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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Großgruppen: Von Appreciative Inquiry über Open Space bis World Café und Zukunftskonferenz

 

In Change-Prozessen steht man immer wieder vor der Notwendigkeit, eine große Zahl von Mitarbeitern und/oder Führungskräften nicht nur "anzusprechen", sondern intensiv mit ihnen ins Gespräch zu kommen und sie in die Veränderungen einzubeziehen. Herkömmliche Frontalveranstaltungen eignen sich zwar dafür, einheitliche Botschaften an alle Teilnehmer zu senden, was zum Beispiel bei Turnarounds, Sanierungen und vor allem bei bevorstehendem Personalabbau sehr wichtig ist. Doch ein intensiver Dialog und ein gemeinsamer Denkprozess kommt in solchen Formaten kaum zustande. Umgekehrt erreichen die klassischen dialogischen Veranstaltungsformen wie Workshops, Schulungen und Arbeitsgruppen zu wenige Teilnehmer, um in vernünftiger Zeit das ganze Unternehmen zu durchdringen.

  • Grenzen der herkömmlichen Formate
  • Schlüsselrolle des gemeinsamen Erlebens

     

    Doch solche kleinteiligen Veranstaltungsformen haben noch einen zweiten Nachteil, der wahrscheinlich noch gravierender ist: Sie schaffen kein gemeinsames emotionales Erleben, das über den einzelnen Workshop hinausgeht, und tragen damit auch kein neues Bewusstsein ins Unternehmen. Selbst wenn solche Workshops bei ihren jeweiligen Teilnehmern etwas bewegt haben, verbindet dieses Erlebnis zwar die Teilnehmern des jeweiligen Workshops, aber es entsteht keine gemeinsame Erfahrung mit den Teilnehmern der anderen Workshops. Infolgedessen ergeben sich daraus auch keine Anknüpfungspunkte im Alltag. Deshalb entsteht aus solchen Workshops auch keine übergreifende Aufbruchsstimmung. Das ist deshalb ein gravierendes Manko, weil es für eine Veränderung des gemeinsamen Handelns nicht genügt, dass jeder Teilnehmer für sich verstanden und akzeptiert hat, dass eine Neuausrichtung erforderlich ist: Er muss sich auch sicher sein können, dass seine Kollegen und Vorgesetzten zu demselben Schluss gekommen sind.

  • Kein gemeinsames Bewusstsein
  • Ein gemeinsames Erleben, das in eine übergreifende Aufbruchsstimmung mündet, ist im Grunde nur dann bei zu erreichen, wenn alle Adressaten gemeinsam an ein- und derselben Veranstaltung teilnehmen, wenn sich also, wie es in der Sprache der Großgruppen heißt, "das ganze System in einem Raum befindet". Anderenfalls bleibt die Unsicherheit, wie "die anderen", also der Chef und die Kollegen, die Sache aufgenommen haben: Selbst wenn mich mein Workshop aufgerüttelt und bewegt hat, weiß ich ja nicht, ob die Kollegen und Vorgesetzten in ihren Workshops ähnliches erlebt und mitgenommen haben. Also kann ich mir auch nicht sicher sein, ob sie nun ähnlich denken oder ob ich mich mit dem Bemühen, bestimmte Dinge ab sofort anders zu machen, bloß lächerlich machen würde. Also warte ich erst mal ab und beobachte, was die anderen machen. Die anderen aber sind sich ebenfalls nicht sicher und warten deshalb auch, was die anderen machen. Mit anderen Worten, alle hoffen, dass etwas geschieht, aber keiner tut etwas, und deshalb geschieht nichts. Am Ende geht die Sache trotz erreichter innerer Überzeugung aus wie Karl Valentins Theaterbesuch: "Und urplötzlich … ist der Vorhang immer noch nicht hochgegangen."

