und Ersatzeltern sind in diesem Sinne nicht weniger "gefährlich".)

  • Zu viel Zeit und Aufmerksamkeit
  • Selbstverständlich bedeutet das nicht, dass Mütter bzw. Eltern möglichst wenig Zeit mit ihren Kindern verbringen und sie nach besten Kräften vernachlässigen sollten. Erst recht heißt es nicht, dass sie ihren Kindern Aufmerksamkeit und liebevolle Zuwendung versagen müssten, um sie nicht zu verwöhnen. Verwöhnen ist keine Frage der Zuwendung, sondern eine Frage der Haltung: Verwöhnend wirkt ein Verhalten, die Kindern und Jugendlichen keine Grenzen setzt und sie vor jeder Art von Anforderungen verschont, statt sie zu fordern und sie zu ermutigen. Ideal ist stattdessen, dem Kind seine altersgemäßen Beiträge abzuverlangen und ihm, wo erforderlich, zu deren Bewältigung Mut zu machen. Denn nur durch eigene Leistung entwickelt ein Mensch das Selbstvertrauen, seinen Lebensaufgaben gewachsen zu sein. Was fordert, das fördert – jedenfalls dann, wenn das Fordern auf der angemessenen Reife- und Kompetenzstufe geschieht.

  • Fordern und ermutigen
  • Natürlich muss man dabei Überforderung vermeiden, denn sie kann zu der entmutigenden Erfahrung führen, einer Aufgabe nicht gewachsen zu sein. Wie so oft im Leben ist es auch hier notwendig, den richtigen Mittelweg zu finden – zwischen Überforderung und Unterforderung ebenso wie zwischen Verdursten und Ertrinken. Doch in unserer Zeit ist das Risiko der Unterforderung oft größer als das der Überforderung – wenigstens außerhalb der Felder elterlichen Ehrgeizes. Zentrale Aufgabe der Erzieher ist, Kinder und Jugendliche durch Fordern und Ermutigen dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und auf diese Weise selbständig und lebenstauglich zu werden. Zu einer solchen Erziehung sind indes nur Erwachsene emotional in der Lage, für die ihr Kind nicht "der einzige Lebensinhalt" ist – denn was bliebe ihnen als Lebensinhalt, wenn dieses Kind selbständig würde?

  • Was fordert, fördert
  • Verwöhnte Menschen – mutlose Menschen

     

    Aber wie komme ich zu der Behauptung, dass Verwöhnung so verheerende psychische Folgen hat? Das wird am besten verständlich, wenn wir uns in die Haut des betreffenden Kindes versetzen. Je mehr ein Kind ständig im Mittelpunkt steht, in Watte gepackt und von allen Anforderungen verschont wird ("Prinz" / "Prinzessin"), desto mehr muss es zwangsläufig die Vorstellung entwickeln, etwas ganz Besonderes zu sein. Wenn es immer sofort bekommt, was es sich wünscht, entsteht bei ihm die Überzeugung, dass sich das so gehört und dass ihm das auch zusteht. Je mehr es ständig eine Sonderbehandlung erfährt, desto mehr wird ihm diese Sonderbehandlung zum unhinterfragten "Recht". Es ist daher durchaus logisch, dass verwöhnte Kinder (wie auch verwöhnte Jugendliche und Erwachsene) ungnädig, fordernd und quengelig reagieren, wenn sie nicht die "gebührende" Bevorzugung, Aufmerksamkeit und Bedienung erhalten.

  • Erwartete Sonder-
    behandlung
  • Ähnlich verhält es sich mit der Verschonung vor Aufgaben und Anforderungen: Wenn einem Kind oder Jugendlichen zum Beispiel kein Beitrag zum Funktionieren des elterlichen Haushalts abverlangt wird, gewöhnt es sich daran, sich bedienen zu lassen – und erwartet selbstverständlich, auch künftig bedient zu werden ("Hotel-Mama-Effekt"). Wenn ihm die Mutter auch mit zehn Jahren noch beim Anziehen hilft und ihm auch mit zwanzig noch die Wäsche wäscht, entwickelt es die unhinterfragte Überzeugung, einen Anspruch auf diesen Service zu haben – und reagiert verunsichert und wütend, wenn er nicht mehr geboten wird.

