Die Umsetzungsberatung

Eine Veränderungsstrategie entwickeln






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Anzeige


Anzeige

Einbeziehung: Die Kunst, intelligente Unterstützung gewinnen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Veränderungsvorhaben in Wirtschaftsunternehmen und Verwaltungen sind keine demokratischen Prozesse, sie sind die Umsetzung von Führungsentscheidungen. Das heißt aber noch lange nicht, dass das Top-Management das alleinige Sagen hat – und dass alle anderen dementsprechend nichts zu sagen hätten. Wer Veränderungsprozesse in solch autoritärem Stil führen wollte, würde damit nicht sehr weit kommen. Für eine autoritär-zentralistische Führung sind große Organisationen und ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld einfach zu komplex; die Chancen eines allwissenden Zentralgehirns, alles richtig vorherzusehen, sind gleich Null. Ganz abgesehen davon, dass heutzutage die wenigsten Mitarbeiter bereit sind, sich auf die Rolle der gehorsamen und blinden Ausführer der Befehle von oben reduzieren zu lassen – falls sie das jemals waren.

  • Allwissende Zentrale
  • Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen, sind der oder die Verantwortliche(n) auf die intelligente Unterstützung und damit auf den guten Willen zahlreicher Mitstreiter angewiesen. Intelligente Unterstützung heißt, dass die betreffenden Personen die Ziele, Intentionen und die innere Logik des Vorhabens erstens verstehen und sich zweitens darauf einlassen – und dass sie drittens bei der Umsetzung ihr ganzes Wissen und Können, ihre Erfahrung und Kompetenz einbringen. Das ist eine erhebliche Intelligenzleistung, und darüber hinaus erfordert es Engagement und Kreativität – lauter Dinge, die man nicht befehlen kann.

  • Intelligente Unterstützung
  • Einbindung und Manipulation

     

    Einbeziehung, Beteiligung, Einbindung, Mitwirkung, Partizipation, Involvement, Empowerment ... – erstaunlich viele Begriffe gibt es für die Frage, wie Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einbezogen und auf diese Weise, wie es so schön heißt, "von Betroffenen zu Beteiligten" gemacht werden können. Auf den ersten Blick könnte man meinen, dass es gleich ist, welches Wort man verwendet – Hauptsache, man tut es. Trotzdem zucke ich innerlich immer ein bisschen zusammen, wenn ich höre: "Wir müssen den Vertrieb / den Betriebsrat / Frau XY einbinden ..." Das klingt in meinen Ohren allzu sehr nach Manipulation, nach einem kunstvollen Einwickeln der Betroffenen bis zu deren Bewegungsunfähigkeit. In der Tat ist Einbindung in den Augen vieler lediglich eine clevere Strategie, um die Reaktionsmöglichkeiten der Betroffenen zu kanalisieren, sie durch geschickte Ein-Bindung unter Kontrolle zu bekommen und so mögliche Widerstände schon im Keim zu ersticken.

  • Einbindung als Manipulations-
    technik
  • Wenn die Einbindung der Betroffenen in den Veränderungsprozess jedoch bloß ein Schachzug ist, um sich unnötige Reibungsverluste zu ersparen, provoziert sie genau den Widerstand, den sie vermeiden will. Ein Paradebeispiel dafür ist die beliebte Beratermethode der "selbstentdeckten Logik" ("self discovered logic"), die darauf abzielt, die Mitarbeiter und Führungskräfte ihres Kunden durch geschickte Fragestellungen dazu zu bringen, selbst zu entdecken, was von der Sache her – aus Sicht der Berater – sowieso logisch und unabweisbar ist. Aber "leider" sind die Leute nicht doof – zumindest nicht alle. Sie riechen den Braten und machen, was wir an ihrer Stelle auch tun würden ( Reaktanz): Sie weigern sich hartnäckig, selbst zu entdecken, was die Berater vorgedacht haben; stattdessen entwickeln und begründen sie abweichende Ideen – und zwingen die Berater so, Farbe zu bekennen, inwieweit die Ergebnisse tatsächlich noch beeinflussbar sind.