  • Gleichzeitiges Erleben ist entscheidend
  • Große Info-Veranstaltungen hingegen können bei geeignetem Vorgehen durchaus ein gemeinsames Erleben auslösen. Wenn dort nicht nur Folienschlachten veranstaltet werden, sondern der verantwortliche Top-Manager eine überzeugende Rede hält, können sie sehr wohl zu einer Erfahrung werden, die die Teilnehmer innerlich bewegt und die in ihnen auch nachwirkt. Allerdings ist hier aufgrund der hohen Teilnehmerzahl in aller Regel kein Dialog über die Themen möglich, die den Betroffenen unter den Nägeln brennen. Wenn es dort überhaupt Wortmeldungen gibt, beziehen sie sich auf Einzelaspekte oder dienen der Selbstdarstellung. Selten werden dort die Themen bearbeitet, die die Mehrzahl der Anwesenden beschäftigen und/oder die bearbeitet werden müssten, um die Sache nach vorne zu bringen. Und eine wirkliche Einbeziehung der Teilnehmer, die ihnen die Chance zur Mitgestaltung gibt, ist in solchen Veranstaltungen erst recht nicht möglich.

  • Kein Dialog möglich
  • Breites Spektrum an Großgruppenmethoden

     
    In diese Methodenlücke zwischen interaktiven Kleingruppen und (weitgehend) auf Ein-Weg-Kommunikation beschränkten Großveranstaltungen stoßen die Großgruppenmethoden, die in den letzten Jahrzehnten entstanden sind. Sie haben mittlerweile einen recht ausgereiften Entwicklungsstand und eine beachtliche methodische Bandbreite erreicht. Das hat die erfreuliche Folge, dass wir heute aus einem ganzen Repertoire an Großgruppenmethoden auswählen können – aber auch auswählen müssen, wie zum Beispiel:

  • Gewachsenes
    Repertoire
  • Aber was ist nun die beste Großgruppenmethode? Die Frage liegt nahe, basiert aber auf der falschen Annahme, dass sich eine einfache Rangreihe der Methoden bilden ließe. Tatsächlich ist es aber so, dass sich die Methoden für unterschiedliche Zwecke eignen. Es gibt keine Methode, die für jeden denkbaren Einsatzzweck überlegen wäre, sondern nur solche, die sich für einen bestimmten Zweck ganz besonders gut oder auch weniger gut eignen. Beispielsweise ist die "basisdemokratische" Methode Open Space wunderbar geeignet, um in einem sehr offenen Ansatz Themen zu entwickeln und zu bearbeiten, die den Teilnehmerkreis derzeit beschäftigen oder sich rund um eine vorgegebene Fragestellung ergeben, aber sie ist weniger geeignet, um gezielt bestimmte Themen, die aus Sicht des Managements angegangen werden müssen, in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken. Insofern ist ein zentraler Gesichtspunkt, nach dem sich Großgruppenmethoden sortieren lassen, die Frage, wie "offen" bzw. wie vorstrukturiert sie sind.

  • ... für unter-
    schiedliche Zwecke
  • Eine andere Unterscheidungsdimension ist, ob die jeweilige Methode nur ein Prozessschritt ist, dessen Ergebnissen dann auf andere Weise weiterbearbeitet werden, oder ob sie in sich ein umfassender, integrierter Prozess ist, der den Anspruch hat, das jeweilige soziale System zu "transformieren" – und dementsprechend auch mehr Zeit in Anspruch nimmt. Zur ersten Kategorie, also den "Prozessschritten", zählen zum Beispiel Methoden wie Info-Markt, World Café und Open Space, zur letzteren etwa Appreciative Inquiry, Zukunftskonferenz und Real-Time Strategic Change.

  • Prozessschritt oder integrierter Gesamtprozess
  • Nimmt man beide Dimensionen zusammen, lässt sich die entstandene Methodenvielfalt etwa so sortieren:

    Abbildung: Unterschiedliche Großgruppenmethoden für unterschiedliche Zwecke

    Abb.: Unterschiedliche Großgruppenmethoden für unterschiedliche Zwecke

  • Unterschiedliche Methoden für unterschiedliche Zwecke
  • So besehen, muss die Frage nach der "besten" Großgruppenmethode übersetzt werden in die Frage, was die geeignetste Methode für den jeweiligen Zweck ist. Um sie beantworten zu können, ist es erstens notwendig, sich darüber klar zu werden, was man eigentlich erreichen möchte. Zum anderen braucht man einen Überblick, wie die verschiedenen Methoden funktionieren und für welche Zwecke sie sich (nicht) eignen. Sehen wir uns die Methoden also einmal im Einzelnen an!