  • Gewöhnung an Verwöhnung
  • Denn parallel zu dem Anspruchsdenken entstehen auch Ängste und Selbstzweifel. Denn die Schonung verhindert, dass Kinder neue Fähigkeiten entwickeln. Früher oder später merkt ein Kind, dass es in seiner Leistungsfähigkeit und Lebenstauglichkeit hinter seinen Altersgenossen zurückgeblieben ist. Da Kinder aber extrem motiviert sind, "groß" (= selbständig) zu werden, nagt das an ihrem Selbstvertrauen. Es entstehen Minderwertigkeitsgefühle: "Offenbar bin ich so klein und schwach und unfähig, dass man mir nichts zutraut und mich ständig vor allen Anforderungen beschützen muss!"

  • Angeknackstes Selbstvertrauen
  • Je ausgeprägter die Selbstzweifel und Minderwertigkeitsgefühle, desto größer wird die Angst, dem Lebens aus eigener Kraft nicht gewachsen zu sein. Und desto größer wird daher das Bedürfnis, sich ein Umfeld zu sichern, das diese Sicherheit trotzdem gewährleistet. Daraus erwächst der "Wille zur Macht", auf den Alfred Adler aufmerksam gemacht hat, das heißt das tiefe Bedürfnis, die Umgebung unter Kontrolle zu haben und ihr den eigenen Willen aufzwingen zu können. Denn wenn sich ein Mensch dem Leben nicht gewachsen fühlt, ist er ja existenziell darauf angewiesen, dass er andere dazu bringen kann, für ihn zu sorgen.

  • Der "Wille zur Macht"
  • In dieser Situation ist es natürlich das Sicherste, nicht auf Freiwilligkeit angewiesen zu sein, sondern Fügsamkeit erzwingen zu können: Macht. (Es ist wichtig zu sehen, dass das eine andere Art von Macht ist als die, die zur Durchsetzung von Veränderungen im Unternehmen benötigt wird: Während es im Change Mangement um die Sache geht, also darum, was zum Besten des Unternehmens erforderlich, steht der aus Verwöhnung erwachsende Machtwille ausschließlich im Dienst der eigenen Person und ihrer Interessen. Damit handelt es sich letztlich um einen Missbrauch der Macht zum eigenen Vorteil.)

  • Herrschsucht aus Lebensangst
  •      

    Beitragende Grundhaltung: Mehr geben als nehmen

     

    Verwöhnte Menschen – gleich ob Kinder, Jugendliche oder Erwachsene – erkennt man daran, dass bei ihnen Geben und Nehmen im Ungleichgewicht sind. Sie wollen grundsätzlich mehr bekommen, als sie zu geben bereit sind. Vor allem aber wollen sie zuerst bekommen, bevor sie zu einer Gegenleistung bereit sind – sie sind sie nicht bereit, in Vorleistungen zu gehen.

    Typisch für eine verwöhnte Grundhaltung der entrüstete Einwurf einer Teilnehmerin in einem Change-Workshop: "Wenn ich so viel verdienen würde wie Sie, wäre ich auch bereit, mehr zu leisten!" Meine Anmerkung, dass wir uns dann eigentlich nur noch über die Reihenfolge verständigen müssten, stieß erwartungsgemäß auf wenig Anklang. Mit der Folge, dass sie auch heute noch nicht wesentlich mehr verdient – im doppelten Sinne des Wortes.

  • Ungleichgewicht von Geben und Nehmen
  • Der Gegenpol zur Verwöhnung ist eine "beitragende Grundhaltung". Kennzeichnend für beitragende Menschen ist, dass sie sich um die Ausgewogenheit von Geben und Nehmen bemühen – dass sie also, wo immer möglich, eine angemessene Gegenleistung für empfangene Leistungen bieten und nach Möglichkeit ein bisschen mehr geben als sie nehmen. Dabei sind beitragende Menschen auch bereit, in Vorleistung zu gehen – nicht unendlich, aber doch in erheblichem Maße.

