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Einbeziehung: Die Kunst, intelligente Unterstützung gewinnen |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Veränderungsvorhaben in Wirtschaftsunternehmen und Verwaltungen sind keine demokratischen Prozesse, sie sind die Umsetzung von Führungsentscheidungen. Das
heißt aber noch lange nicht, dass das Top-Management das alleinige Sagen hat –
und dass alle anderen dementsprechend nichts zu sagen hätten.
Wer Veränderungsprozesse in solch autoritärem Stil führen
wollte, würde damit nicht sehr weit kommen. Für eine autoritär-zentralistische
Führung sind große Organisationen und ihr Markt- und
Wettbewerbsumfeld einfach zu komplex; die Chancen eines allwissenden
Zentralgehirns, alles richtig vorherzusehen, sind gleich Null. Ganz
abgesehen davon, dass heutzutage die wenigsten Mitarbeiter bereit
sind, sich auf die Rolle der gehorsamen und blinden Ausführer
der Befehle von oben reduzieren zu lassen – falls sie das jemals
waren. |
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Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen,
sind der oder die Verantwortliche(n) auf die intelligente Unterstützung
und damit auf den guten Willen zahlreicher Mitstreiter angewiesen.
Intelligente Unterstützung heißt, dass die betreffenden
Personen die Ziele, Intentionen und die innere Logik des Vorhabens
erstens verstehen und sich zweitens darauf einlassen – und dass
sie drittens bei der Umsetzung ihr ganzes Wissen und Können,
ihre Erfahrung und Kompetenz einbringen. Das ist eine erhebliche
Intelligenzleistung, und darüber hinaus erfordert es Engagement und Kreativität – lauter Dinge, die
man nicht befehlen kann. |
Intelligente Unterstützung |
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Einbindung und Manipulation |
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Einbeziehung, Beteiligung, Einbindung, Mitwirkung, Partizipation,
Involvement, Empowerment ... – erstaunlich viele Begriffe gibt es
für die Frage, wie Mitarbeiter in Veränderungsprozesse
einbezogen und auf diese Weise, wie es so schön heißt,
"von Betroffenen zu Beteiligten" gemacht werden können.
Auf den ersten Blick könnte man meinen, dass es gleich ist,
welches Wort man verwendet – Hauptsache, man tut es. Trotzdem zucke
ich innerlich immer ein bisschen zusammen, wenn ich höre: "Wir
müssen den Vertrieb / den Betriebsrat
/ Frau XY einbinden ..." Das klingt in meinen
Ohren allzu sehr nach Manipulation, nach einem kunstvollen
Einwickeln der Betroffenen bis zu deren Bewegungsunfähigkeit. In
der Tat ist Einbindung in den Augen vieler lediglich eine clevere Strategie,
um die Reaktionsmöglichkeiten der Betroffenen zu kanalisieren,
sie durch geschickte Ein-Bindung unter Kontrolle zu bekommen und
so mögliche Widerstände
schon im Keim zu ersticken. |
Einbindung als Manipulations-
technik |
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Wenn die Einbindung der Betroffenen in den Veränderungsprozess
jedoch bloß ein Schachzug ist, um sich unnötige Reibungsverluste zu ersparen, provoziert sie genau den Widerstand,
den sie vermeiden will. Ein Paradebeispiel dafür ist die beliebte Beratermethode
der "selbstentdeckten Logik" ("self discovered logic"),
die darauf abzielt, die Mitarbeiter und Führungskräfte ihres Kunden durch geschickte Fragestellungen
dazu zu bringen, selbst zu entdecken, was von der Sache her – aus
Sicht der Berater – sowieso logisch und
unabweisbar ist. Aber "leider" sind die Leute nicht doof
– zumindest nicht alle. Sie riechen den Braten und machen, was wir