  • Überblick über die Methoden
  • Info-Markt und Open Space – ein Kontrastprogramm

     

    Beginnen wir unseren Überblick mit den Methoden, die keine integrierten Gesamtprozesse darstellen, sondern Prozessschritte, und stellen wir dabei zwei Extrempole einander gegenüber, nämlich den Info-Markt als einen in Form und Inhalt hochstrukturierten Prozess, und die Methode Open Space, die mit einem Minimum von Vorstrukturierung und Regeln auskommt.

  • Hoch vs. gering vorstrukturierte Prozessschritte
  • Der Info-Markt dient dazu, einer größeren Zahl von Adressaten – zwischen 40 und ungefähr 150, also viel zu viele für einen Workshop – bestimmte vorgegebene Inhalte in einer Mischung aus Monolog und Dialog zu vermitteln. Der Teilnehmerkreis wird dazu in drei bis vier Untergruppen aufgeteilt, die zwischen ebenso vielen Info-Ständen ungefähr im Dreiviertelstundentakt rotieren. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass jeder Teilnehmer alle Inhalte mitbekommt – aber eben nicht in Form einer halbtägigen "Frontalbeschallung" mit Foliensätzen, sondern in Form von (in der Regel halbwegs) lebendigen Workshop-Runden. Das macht es den Beteiligten nicht nur leichter, wach zu bleiben, sondern ermöglicht ihnen auch, Fragen zu stellen und ihre Sichtweise einzubringen – was in Summe zu einer deutlich besseren Behaltens- und Akzeptanzquote führt. (Mehr über diese Methode, ihre Handhabung und ihre Einsatzvoraussetzungen im Artikel Info-Markt: Die interaktive Massenveranstaltung sowie in dem zugehörigen Praxis-Leitfaden.)

  • Info-Markt:
    vor allem Vermittlung
  • So ein Info-Markt ist ohne Zweifel weitaus lockerer und lebendiger als eine halbtägige Frontalveranstaltung, doch im Vergleich zu einem Open Space ist es immer noch fast so reglementiert wie eine Militärparade. Beim Open Space bestimmen nämlich – innerhalb des gesteckten thematischen Rahmens – alleine die Teilnehmer, worüber geredet wird, und zwar gleich im dreifachen Sinne: In einer ersten Runde im Plenum können sie Themen anmelden, über die sie mit den anderen Teilnehmern diskutieren möchten; danach, im eigentlichen "offenen Raum", entscheiden sie frei, mit welchen Themen sie sich beschäftigen. Und schließlich steht ihnen sogar frei, ob sie bei dem einmal gewählten Thema bleiben oder ob sie es nach einer Weile vorziehen, ihre bisherige Gruppe zu verlassen und sich einem anderen Thema zuzuwenden, bei dem es vielleicht lebhafter zugeht, wo also, um es in der Sprache der Szene zu sagen, "die Energie fließt".

  • Open Space: wahrlich ein freier Raum
  • In einem Open Space kann also buchstäblich alles passieren: Auch bei einem klar gesteckten thematischen Rahmen bringen die Teilnehmer in erster Linie das ein, was ihnen selber wichtig ist. Es können ganz andere Themen angemeldet werden als die, die die Geschäftsleitung auf dem Zettel hatte – einschließlich solcher, die sie eigentlich gar nicht auf dem Tisch haben möchte. Und in der Veranstaltung selbst gibt es keine Möglichkeit, das zu unterbinden oder durch die Moderatoren "in die richtigen Bahnen lenken zu lassen"; umso wichtiger ist daher, mit dem Top-Management im Vorfeld zu klären, ob ein Open Space unter den gegebenen Umständen die geeignete Veranstaltungsform ist. Weiter kann (und wird) es passieren, dass die Leute manche der angemeldeten Themen links liegen lassen, selbst wenn sie von der Geschäftsleitung eingebracht wurden(!), und sich auf andere stürzen. Und es kann sogar vorkommen, dass sie sich von einem an sich interessanten Thema abwenden, wenn ihnen das Gesprächsklima missfällt, etwa weil jemand die Diskussion dominiert oder anderen seine Meinung aufzuzwingen versucht. Was für manche "Platzhirsche" zu einer sehr ernüchternden Erfahrung werden kann.