  • Beitragende Grundhaltung
  • Das hat nichts mit Altruismus, Naivität oder "Gutmenschentum" zu tun; eher handelt es sich um aufgeklärten Egoismus: Ein beitragender Mitarbeiter weiß, dass es sowohl für die Sicherheit seines Jobs als auch für seine Karriere und sein mittelfristiges Einkommen vorteilhaft ist, wenn er mehr leistet als er bekommt. In gleicher Weise handelt ein beitragender Unternehmer nach dem Grundsatz, dass er mit seinem Geschäft nur dann dauerhaft erfolgreich sein kann, wenn seine Kunden von seiner Arbeit mehr profitieren als sie dafür bezahlen. Der Mehrwert für den anderen ist die Grundlage des eigenen Wachstums und Erfolgs.

  • Aufgeklärtes Eigeninteresse
  • Unternehmen als "die Schule der Nation"

     

    Ein verwöhnter Mensch trägt ein erhebliches Konfliktpotenzial mit sich herum: Wer sich als Mittelpunkt des Universums sieht und überall mehr bekommen möchte als er beiträgt, tut sich natürlich schwer mit seinen Mitmenschen – insbesondere dann, wenn es sich bei ihnen ebenfalls um verwöhnte Zeitgenossen handelt, die sich ebenfalls als Zentrum des Universums betrachten. Das beginnt im Kindergarten und setzt sich über Schule und Hochschule fort bis ins Berufsleben. Nur die hartnäckige Weigerung der Umgebung, zu diesen Konditionen mitzuspielen, führt hier wenigstens zu teilweisen Korrekturen. Deshalb sah man früher die Armee als die "Schule der Nation" an: Sie zwang verwöhnte Individuen durch unerbittliche Konfrontation mit den Forderungen der Gemeinschaft, ihre Tendenz, sich bedienen zu lassen, aufzugeben und ihren Beitrag zum Funktionieren des Gesamtsystems zu leisten.

  • "Die Schule der Nation"
  • Doch die Armee hat als Schule der Nation ausgedient, und es ist fraglich, ob man diesen Zeiten nachtrauern sollte. Da aber die Schulen traditionell wenig Anstalten machen, ihre Aufgabe als "Schule der Nation" anzunehmen, geraten, wie Michael Löhner treffend festgestellt hat, unfreiwillig, aber zwangsläufig die Unternehmen in diese Rolle. Wenn sie nicht zulassen wollen, dass ihre Produktivität permanent durch Leistungsverweigerung und Reibungsverluste beeinträchtigt wird, bleibt ihnen kaum eine andere Wahl als die "Nacherziehung" verwöhnter Mitarbeiter in die Hand zu nehmen. Das jedoch konfrontiert die Vorgesetzten mit der schwierigen Führungsaufgabe, verwöhnte Mitarbeiter an ein ausgewogenes Verhältnis von Geben und Nehmen zu gewöhnen. Was, wie erwähnt, zusätzlich dadurch erschwert wird, dass auch Vorgesetzte nicht frei von verwöhnten und verwöhnenden Tendenzen sind – wozu auch die Neigung vieler Manager zu rechnen ist, ihr Handeln hauptsächlich an ihrem eigenen Nutzenkalkül auszurichten: "Was bringt mir das, wenn ich mich darum kümmere?"