  • "Selbst-
    entdeckte Logik" geht oft nach hinten los
  • Ganz anders bei einem nicht-manipulativen Vorgehen. Prinzipiell ist ja nichts dagegen einzuwenden, dass Berater oder Projektleiter sich vorher Gedanken machen, was bei der Sitzung herauskommen könnte und sollte – im Gegenteil: Das ist Bestandteil einer professionellen Vorbereitung. Und es ist auch nichts dagegen einzuwenden, dass die Gruppe bei ihrer Diskussion zu genau dem Ergebnis kommt, das der oder die Leiter vorgedacht haben. Genauso muss es aber möglich sein, dass die Gruppe das erwartete Ergebnis aufgrund ihrer Diskussion modifiziert, weiterentwickelt oder sogar zu einem völlig anderen Schluss kommt.

  • Echte Einflussnahme
  • Solch ein "ergebnisoffenes" Vorgehen ist nicht nur ehrlicher und menschlicher, weil es sich nicht in kaum bewusster Überheblichkeit über die "eingebundenen" Personen stellt, sondern sie als gleichwertig akzeptiert – es ist auch im betriebswirtschaftlichen Sinne wertschöpfend: Indem es die Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter durch eine rationale Diskussion erschließt, verbessert es die Qualität der Ergebnisse. Schon als junger Berater, als ich noch voll auf "self-discovered logic" setzte, bin ich oftmals mit besseren Ergebnissen aus der Diskussion mit Kundenteams zurückgekommen als ich losgezogen war – nur dass es nicht einfach war, mir und meinen Kollegen dies einzugestehen.

  • Qualitäts-
    verbesserung
  •  

    Einbeziehung – "Demokratisierung" der Führung?

     

    Wenn wir schon über die Einbeziehung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse reden, kann man natürlich noch einen Schritt weiter gehen und die Frage stellen, ob es überhaupt immer eine Einzelperson oder eine kleine Gruppe sein muss, von der die Führung von Veränderungsprozessen ausgeht oder ob es auch möglich und vielleicht sogar sinnvoll wäre, die Führung zu demokratisieren. Wäre es nicht auch denkbar, dass eine sehr viel größere Gruppe oder gar ein ganzes Unternehmen – etwa im Rahmen einer Großgruppen-Konferenz – gemeinsam entscheidet, zu neuen Ufern aufzubrechen? Könnte man sich nicht vorstellen, dass sich die gesamte Belegschaft über geeignete Verfahren darauf verständigt, welche strategischen Ziele erreicht werden sollen oder wie ein begonnener Veränderungsprozess an einer kritischen Stelle weitergeführt werden soll?

  • Alternative Führungs-
    modelle
  • Ich bekenne, dass ich gegenüber solchen Ansätzen zur "Demokratisierung von Führung" skeptisch bin. Denkbar ist sicherlich vieles, was alternative Führungsmodelle angeht – die entscheidende Frage aber ist, ob es einen Nutzen bringt oder ob es nur Rollen und Verantwortlichkeiten verwischt. Im Kern ist das weniger ein philosophisches oder ideologisches Problem als ein praktisches – genauer, eine Frage der Schnelligkeit und Qualität von Entscheidungen und deren Umsetzung. Sofern alternative Modelle einen Wettbewerbsvorteil hätten, müssten sie eigentlich verbreiteter sein als sie es sind und weiter an Bedeutung gewinnen. Wenn meine Annahme hingegen stimmt, dass sie keinen Vorteil oder – zum Beispiel wegen einer gewissen Schwerfälligkeit – sogar einen Wettbewerbsnachteil haben, werden sie auch in Zukunft über eine randständige Position kaum hinauskommen.

  • Wettbewerbs-
    vorteile
  • Letzten Endes geht es hier um die Frage, was die primäre Funktion von Unternehmen bzw. von Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen ist: Sind sie dazu da, ihren Beschäftigten Selbstverwirklichung zu ermöglichen, oder sind sie dazu da, ihre Ziele zu erreichen? Wenn ein Unternehmer eine Firma gründet, um eine Geschäftsidee zu verfolgen, dann ist sein vorrangiges Ziel bei der Einstellung neuer Mitarbeiter vermutlich nicht, ihnen die Verantwortung für die Zukunft seines Unternehmens zu übertragen, sondern, ihn bei der Verwirklichung seiner Geschäftsidee zu unterstützen. Auch die Funktion von Verwaltungen liegt in erster Linie darin, öffentliche Dienstleistungen zu erbringen. Und selbst wenn sich Menschen zu einem Verein oder einer Non-Profit-Organisation zusammenschließen, dann ist ihr vorrangiges Ziel vermutlich nicht, allen Neumitgliedern eine umfassende Mitsprache zu ermöglichen, sondern ein aus ihrer Sicht wichtiges Anliegen voranzubringen.