an ihrer Stelle auch tun würden (
Reaktanz): Sie weigern
sich hartnäckig, selbst zu entdecken, was die Berater
vorgedacht haben; stattdessen entwickeln und begründen sie
abweichende Ideen – und zwingen die Berater so, Farbe zu bekennen,
inwieweit die Ergebnisse tatsächlich noch beeinflussbar sind. |
"Selbst-
entdeckte Logik" geht oft nach hinten los |
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Ganz anders bei einem nicht-manipulativen Vorgehen. Prinzipiell
ist ja nichts dagegen einzuwenden, dass Berater oder Projektleiter
sich vorher Gedanken machen, was bei der Sitzung herauskommen könnte
und sollte – im Gegenteil: Das ist Bestandteil einer professionellen
Vorbereitung. Und es ist auch nichts dagegen einzuwenden, dass die
Gruppe bei ihrer Diskussion zu genau dem Ergebnis kommt, das der
oder die Leiter vorgedacht haben. Genauso muss es aber möglich
sein, dass die Gruppe das erwartete Ergebnis aufgrund ihrer Diskussion modifiziert, weiterentwickelt oder sogar zu einem völlig anderen
Schluss kommt. |
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Solch ein "ergebnisoffenes" Vorgehen ist
nicht nur ehrlicher und menschlicher, weil es sich nicht in kaum bewusster Überheblichkeit über die "eingebundenen"
Personen stellt, sondern sie als gleichwertig akzeptiert – es ist
auch im betriebswirtschaftlichen Sinne wertschöpfend: Indem
es die Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter durch eine rationale
Diskussion erschließt,
verbessert es die Qualität der Ergebnisse. Schon als junger
Berater, als ich noch voll auf "self-discovered logic" setzte,
bin ich oftmals mit besseren Ergebnissen aus der Diskussion mit
Kundenteams zurückgekommen als ich losgezogen war – nur dass
es nicht einfach war, mir und meinen Kollegen dies einzugestehen. |
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Einbeziehung – "Demokratisierung" der Führung? |
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Wenn wir schon über die Einbeziehung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse
reden, kann man natürlich noch einen Schritt weiter gehen und
die Frage stellen, ob es überhaupt immer eine Einzelperson
oder eine kleine Gruppe sein muss, von der die Führung
von Veränderungsprozessen ausgeht oder ob es auch möglich und vielleicht sogar sinnvoll wäre, die Führung zu demokratisieren. Wäre es nicht auch
denkbar, dass eine sehr viel größere Gruppe oder gar
ein ganzes Unternehmen – etwa im Rahmen einer Großgruppen-Konferenz – gemeinsam
entscheidet, zu neuen Ufern aufzubrechen? Könnte man sich nicht
vorstellen, dass sich die gesamte Belegschaft über geeignete
Verfahren darauf verständigt, welche strategischen Ziele erreicht
werden sollen oder wie ein begonnener Veränderungsprozess an
einer kritischen Stelle weitergeführt werden soll? |
Alternative Führungs-
modelle |
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Ich bekenne, dass ich gegenüber solchen Ansätzen zur
"Demokratisierung von Führung" skeptisch bin. Denkbar
ist sicherlich vieles, was alternative Führungsmodelle angeht
– die entscheidende Frage aber ist, ob es einen Nutzen bringt oder
ob es nur Rollen und Verantwortlichkeiten verwischt. Im Kern ist
das weniger ein philosophisches oder ideologisches Problem als ein
praktisches – genauer, eine Frage der Schnelligkeit und Qualität
von Entscheidungen und deren Umsetzung. Sofern alternative Modelle
einen Wettbewerbsvorteil hätten, müssten sie eigentlich
verbreiteter sein als sie es sind und weiter an Bedeutung gewinnen.