  • Notwendigkeit zur "Nach-erziehung"
  • Eine schwierige Arbeitsmarktlage hilft dabei nur vordergründig. Sie zwingt die Bewerber zwar vorübergehend, überzogene Ansprüche fallen zu lassen und sich möglicherweise sogar unter Wert zu verkaufen – aber das gilt erstens nur "bis auf Weiteres" und zweitens nur mit innerem Vorbehalt. Denn wenn ein verwöhnter Mensch das Gefühl hat, dass er sich unter Wert verkaufen musste, dann ist er entsprechend weniger leistungsbereit; seine Logik ist: "So lange die mir nicht mehr zahlen, können sie von mir auch nicht mehr verlangen!" Ein beitragender Mensch würde in der gleichen Situation sagen: "Nun zeige ich denen mal, dass ich mehr wert bin, als sie mir heute bezahlen!" Solch eine Haltung ist weder Dummheit noch naiver Übereifer, sondern aufgeklärtes Eigeninteresse, denn wer mehr leistet und zusätzliche Aufgaben übertragen bekommt, steigert auf diese Weise seinen Nutzen und damit seinen Marktwert. Das wirkt sich früher oder später auch auf das Gehalt aus – oft innerhalb gleichen Firma, und wenn nicht, dann in einer anderen.

  • Erpressung hilft nicht

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  • Systematischer Abbau von Verwöhnung

     

    Der Abbau von Verwöhnung ist für alle Beteiligten ein harter Job, weil hier erstens unterschiedliche Vorstellungen aufeinanderprallen, was gerecht und angemessen ist, und weil dabei zweitens massive Emotionen ins Spiel kommen. Denn nichts ist frustrierender als auf Besitzstände verzichten zu müssen, die einem selbstverständlich geworden sind. Wenn Menschen nicht mehr bekommen, was ihnen tatsächlich oder vermeintlich zusteht, reagieren sie mit Empörung und Wut.

    Für diesen emotionalen Aufruhr spielt es überhaupt keine Rolle, ob ihnen etwas vorenthalten wird, was sie sich durch eigene Leistung verdient haben, oder ob es sich um Besitzstände handelt, die nicht durch eigene Gegenleistungen abgedeckt sind. Deshalb zählt es zu den anstrengendsten und konfliktträchtigsten Führungsaufgaben, verwöhnte Individuen durch den "Entzug" zu führen und sie daran zu gewöhnen, dass sie auf die Dauer nur dann Erfolg haben werden, wenn zwischen ihrer Leistung und den erwarteten Gegenleistungen – mindestens! – ein ausgewogenes Verhältnis besteht.

  • Empörung, Angst und Wut
  • Wer verwöhnte Mitarbeiter "entwöhnen" will oder muss, sollte sich daher warm anziehen. Er muss erstens beharrlich und konsequent auf einem angemessenen Verhältnis von Leistung und Gegenleistung bestehen – und zweitens die heftigen Gegenreaktionen aushalten, die dies unvermeidlich auslöst. Er muss auch und gerade die verwöhntesten Mitarbeiter fordern und ihnen Leistung abverlangen, muss Ausreden, Widerständen und Verweigerung konsequent entgegentreten, darf sich aber nicht in Machtkämpfe hineinziehen lassen, sondern muss den Betreffenden im Gegenteil Mut machen, sich den Herausforderungen zu stellen und die Verantwortung für die Ergebnisse zu übernehmen.

  • Fordern statt schonen
  • Wenn sie so gefordert werden, löst das bei den Betroffenen heftige Emotionen aus. Sie fühlen sich in ihren Rechten beschnitten, zutiefst ungerecht behandelt und zugleich überfordert. Daher schlagen sie zurück und zielen dabei exakt auf die eigenen schwachen Stellen: Liebesentzug, gezieltes Versagen bei erfolgskritischen Aufgaben, Vorwürfe von mangelnder Fairness und bitterer Ungerechtigkeit, Beschwerden beim Betriebsrat und höheren Vorgesetzten – es ist phänomenal, wie präzise verwöhnte Menschen erkennen, wo die wunden Punkte des Vorgesetzten liegen.