  • Funktion von Unternehmen und Verwaltungen
  • Nun kann man natürlich argumentieren, dass sich diese Organisationsziele und eine demokratische Führung nicht zwangsläufig ausschließen. Das mag so sein, aber sie sind auch nicht zwangsläufig deckungsgleich. Vielmehr stellt sich die Frage, wie Entscheidungsprozesse organisiert werden müssen, damit sie erstens effektiv sind, sprich zu möglichst guten Entscheidungen führen, und zweitens effizient, das heißt, möglichst wenig Aufwand in Anspruch nehmen. Wie vor allem große Vereine immer wieder erleben, sind demokratische Entscheidungsprozesse eine sehr aufwändige Art der Entscheidungsfindung: Sie kosten viel Zeit und Kraft und hinterlassen zu allem Übel oftmals Verlierer und tiefe Gräben, und das, ohne dass die Qualität der Entscheidungen dadurch zwangsläufig besser wird. Deshalb habe ich erhebliche Zweifel daran, ob eine Demokratisierung der Führung tatsächlich ein so anstrebenswertes Ziel ist.

  • Effektivität und Effizienz von Entscheidungs-prozessen
  • Wo sind in diesem Zusammenhang die neuen Großgruppenmethoden einzuordnen, die seit einigen Jahren in aller Munde sind: von Appreciative Inquiry über Open Space und Real-Time Strategic Change (RTSC) bis hin zur Zukunftskonferenz? Bei genauerer Betrachtung sind sie weder eine Demokratisierung der Führung noch auch nur eine Verbreiterung von deren Basis. Vielmehr handelt es sich bei ihnen um innovative Methoden für eine erweiterte Einbeziehung, die unter bestimmten Voraussetzungen die Chance bieten, eine sehr viel größere Zahl von Mitarbeitern an Veränderungsprozessen zu beteiligen und so die Durchdringung des gesamten Unternehmens zu beschleunigen.

    Das ändert aber nichts daran, dass auch hier die Führung von den dafür Verantwortlichen ausgeübt wird. Irgendwer hat ja die Initiative für eine Großgruppenkonferenz entwickelt, irgendwer über deren Durchführung entschieden, irgendwer hat eingeladen und den Ablauf vorbereitet. Selbst wenn er damit nur eine im Unternehmen vorhandene Stimmung aufgegriffen und kanalisiert hat, hat er damit doch die Führung des Prozesses übernommen – und mit der Wahl der Themenschwerpunkte, der Methodik und des Ablaufs natürlich auch erheblichen Einfluss auf Art und Inhalt der Ergebnisse genommen.

  • Großgruppen-Methoden

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  •  

    Führung und Einbeziehung

     

    Das Gleiche gilt auch für alle anderen Formen der Einbeziehung: Einbeziehung kein Gegenpol zur Führung, sondern eine wichtige Ergänzung zu ihr. Das heißt, es geht hier nicht um die fundamentalistische Fragestellung "Demokratie oder Diktatur", sondern um die äußerst pragmatische Frage, wie die Mitarbeiter für anstehende Veränderungen gewonnen werden können und wie ihr gesamtes Wissen, ihre Erfahrung und Intelligenz erschlossen werden kann, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Diese unternehmerischen Ziele und die Strategie festzulegen, bleibt unabhängig davon Vorrecht (und Pflicht!) des Unternehmers oder der Eigentümer bzw. der von ihnen beauftragten Top-Manager.

  • Strategische Ziele
  • Trotz dieses "Direktionsrechts" ist es sinnvoll, die Mitarbeiter und Führungskräfte nicht erst bei der Umsetzung der Strategie, sondern schon bei deren Überprüfung einzubeziehen: Hundert Augen sehen nun einmal mehr als sechs. Deshalb ist es ratsam, die Strategie in einer kritischen Diskussion querzuprüfen und auf ihre Schlüssigkeit und Realisierbarkeit abzuklopfen.