  • Alles kann passieren
  • Diese Unkontrollierbarkeit – manche sprechen auch von Anarchie – lässt sich nicht verhindern; sie ist in der Methode angelegt und soll dem Raum verschaffen, was "dem System" bzw. den Teilnehmern wirklich wichtig ist. Daraus folgt: Noch mehr als bei anderen Großgruppenmethoden ist es bei Open Space eine Grundsatzentscheidung, ob das Management mit dieser Unkontrollierbarkeit leben kann und will. Wer so viel Kontrollverlust nicht akzeptieren will – wofür es in hierarchischen Strukturen gute Gründe geben kann –, sollte die Finger von Open Space lassen. Wer die Methode hingegen einsetzt – wofür es im Change Management ebenfalls gute Gründe geben kann –, muss ihr ihren Lauf lassen und ihrer "Selbstorganisation" sowie "der Weisheit des Systems" vertrauen. Doch lohnt es sich, über einen Punkt schon vorab nachzudenken, nämlich über das Aufnehmen und Weiterbearbeiten der Ergebnisse. Denn wenn das Ganze nicht bloß ein eindrucksvolles Erlebnis gewesen sein, sondern etwas bewirken soll, müssen die Ergebnisse ja irgendwie aufgenommen und in den Unternehmensalltag integriert werden – was bei einem so offenen Format eine durchaus nicht triviale Aufgabe ist.

  • Eingebaute Unkontrollier-
    barkeit
  • Trotzdem ist Open Space von der zuweilen unterstellten "Basisdemokratie" weit entfernt, denn die Großgruppe ist natürlich kein Beschlussgremium; ihre Ergebnisse haben lediglich den Charakter von Empfehlungen an die Geschäftsleitung. Die muss sich mit diesen Vorschlägen natürlich ernsthaft auseinandersetzen, wenn sie nicht eine Welle von Empörung, Frustration und Demotivation auslösen will. Das heißt aber keineswegs, dass sie nicht manche dieser Empfehlungen verwerfen könnte, wenn sie dafür gute Gründe hat. Zwar sollte sie dann erklären, warum sie das tut – doch wenn diese Erklärung einigermaßen plausibel ist und nicht die gesamte Arbeit der Konferenz hinfällig macht, wird die Belegschaft das akzeptieren. Eine kluge Geschäftsleitung wird sich also weder sklavisch an die Ergebnisse der Veranstaltung gebunden fühlen noch alles in Bausch und Bogen verwerfen, sondern die Resultate mit Fingerspitzengefühl und klarem strategischem Blick in die laufende Arbeit integrieren. Wichtig ist dabei, offen mitzuteilen, welche Ergebnisse des Open Space umgesetzt werden sollen und in welcher Weise – und über die Umsetzung fortlaufend weiter zu informieren.

  • Von wegen Basisdemokratie
  • Markt der Möglichkeiten und World Café

     