Wenn meine Annahme hingegen stimmt, dass sie keinen Vorteil oder
– zum Beispiel wegen einer gewissen Schwerfälligkeit – sogar
einen Wettbewerbsnachteil haben, werden sie auch in Zukunft über
eine randständige Position kaum hinauskommen. |
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Letzten Endes geht es hier um die Frage, was die primäre Funktion von Unternehmen bzw. von Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen ist: Sind sie dazu da, ihren Beschäftigten Selbstverwirklichung zu ermöglichen, oder sind sie dazu da, ihre Ziele zu erreichen? Wenn ein Unternehmer eine Firma gründet, um eine Geschäftsidee zu verfolgen, dann ist sein vorrangiges Ziel bei der Einstellung neuer Mitarbeiter vermutlich nicht, ihnen die Verantwortung für die Zukunft seines Unternehmens zu übertragen, sondern, ihn bei der Verwirklichung seiner Geschäftsidee zu unterstützen. Auch die Funktion von Verwaltungen liegt in erster Linie darin, öffentliche Dienstleistungen zu erbringen. Und selbst wenn sich Menschen zu einem Verein oder einer Non-Profit-Organisation zusammenschließen, dann ist ihr vorrangiges Ziel vermutlich nicht, allen Neumitgliedern eine umfassende Mitsprache zu ermöglichen, sondern ein aus ihrer Sicht wichtiges Anliegen voranzubringen. |
Funktion von Unternehmen und Verwaltungen
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Nun kann man natürlich argumentieren, dass sich diese Organisationsziele und eine demokratische Führung nicht zwangsläufig ausschließen. Das mag so sein, aber sie sind auch nicht zwangsläufig deckungsgleich. Vielmehr stellt sich die Frage, wie Entscheidungsprozesse organisiert werden müssen, damit sie erstens effektiv sind, sprich zu möglichst guten Entscheidungen führen, und zweitens effizient, das heißt, möglichst wenig Aufwand in Anspruch nehmen. Wie vor allem große Vereine immer wieder erleben, sind demokratische Entscheidungsprozesse eine sehr aufwändige Art der Entscheidungsfindung: Sie kosten viel Zeit und Kraft und hinterlassen zu allem Übel oftmals Verlierer und tiefe Gräben, und das, ohne dass die Qualität der Entscheidungen dadurch zwangsläufig besser wird. Deshalb habe ich erhebliche Zweifel daran, ob eine Demokratisierung der Führung tatsächlich ein so anstrebenswertes Ziel ist. |
Effektivität und Effizienz von Entscheidungs-prozessen |
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Wo sind in diesem Zusammenhang die neuen Großgruppenmethoden einzuordnen,
die seit einigen Jahren in aller Munde sind: von
Appreciative Inquiry über
Open Space und Real-Time Strategic Change (RTSC) bis hin zur Zukunftskonferenz? Bei genauerer Betrachtung
sind sie weder eine Demokratisierung der Führung noch auch
nur eine Verbreiterung von deren Basis. Vielmehr handelt es sich
bei ihnen um innovative Methoden für eine erweiterte Einbeziehung,
die unter bestimmten Voraussetzungen die Chance bieten, eine sehr
viel größere Zahl von Mitarbeitern an Veränderungsprozessen
zu beteiligen und so die Durchdringung des gesamten Unternehmens
zu beschleunigen.
Das ändert aber nichts daran, dass auch hier
die Führung von den dafür Verantwortlichen ausgeübt wird. Irgendwer
hat ja die Initiative für eine Großgruppenkonferenz entwickelt,
irgendwer über deren Durchführung entschieden, irgendwer
hat eingeladen und den Ablauf vorbereitet. Selbst wenn er damit
nur eine im Unternehmen vorhandene Stimmung aufgegriffen und kanalisiert
hat, hat er damit doch die Führung
des Prozesses übernommen – und mit der Wahl der Themenschwerpunkte, der
Methodik und des Ablaufs
natürlich auch erheblichen Einfluss auf Art und Inhalt der
Ergebnisse genommen. |
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Führung und Einbeziehung |
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Das Gleiche gilt auch für alle anderen Formen der Einbeziehung:
Einbeziehung kein Gegenpol zur Führung,
sondern eine wichtige Ergänzung zu ihr. Das heißt, es
geht hier nicht um die fundamentalistische Fragestellung "Demokratie
oder Diktatur", sondern um die äußerst pragmatische
Frage, wie die Mitarbeiter für anstehende Veränderungen gewonnen werden können und wie ihr gesamtes Wissen, ihre Erfahrung und Intelligenz erschlossen werden kann, um die strategischen
Ziele des Unternehmens zu erreichen. Diese unternehmerischen
Ziele und die Strategie festzulegen, bleibt unabhängig davon Vorrecht (und Pflicht!)
des Unternehmers oder der Eigentümer bzw. der von ihnen beauftragten Top-Manager. |
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Trotz dieses "Direktionsrechts" ist es sinnvoll, die
Mitarbeiter und Führungskräfte nicht erst bei der Umsetzung der Strategie, sondern schon bei deren Überprüfung einzubeziehen:
Hundert Augen sehen nun einmal mehr als sechs. Deshalb ist es ratsam,
die Strategie in einer kritischen Diskussion querzuprüfen und
auf ihre Schlüssigkeit
und Realisierbarkeit abzuklopfen.