    Wichtig ist, dass es sich hierbei weder um einen Volksentscheid noch um einen Popularitätscheck handelt, sondern um den harten Test, ob die Strategie einem kritischen inhaltlichen Hinterfragen ("Challenging") standhält. Denn diese Klarheit sollte man haben, bevor man Zeit, Geld und Energie in ihre Umsetzung investiert. Diese Überprüfung endet konsequenterweise nicht mit einer Abstimmung, sondern entweder – im Idealfall – mit einem rationalen Konsens, weil sich im Laufe der Diskussion die schlüssigste Lösung herausschält – oder, wenn keine Übereinstimmung erzielt wird, mit einer unternehmerischen Entscheidung.

  • Hundert Augen sehen mehr als sechs
  • In ähnlicher Weise dient die Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeiter auch im weiteren Verlauf des Veränderungsprozesses dazu, die Brücke zwischen den strategischen Zielen und der Alltagsrealität zu schlagen und so Lösungen zu finden, die sich hinterher in der Praxis bewähren. Dabei geht es auch darum, einen Ausgleich zwischen widersprüchlichen Teilzielen zu schaffen – wie etwa, einerseits eine Produktbereinigung hinzubekommen, andererseits möglichst wenige Kunden deswegen zu verlieren. Das ist ein doppeltes Spannungsfeld, denn die Sachfragen der Umsetzung werden überlagert von persönlichen Präferenzen: Ein Mitarbeiter, dem die gesamte Richtung der Veränderung nicht gefällt, wird das Argument der Kundenwünsche natürlich gern benutzen, um möglichst viele "seiner" Produkte vor der "Bereinigung" zu retten.

  • Ziel- und Interessen-
    konflikte
  • Es wäre also eine Illusion zu glauben, dass Veränderungsprozesse durch Einbeziehung der Mitarbeiter automatisch harmonisch und konfliktfrei verliefen. Im Gegenteil: Deren Einbeziehung schafft eine Fülle von größeren und kleineren Konflikten, die gelöst werden müssen. Was die Sache etwas unübersichtlich macht, ist, dass dabei unter der Oberfläche "reiner Sachdiskussionen" ständig auch verdeckte Verhandlungen stattfinden, in denen die Einbezogenen mit den Einbeziehern um die Durchsetzung ihrer jeweiligen Vorstellungen ringen. Entscheidend ist, dass dabei die Sache selbst nicht auf der Strecke bleibt, sondern dass mit vereinten Kräften möglichst sachgerechte Lösungen gefunden werden. Ein bewährter Weg, dies zu erreichen, ist, dass die Führung nicht die Lösungen, sondern "nur" die Ziele und die einzuhaltenden Parameter vorgibt und es den Mitarbeitern überlässt, auf welchem Weg sie diese erreichen.

  • ...und deren Ausgleich
  • Daraus lassen sich drei Schlussfolgerungen ableiten:
    1. Einbeziehung ist kein Ersatz für Überzeugungsarbeit. Denn wer vom Sinn einer Veränderung nicht überzeugt ist, wird sie auch als Einbezogener eher bremsen als vollen Herzens unterstützen.
    2. Eine Portion Konfliktbereitschaft bleibt auch und gerade dann erforderlich, wenn Sie auf Einbeziehung setzen. Nicht alles, was unter breiter Einbeziehung erarbeitet wird, ist automatisch eine gute Lösung – manchmal ist es auch nur eine bequeme, die nicht allzu viele Änderungen erforderlich macht, oder ein Minimalkonsens, der niemandem weh tut.
    3. Bei allen Konflikten ist wichtig, nicht in einen offenen oder verdeckten Machtkampf abzugleiten, sondern konsequent auf eine möglichst sachgerechte Lösung zu drängen, die mit den strategischen und operativen Zielen in Einklang steht.
  • Drei Schluss-
    folgerungen
  • Formen der Einbeziehung

     

    Je größer ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird es, alle Mitarbeiter – oder zumindest die kritische Masse – in Veränderungsprozesse einzubeziehen. Traditionelle Formen der Beteiligung wie die gefürchtete Abstimmung eignen sich allenfalls für die Koordination im Tagesgeschäft und stoßen schon bei mittleren Veränderungsvorhaben an ihre Grenzen.