  • Heftige Gegenreaktionen
  • Vier Phasen der "Entwöhnung"
  • Diesen Entwöhnungsprozess, so aufreibend er auch ist, gilt es, mit Festigkeit, aber ohne Überreaktionen durchzustehen. Um zu vermeiden, dass man in diesen Konflikten selber mit Wut, Aggression oder Entwertung reagiert, ist es nützlich, sich immer wieder bewusst zu machen, dass die betreffenden Mitarbeiter nicht aus Bösartigkeit oder wegen eines üblen Charakters um sich schlagen, sondern in der ehrlichen und festen Überzeugung, dass ihnen bitteres Unrecht geschieht. Sie handeln, wie mein Kollege Hermann Bayer es treffend formuliert hat, "ohne Unrechtsbewusstsein" und müssen erst schrittweise daran gewöhnt werden, professionelle Spielregeln einzuhalten – und allmählich auch ihren Sinn einzusehen.

    Das dauert in der Regel einige Zeit, aber es ist die Mühe wert. Nach dem "Entzug" haben Sie Mitarbeiter gewonnen, die nicht nur genialische Geistesblitze zeigen, sondern eine "vollständige" Leistung erbringen, die mitdenken, die engagierter und leistungsbereiter sind, die zumindest auf dem Weg zu einer beitragenden Grundhaltung und einer konstruktiven Streitkultur sind – und die damit nicht nur dem Unternehmen mehr Nutzen bringen, sondern genau deshalb auch deutlich bessere Karrierechancen besitzen.

  • Der Preis – und der Lohn
  • Fordern und Ermutigen

     

    Am Anfang dieses Prozesses sollte ein offenes Feedbackgespräch stehen, das den oder die Betreffenden sowohl fordert als auch ermutigt. Der Vorgesetzte muss darin seine Erwartungen klar benennen und in abgewogener Weise sowohl deutlich machen, wo sie erfüllt sind, als auch, in welchen Punkten dies nicht der Fall ist und welche konkreten Verbesserungen er sich wünscht.

    Entscheidend ist, dass all dies aus einer akzeptierenden Grundhaltung heraus geschieht, also ohne offenen oder verdeckten Vorwurf oder Tadel, ohne Schuldzuweisungen und ohne Moralisieren. Aus dem Gespräch muss deutlich werden, dass der Vorgesetzte auf den genannten Verbesserungen auch deshalb besteht, weil er sie dem oder den Betreffenden zutraut. Die ermutigende Grundbotschaft sollte sein: "In Ihnen steckt noch deutlich mehr als das, was Sie derzeit zeigen!"

  • Wohlwollende Konfrontation
  • Zugleich müssen die Adressaten aber auch die Entschlossenheit ihres Vorgesetzten spüren. Es sollte unmissverständlich signalisieren: "Ich werde in diesem Punkt keine Ruhe geben, weil es weder für Sie noch für unsere Firma gut ist, wenn Sie weit unter Ihren Möglichkeiten bleiben." Wenn ein solches Gespräch von Seiten des Vorgesetzten in einem unbeirrbar akzeptierendem, wertschätzenden Ton geführt wird, wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit gut oder zumindest ordentlich verlaufen: nicht ohne kontroverse Diskussionen, nicht ohne aufgeregte und defensive Reaktionen, aber auch ohne scharfe Konfrontationen und ohne eine sich verhärtende Polarisierung.

  • Spürbare Entschlossenheit
  • Doch mit einem insgesamt guten Gesprächsverlauf allein ist noch nicht viel gewonnen – entscheidend ist, wie es danach weitergeht: Ob eine Entwicklung in die gewünschte Richtung einsetzt oder ob die Betreffenden einfach so weitermachen wie bisher. In der Realität wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwo dazwischen liegen – und zwar umso näher an den Vorstellungen des Vorgesetzten, je konkreter und praktischer er seine Erwartungen formuliert hatte, und umso weiter davon entfernt, je vager und interpretationsbedürftiger seine Aussagen waren.

  • Entscheidend ist, wie es danach weitergeht
  • In jedem Fall kommt es nun entscheidend darauf an, am Ball zu bleiben. Wenn der Vorgesetzte die Sache nach dem Gespräch erst einmal schleifen lässt und erst viel später wieder darauf zurückkommt, um seine Enttäuschung und Unzufriedenheit über die mangelnde Veränderung zu äußern, dann droht das Ganze zu einem unergiebigen Wechselbad von Laisser-faire und gelegentlichem Predigten zu verkommen – also genau die Vorgehensweise, die zwar die persönliche Beziehung zerrüttet, aber keine nennenswerte Verhaltensänderung bewirkt.