    Etwas offener als der rigide getaktete Info-Markt, aber nicht ganz so offen und potenziell chaotisch wie Open Space sind der "Markt der Möglichkeiten" (der auch unter manchen anderen Bezeichnungen wie zum Beispiel "Info-Messe" gehandelt wird) und das "World Café" (das ebenfalls in etlichen inhaltlichen und sprachlichen Abwandlungen vorkommt). Der "Markt der Möglichkeiten" ähnelt einem Info-Markt, nur dass die Zahl der Stationen nicht begrenzt und die Bewegungen der Teilnehmer, genau wie auf einem realen Markt, nicht vorgegeben sind. Die Besucher befinden sich in einem großen Raum (oder einer Flucht von Räumen), in der sie sich nach einer kurzen Einführung im Plenum in beliebiger Abfolge und Dauer die aufgebauten Infostände besuchen können. Etwas einfallsarm wäre, wenn ihnen dort nur mit Schautafeln, Kurzvorträge und Gespräche angeboten würden. Da die Stände aber, wie in einem echten Markt, in einer natürlichen Konkurrenz um die Aufmerksamkeit der Besucher stehen, lassen sich die meisten etwas einfallen, um die Teilnehmer mit Gags und partizipativen Elementen an ihren Stand zu locken und sie zum "Kauf" ihrer (Informations-)Angebote zu veranlassen.

  • "Markt der Möglichkeiten" (Info-Messe)
  • Ein Markt der Möglichkeiten eignet sich gut, um die Adressaten über ein bestimmtes Themenfeld zu informieren. Allerdings lassen die meisten Teilnehmer dabei fast unweigerlich manche Stände aus. Wenn es also wichtig ist, dass alle Teilnehmer alle Informationen mitbekommen, kommt diese Methode nicht in Betracht. Wo man hingegen davon ausgehen kann, dass sich die Teilnehmer die für sie relevanten Informationen schon selbst heraussuchen werden, wie sie es ja im Alltag ja auch tun, bietet sich dieses lockere, informelle Format geradezu an. Solch ein "MaMö " ist zum Beispiel ein geeignetes Format für Veranstaltungen, bei denen sich die Geschäftsbereiche eines Großunternehmens gegenseitig informieren, was sie so machen oder welche Fortschritte sie bei übergreifenden Programmen erzielt haben. Aber es kann auch eine originelle Art sein, einen "Tag der offenen Tür" oder einen "Familientag" zu gestalten.

  • Selbstorgani-
    sierte Auswahl der relevanten Informationen
  • Während Info-Markt und Markt der Möglichkeiten vor allem auf die interaktive Vermittlung von Unternehmens- oder Projektinformationen zielen, dient das "World Café" dazu, die Teilnehmer über das jeweilige "Thema des Tages" ins Gespräch zu bringen, sie schnell zu vernetzen und zu einem Austausch ihrer Erwartungen, Vorerfahrungen und "Geschichten" zu veranlassen. Die Teilnehmer sitzen dazu an freundlich gestalteten großen, mit Papierbahnen bedeckten Tischen und erhalten schrittweise Arbeitsaufträge, die sie ins Gespräch miteinander und über das Thema bringen. Das World Café kann eingesetzt werden, um in sehr kurzer Zeit eine begrenzte Fragestellung zu klären und zu gemeinsamen Empfehlungen zu kommen. Oft wird dieses Format aber auch verwendet, um größeren Veranstaltungen einen guten, interaktiven Anfang zu geben. Es hat dann nicht das primäre Ziel, zu inhaltlichen Ergebnissen zu kommen oder Material zu generieren, mit dem anschließend weitergearbeitet werden kann; vielmehr trägt der "Kaffeeklatsch" dann vor allem zur Öffnung, Lockerung und Vernetzung bei. Deshalb werden oft auch Aufgaben eingebaut, bei denen die Teilnehmer gemeinsam etwas malen oder zeichnen sollen.