    Die intensivste Form der Mitgestaltung ist sicherlich die aktive Mitarbeit in Projekten, insbesondere natürlich deren Leitung sowie deren Begleitung im Lenkungsausschuss. Sie sorgt nicht nur für eine umfassende Information, sondern eröffnet auch die Chance, die Projektergebnisse maßgeblich zu beeinflussen. Der einzige Nachteil ist, dass diese Möglichkeiten nur für einen kleinen Teil der Belegschaft offen stehen und die übrigen kaum erreichen. Das macht sich vor allem bei Projekten zur Kulturveränderung schmerzlich bemerkbar, weil da oft der Kontakt abreißt zwischen denen, die ein Leitbild entwickelt haben, und denen, die es – in welcher Form auch immer – vorgesetzt bekommen. Was mehr ist als ein Schönheitsfehler: Es führt oftmals zum Scheitern des gesamten Unterfangens.

  • Information und Einfluss
  • Formen der Einbeziehung
  • Formen der Einbeziehung
  • Um eine große Zahl von Mitarbeitern zu erreichen, bietet es sich natürlich an, mit ihnen regelmäßig über Info-Veranstaltungen, aber auch über Newsletter und ähnliche Instrumente zu kommunizieren. Damit lässt sich durchaus ein annehmbarer Informationsstand herbeiführen, von einer wirklichen Einbeziehung kann aber dennoch kaum die Rede sein. Denn die betreffenden Mitarbeiter haben bei dieser Ein-Weg-Kommunikation ja weder die Möglichkeit, ihre Meinung zu sagen noch Einfluss auf die Ergebnisse zu nehmen. Entsprechend werden sie sich zwar informiert fühlen, aber kaum einer wird daher das Gefühl haben, an der Entstehung der Ergebnisse beteiligt gewesen zu sein – und deshalb wird sich auch die Identifikation damit in Grenzen halten.

  • Information ist gut, aber keine Einbeziehung
  • Zu den traditionellen Möglichkeiten, Information und Einbeziehung zu verbinden, zählen themenbezogene Workshops, in denen Teilaspekte des Vorhabens ausgearbeitet und/oder beraten werden, aber auch regelmäßige Jours fixes, Diskussionsrunden und ähnliche Veranstaltungen, in denen sich interessierte Mitarbeiter nicht bloß Informationen holen, sondern auch ihre Eindrücke, Meinungen und Argumente einbringen können. Das ist natürlich keine so starke Einflussmöglichkeit wie die direkte Projektmitarbeit; die Erfahrung zeigt aber, dass dort vorgebrachte Sachargumente ebenso etwas bewirken können wie ein allgemeiner Aufschrei.

    In der Regel werden solche Veranstaltungen werden gut angenommen, kranken aber ebenfalls an ihrer begrenzten Reichweite: Um ein Großunternehmen auf diese Weise abdecken zu können, müsste man sehr viele Veranstaltungen anbieten – was nicht nur ein gewaltiger Aufwand ist, sondern hinterher unweigerlich das Problem nach sich zieht, wie man die Ergebnisse zusammenführen und für die Weiterarbeit nutzbar machen kann.

  • Workshop und Jours fixes
  • Es ist also sehr sinnvoll, über neue Formen von Einbeziehung und Beteiligung nachzudenken. Die oben bereits angesprochenen Großgruppenmethoden sind hier trotz einiger methodenspezifischer Schwachpunkte ein großer Schritt nach vorn: Sie erlauben es, mit großen Gruppen von bis zu mehreren hundert Personen in einem Raum gemeinsame Veränderungsschritte zu machen bzw. vorzubereiten. Besonders interessant sind hier kürzere Formate, die nicht gleich mehrere Tage in Anspruch nehmen, sondern vielleicht einen oder auch nur einen halben.

  • Großgruppen-Methoden
  • Die größte Schwierigkeit ist, wie bei diesen gruppen- bzw. massendynamischen Prozessen gewährleistet werden kann, dass nicht bloß ein emotionaler Konsens entsteht, sondern auch ein rationaler Konsens. Denn es ist ja nicht damit getan, dass die dort entwickelten Lösungen breite Zustimmung finden – idealerweise sollten sich hinterher ja auch noch als realitätstauglich erweisen. Neue Perspektiven bietet auch die enge Verzahnung von Großgruppen mit operativer Projektarbeit, mit der wir in einigen Projekten zur Kulturveränderung sehr gute Erfahrungen gemacht haben.

  • Verzahnung mit operativer Projektarbeit

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

    Link zum Kontaktformular

    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044

  • Wir unterstützen Sie gern!
  •  

    Verwandte Themen:
    Führung
    Methoden
    Großgruppenmethoden
    Reaktanz
    Widerstand

    Plagiate dieser Website werden automatisiert erfasst und verfolgt.