  • Kein Laisser-faire
  • Genau das Gegenteil ist zielführend: Nahe am Ball zu bleiben, klar und konkret in seinen Forderungen zu sein, aber nicht nur Defizite, sondern auch ehrliche Bemühungen und positive Entwicklungen zu registrieren, angelehnt an den besten Satz aus dem „One Minute Manager“ (Blanchard / Johnson 1982): "Catch people doing something right" – die Leute dabei ertappen, dass sie etwas richtig machen.

    Dabei ist es sinnvoll, die positive Beziehung zu den Adressaten und das eigene Vertrauen in ihr Potenzial als Motivationsquelle zu nutzen. Entscheidend ist, dabei nicht in die Falle des ewigen Gemeckers und Genörgels zu gehen, das für Beziehungen aller Art so zerstörerisch ist, sondern den Betreffenden immer wieder Mut zu machen, ihre Möglichkeiten zu realisieren und eine „runde“ Leistung erbringen.

  • Am Ball bleiben
  • "Entwöhnung" verwöhnter Kulturen

     

    Noch ein Stück schwieriger ist es, in einem ganzen Unternehmen eine tradierte, in der Kultur fest verwurzelte Verwöhnung abzubauen, wie beispielsweise, nicht mehr finanzierbare Sozialleistungen zu streichen, mit dem systematischen "Übersehen" von Minderleistungen Schluss zu machen  oder auch nur das immer weitere Ausfransen von Pausenzeiten auf ein vertretbares Maß zurückzuführen.

  • Entwöhnung eines Unternehmens
  • Aus Sicht der Mitarbeiter und des Betriebsrats setzt sich das Management grob ins Unrecht, weil es an Besitzstände rührt, die ihnen nach ihrer festen Überzeugung gewohnheitsrechtlich zustehen. Am einfachsten ist der Abbau von Verwöhnung daher in einer tiefen Krise, wenn der Fortbestand des Unternehmens auf dem Spiel steht. Das zwingt zum Handeln, lässt es für die Belegschaft und den Betriebsrat ratsam erscheinen, den Konflikt nicht bis zum Äußersten zu treiben – und es motiviert das Management dazu, nicht einzuknicken, sondern die unvermeidlichen Konflikte tatsächlich durchzustehen.

    Überprüfen Sie daher, bevor Sie sich auf ein solches Vorhaben einlassen, ob der ökonomische Handlungsdruck stark genug ist, um Ihnen auch in kritischen Phasen den Rücken zu stärken – und Sie auch dann zum Durchhalten zu zwingen, wenn Sie unter massivem Dauerbeschuss mürbe werden und die Sache am liebsten hinwerfen möchten. Wenn Sie sich für diesen Weg entscheiden, hilft nur, sich erstens auf heftige und ins Persönliche gehende Gegenwehr und zweitens auf eine lange Durststrecke einzustellen – und dann drittens einfach zu handeln.

  • Paradox, aber wahr: Eine Krise hilft
  • Wer Verwöhnung abbauen will, kommt nicht umhin, die betreffenden Mitarbeiter massiv zu frustrieren, und zwar über einen längeren Zeitraum hinweg. Das löst Aggressionen aus, die die Stimmung im Unternehmen vergiften – und sich natürlich gegen den Urheber des Ärgers richten. Mit anderen Worten, dem Management-Team, das sich an ein solches Vorhaben macht, bläst der interne Wind bald scharf und schneidend ins Gesicht. Es sieht sich Anfeindungen ausgesetzt, unter denen der Vorwurf, nur um des eigenen Ehrgeizes willen das einstmals ausgezeichnete Betriebsklima zu zerstören und die Kultur zugrunde zu richten, noch nicht die schlimmsten sind. Mancher Manager, die diesen Entzug durchgestanden hat, hat danach gestöhnt, dass es einfacher gewesen wäre, den Betrieb komplett dicht zu machen und nebenan auf der grünen Wiese neu aufzubauen. Gar nicht zu reden von den vielen, die aufgegeben haben, lange bevor sie das Ziel erreichten.