Wichtig ist, dass es sich hierbei
weder um einen Volksentscheid noch um einen Popularitätscheck
handelt, sondern um den harten Test, ob die Strategie einem kritischen
inhaltlichen Hinterfragen ("Challenging") standhält. Denn diese Klarheit
sollte man haben, bevor man Zeit, Geld und Energie in ihre Umsetzung
investiert. Diese Überprüfung endet konsequenterweise
nicht mit einer Abstimmung, sondern entweder – im Idealfall – mit
einem rationalen Konsens,
weil sich im Laufe der Diskussion die schlüssigste Lösung
herausschält – oder, wenn keine Übereinstimmung erzielt
wird, mit einer unternehmerischen Entscheidung. |
Hundert Augen sehen
mehr als sechs |
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In ähnlicher Weise dient die Einbeziehung der Führungskräfte
und Mitarbeiter auch im weiteren Verlauf des Veränderungsprozesses
dazu, die Brücke zwischen den strategischen Zielen und der
Alltagsrealität zu schlagen und so Lösungen zu finden,
die sich hinterher in der Praxis bewähren. Dabei geht es auch
darum, einen Ausgleich zwischen widersprüchlichen Teilzielen
zu schaffen – wie etwa, einerseits eine Produktbereinigung hinzubekommen,
andererseits möglichst wenige Kunden deswegen zu verlieren.
Das ist ein doppeltes Spannungsfeld, denn die Sachfragen der Umsetzung
werden überlagert von persönlichen Präferenzen: Ein
Mitarbeiter, dem die gesamte Richtung der Veränderung nicht
gefällt, wird das Argument der Kundenwünsche natürlich
gern benutzen, um möglichst viele "seiner" Produkte
vor der "Bereinigung" zu retten. |
Ziel- und Interessen-
konflikte |
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Es wäre also eine Illusion zu glauben, dass Veränderungsprozesse
durch Einbeziehung der Mitarbeiter automatisch harmonisch und konfliktfrei
verliefen. Im Gegenteil: Deren Einbeziehung schafft eine Fülle
von größeren und kleineren Konflikten, die gelöst werden
müssen. Was die Sache etwas unübersichtlich macht, ist,
dass dabei unter der Oberfläche "reiner
Sachdiskussionen" ständig auch verdeckte
Verhandlungen stattfinden, in denen die Einbezogenen mit den
Einbeziehern um die Durchsetzung ihrer jeweiligen Vorstellungen
ringen. Entscheidend ist, dass dabei die Sache selbst nicht auf
der Strecke bleibt, sondern dass mit vereinten Kräften möglichst
sachgerechte Lösungen gefunden werden. Ein bewährter Weg,
dies zu erreichen, ist, dass die Führung nicht die Lösungen,
sondern "nur" die Ziele
und die einzuhaltenden Parameter vorgibt und es den Mitarbeitern
überlässt, auf welchem Weg sie diese erreichen. |
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Daraus lassen sich drei Schlussfolgerungen ableiten:
- Einbeziehung ist kein Ersatz für Überzeugungsarbeit.
Denn wer vom Sinn einer Veränderung nicht überzeugt ist,
wird sie auch als Einbezogener eher bremsen als vollen Herzens unterstützen.
- Eine Portion Konfliktbereitschaft bleibt auch und
gerade dann erforderlich, wenn Sie auf Einbeziehung setzen. Nicht
alles, was unter breiter Einbeziehung erarbeitet wird, ist automatisch
eine gute Lösung – manchmal ist es auch nur eine bequeme, die
nicht allzu viele Änderungen erforderlich macht, oder ein Minimalkonsens,
der niemandem weh tut.
- Bei allen Konflikten ist wichtig, nicht in einen
offenen oder verdeckten Machtkampf abzugleiten, sondern konsequent
auf eine möglichst sachgerechte Lösung zu drängen, die mit den strategischen und operativen Zielen
in Einklang steht.
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Drei Schluss-
folgerungen
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Formen der Einbeziehung |
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Je größer ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird
es, alle Mitarbeiter – oder zumindest die kritische Masse – in Veränderungsprozesse
einzubeziehen. Traditionelle Formen der Beteiligung wie die gefürchtete
Abstimmung eignen sich allenfalls für
die Koordination im Tagesgeschäft und stoßen schon bei
mittleren Veränderungsvorhaben an ihre Grenzen.