  • "World Café":
    Ein guter Anfang
  • Der Schlüssel dafür, dass eine produktive Diskussion an den Tischen in Gang kommt, sind wie bei jeder Gruppenarbeit zugkräftige Leitfragen: Sie müssen für die Teilnehmer Sinn ergeben, die Aufmerksamkeit auf wesentliche Aspekte des Themas lenken und unterschiedliche Sichtweisen zulassen. Da beim World Café mehrere Runden gemacht werden, bei denen sich die Teilnehmer neu mischen, sollten die Fragen außerdem aufeinander aufbauen, sodass ein gedanklicher Bogen über alle – typischerweise drei – Runden entsteht. Damit trotz allen Wechsels eine gewisse gedankliche Kontinuität entsteht, wird an jedem Tisch ein "Gastgeber" ("Host") bestimmt, der am Tisch bleibt, die neue Gruppe begrüßt und die wichtigsten Ergebnisse und Gesichtspunkte der vorausgegangenen Runde vorstellt, bevor die Diskussion über die nächste Leitfrage aufgenommen wird. Die Runden dauern üblicherweise 20 bis 30 Minuten; den Abschluss bildet eine "Perlenlese", bei der die interessantesten Ideen und Aspekte noch einmal kurz im Plenum vorgestellt werden, zum Beispiel anhand einer "Galerie der Tischtücher". Oft werden die wichtigsten Themen in einem zusätzlichen Schritt vertieft und für eine weitere Bearbeitung nach der Konferenz aufbereitet. Samt Pausen und Übergangszeiten dauert ein World Café etwa 2 bis 3 Stunden. Damit kann es sowohl Teil einer größeren Programms sein als auch, wie im folgenden Beispiel, eine eigenständige Veranstaltung.

  • Ablauf eines "World Café"
  • In einer Seminarunterlage der "frischer wind ag" wird ein realer Anwendungsfall für ein World Café vorgestellt. Zitat:

    "Nach einer Zukunftskonferenz in einer Gemeinde wurde der Wunsch nach einem regelmäßigen Gemeindeforum wach. Die erste 'Denkstube' wurde dem Thema Sicherheit gewidmet und in Form eines World Cafés gestaltet.

    Titel der Einladung:

    Die Sicherheit im Griff?

    Zeit: Abendveranstaltung von 19:00 bis ca. 22:00 Uhr
    Ort: Kulturkantine der alten Gusswerkstatt
    Fragestellung:

    1. Frage: Was bedeutet uns Sicherheit überhaupt?
    2. Frage: Wie viel und welche Sicherheit brauchen wir?
    3. Frage: Welches sind die Themen, die anzugehen sind?

    Die Ergebnisse wurden als Perlen gesammelt, auf eine zentrale Liste geschrieben und priorisiert."

  • Beispiel für ein World Café
  • Mehrtägige Großgruppenprogramme

     

    Das Kontrastprogramm zu diesen "modularen" Großgruppenmethoden bilden Methoden, die als umfassende, integrierte Programme für – zumeist mehrtägige – Veranstaltungen angelegt sind. Ihr Anspruch ist, nicht nur den "nächsten logischen Schritt" innerhalb eines übergeordneten Prozesses zu tun, sondern einen mehr oder weniger kompletten Entwicklungsprozess zu durchlaufen – was dann zuweilen etwas blumig als "Transformation", "Quantensprung" oder gar "Paradigm Change" tituliert wird. Dieser Charakter als Komplettprogramm macht diese Methoden schwerer in übergeordnete Projekte integrierbar: Man muss sie entweder so nehmen, wie sie sind, oder sie, falls man genügend Erfahrung mit Großgruppenmethoden hat, auf die eigene Bedarfslage "umstricken".

  • Umfassende Programme
  • Die drei wichtigsten dieser umfassenden Großgruppenprogramme sind derzeit wohl

    (Für viele dieser Methoden gar keine deutschsprachigen Bezeichnungen mehr. Übersetzungsversuche klingen entweder nichtssagend ("Weltcafé") oder sie zeichnen sich durch einen geradezu peinlichen Mangel an Grazie aus ("Wertschätzende Untersuchung"). Im Grunde gibt es auch keinen Bedarf für deutsche Bezeichnungen mehr: Die Großgruppen-Szene ist international, und englischsprachige Fachbegriffe sind in vielen Bereichen des Geschäftslebens wie der Wissenschaftssprache längst zur Selbstverständlichkeit geworden. Auch Begriffe wie Change Management oder Coaching stammen ja aus dem Englischen, sind aber längst keine "Fremdwörter" mehr.)