  • Heftige Gegenwehr erwarten
  • Die Krise vorziehen

     

    Dennoch gibt es wirtschaftliche Situationen, in denen dem Management keine andere Wahl bleibt als diesen Weg zu gehen. Das kann eine existenzbedrohende Krise sein, aber auch die Veränderung der Erfolgsfaktoren des eigenen Geschäfts infolge technischer oder ökonomischer Umbrüche. Krisen kommen ja nicht immer überraschend, wie im Fall eines plötzlichen Konjunktureinbruchs; oft bauen sie sich über Jahre auf, wenn sich etwa die Erfolgsfaktoren des eigenen Geschäfts infolge technischer oder ökonomischer Umbrüche verändern, wenn neue Wettbewerber auftreten oder wenn Substitute die eigenen Produkte verdrängen oder zu Preissenkungen zwingen.

  • Krisen mit Ansage
  • Wenn das Management klugerweise nicht warten will, bis daraus durch Verschlafen des Handlungsdrucks eine Krise geworden ist, dann muss es die Krise sozusagen durch sein eigenes Handeln vorziehen. Dabei ist wichtig, so transparent wie möglich vorzugehen und sämtliche Maßnahmen ausführlich und intensiv zu erläutern, am besten dadurch, dass man die Belegschaft intensiv in die Bestandsaufnahme einbezieht. Auch wenn dies das Hochkochen der Emotionen ebenso wenig verhindern kann wie die beschriebenen Gegenreaktionen, hilft es doch, die Gründe des Handelns nachvollziehbar zu machen und die Veränderungen vom Beigeschmack der Willkür zu befreien. (Das heißt nicht, dass dieser Vorwurf dann nicht kommen wird, aber er hat dann weniger Gewicht und Plausibilität.)

  • Transparenz, Entschiedenheit und Ermutigung
  • Aus dem gleichen Grund ist wichtig, klare neue Spielregeln zu formulieren und sie dann auch konsequent einzuhalten und einzufordern. So unwillig die Mitarbeiter darauf auch reagieren werden, es hilft im Prozess des Übergangs doch, wenn eine klare Orientierung vorhanden ist, welche Spielregeln ab sofortgelten. Gar nicht genug betont werden kann in diesem Zusammenhang die Bedeutung permanenter Ermutigung, denn sie ist das Einzige, was verhindern kann, dass der Abbau von Verwöhnung zu einem zähen und erbitterten Machtkampf wird.

  • Klare Spielregeln festlegen und durchsetzen
  • Halten wir fest: Der Abbau von Verwöhnung ist ein schwerer Gang, aber letztlich lohnt sich der Kraftakt – sowohl betriebswirtschaftlich als auch klimatisch. Er verspricht Unternehmen nicht nur einen spürbaren Zuwachs an Produktivität, sondern auch ein dauerhaft verbessertes Klima. Denn am Ende gibt es trotz des "süßen Gifts der Verwöhnung" nichts Befriedigenderes als den Stolz auf die eigene Leistung. Vor allem aber lohnt er sich wirtschaftlich für beide Seiten. Denn letzten Endes hängt sowohl der Marktwert des Unternehmens als auch der jedes einzelnen Mitarbeiters von dessen für die Zukunft zu erwartendem Leistungsbilanzüberschuss ab.

  • Der Lohn der Mühen
  • Literatur:

    Berner, Winfried (2012, 2019): Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil (Aktualisierte und erweiterte Neuauflage 2019)

    Dreikurs, Rudolf; Grey, Loren (1973): Kinder lernen aus den Folgen – Wie man sich Schimpfen und Strafen sparen kann

    Wissenschaftliche Beratung: Dr. Hermann Bayer

     


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