Die intensivste
Form der Mitgestaltung ist sicherlich die aktive Mitarbeit in Projekten,
insbesondere natürlich deren Leitung sowie deren Begleitung
im Lenkungsausschuss. Sie sorgt nicht nur für eine umfassende
Information, sondern eröffnet auch die Chance, die Projektergebnisse
maßgeblich zu beeinflussen. Der einzige Nachteil ist, dass
diese Möglichkeiten nur für einen kleinen Teil der Belegschaft
offen stehen und die übrigen kaum erreichen. Das macht sich
vor allem bei Projekten zur Kulturveränderung schmerzlich bemerkbar,
weil da oft der Kontakt abreißt zwischen denen, die ein Leitbild
entwickelt haben, und denen, die es – in welcher Form auch immer
– vorgesetzt bekommen. Was mehr ist als ein Schönheitsfehler:
Es führt oftmals zum Scheitern des gesamten Unterfangens. |
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Um eine große Zahl von Mitarbeitern zu erreichen, bietet
es sich natürlich an, mit ihnen regelmäßig über Info-Veranstaltungen,
aber auch über Newsletter
und ähnliche Instrumente zu kommunizieren. Damit lässt
sich durchaus ein annehmbarer Informationsstand herbeiführen,
von einer wirklichen Einbeziehung kann aber dennoch kaum die Rede
sein. Denn die betreffenden Mitarbeiter haben bei dieser Ein-Weg-Kommunikation ja weder die Möglichkeit,
ihre Meinung zu sagen noch Einfluss auf die Ergebnisse zu nehmen.
Entsprechend werden sie sich zwar informiert fühlen, aber
kaum einer wird daher das Gefühl haben, an der Entstehung der
Ergebnisse beteiligt gewesen zu sein – und deshalb wird sich
auch die Identifikation damit in Grenzen halten. |
Information ist gut,
aber keine Einbeziehung |
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Zu den traditionellen Möglichkeiten, Information und Einbeziehung
zu verbinden, zählen themenbezogene Workshops,
in denen Teilaspekte des Vorhabens ausgearbeitet und/oder beraten
werden, aber auch regelmäßige Jours fixes, Diskussionsrunden
und ähnliche Veranstaltungen, in denen sich interessierte Mitarbeiter
nicht bloß Informationen holen, sondern auch ihre Eindrücke,
Meinungen und Argumente einbringen können. Das ist natürlich keine so starke Einflussmöglichkeit wie die direkte Projektmitarbeit;
die Erfahrung zeigt aber, dass dort vorgebrachte Sachargumente ebenso
etwas bewirken können wie ein allgemeiner Aufschrei.
In der
Regel werden solche Veranstaltungen werden gut angenommen, kranken
aber ebenfalls an ihrer begrenzten Reichweite: Um ein Großunternehmen
auf diese Weise abdecken zu können, müsste man sehr viele Veranstaltungen
anbieten – was nicht nur ein gewaltiger Aufwand ist, sondern hinterher unweigerlich das Problem nach sich zieht, wie man die
Ergebnisse zusammenführen und für die Weiterarbeit nutzbar
machen kann. |
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Es ist also sehr sinnvoll, über neue Formen von Einbeziehung
und Beteiligung nachzudenken. Die oben bereits angesprochenen Großgruppenmethoden sind
hier trotz einiger methodenspezifischer Schwachpunkte ein großer Schritt nach vorn: Sie erlauben
es, mit großen Gruppen von bis zu mehreren hundert Personen
in einem Raum gemeinsame Veränderungsschritte zu machen bzw.
vorzubereiten. Besonders interessant sind hier kürzere Formate, die nicht gleich mehrere Tage in Anspruch nehmen, sondern vielleicht einen oder auch nur einen halben. |
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Die größte Schwierigkeit ist, wie bei
diesen gruppen- bzw. massendynamischen Prozessen gewährleistet
werden kann, dass nicht bloß ein emotionaler
Konsens entsteht, sondern auch ein rationaler
Konsens. Denn es ist ja nicht damit getan, dass die dort entwickelten
Lösungen breite Zustimmung finden – idealerweise sollten sich hinterher
ja auch noch als realitätstauglich erweisen. Neue Perspektiven bietet auch die enge Verzahnung von Großgruppen mit operativer Projektarbeit, mit der wir in einigen Projekten zur Kulturveränderung sehr gute Erfahrungen gemacht haben. |
Verzahnung mit operativer Projektarbeit |
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© 2003 Winfried Berner / letzte Aktualisierung 1.9.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
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