  • Die wichtigsten "Großformate"
  • Grob lassen sich diese Methoden wie folgt charakterisieren: Die Zukunftskonferenz geht in fünf Etappen den Weg von (1) einer Würdigung der Vergangenheit über (2) die Betrachtung der Gegenwart zu (3) einer "Visionierung" der Zukunft. Aus den entstandenen Visionen werden (4) gemeinsame Ziele abgeleitet, die schließlich (5) zu Umsetzungsmaßnahmen konkretisiert werden. Eigentlich ganz einfach (wenn es erst mal jemand erfunden hat), aber es steckt viel Erfahrung und Feinarbeit in diesem mittlerweile wirklich ausgereiften Vorgehensmodell.

  • Zukunfts-
    konferenz
    (Future Search Conference)
  • Letztlich müssen "Transformationen" ja immer irgendwie in einer besseren Zukunft ankommen. An diesem Kulminationspunkt kommt auch RTSC (Real-Time Strategic Change) nicht vorbei; der Weg dorthin ist jedoch stärker von der Tradition der klassischen Gruppendynamik geprägt; man kann aus dem Ablauf förmlich Kurt Lewins altertümliches Modell "unfreezing – mobilizing – refreezing" heraushören. RTSC zeichnet sich aus durch die Verknüpfung von Top-Down-Vorgaben mit Bottom-Up-Umsetzungsvorschlägen. Hier dient die erste Phase vor allem dazu, die Teilnehmer aufzurütteln, zu sensibilisieren und sie mit bedeutsamen und möglicherweise irritierenden Informationen zu konfrontieren. Das kann zum Beispiel durch provokante Reden von Kunden, Händlern oder Branchenexperten erreicht werden. So wird die Großgruppe mehr oder weniger unsanft mit dem bestehenden Handlungsdruck konfrontiert, der dann im weiteren Verlauf aufgearbeitet und in ein Aktionsprogramm übersetzt wird.

  • Real-Time Strategic Change (RTSC)
  • Auch bei Appreciative Inquiry (AI) wird am Ende alles gut – doch anders als beim RTSC beginnt hier schon alles gut: Die Tradition der "Humanistischen Psychologie" um Carl R. Rogers lässt grüßen. Während das RTSC auf Aufrütteln und Konfrontation setzt, baut Appreciative Inquiry als die "sanfteste" aller Großgruppenmethoden von Anfang an auf Wertschätzung, Würdigung und Bestätigung. Das beginnt mit einer Erkundungsphase ("Discovery"), in der sich die Teilnehmer gegenseitig anhand vorbereiteter Fragebögen nach positiven Erfahrungen mit der Organisation, mit Kollegen und mit ihrer Arbeit befragen. Es folgt eine Phase des "Träumens" (Dream), in der diese positiven Erfahrungen sozusagen in die Zukunft verlängert ("visioniert") werden. In der Phase des Entwerfens ("Design") wird dieses positive Zukunftsbild konkretisiert und in der des Planens und Umsetzens ("Destiny") schließlich in ein Maßnahmenpaket übersetzt. Ab dann ist die ewige Seligkeit eigentlich kaum noch zu verhindern. (Daher überrascht es kaum, dass AI am häufigsten dort zum Zuge kommt, wo Unternehmen harte Zeiten hinter sich haben und die Moral am Boden ist. Dann empfinden es die Teilnehmer oft als große Erleichterung und Ermutigung, zu entdecken, dass doch nicht alles schrecklich ist, sondern sie vieles schon ganz gut machen.)

  • Appreciative Inquiry (AI)
  • Die Anzahl der Großgruppenmethoden und ihrer Varianten wird sicherlich in den nächsten Jahren noch wachsen – es gibt keinen Grund anzunehmen, dass der aktuelle Stand auf diesem relativ jungen Feld bereits der endgültige Kanon sein sollte. Es besteht auch durchaus ein Bedarf für zusätzliche Methodenvielfalt, denn für unterschiedliche Fragestellungen braucht man unterschiedliche Vorgehensmodelle. So ist RTSC sehr gut geeignet, um ein selbstgefällig gewordenes Unternehmen mit den Realitäten von Markt und Wettbewerb zu konfrontieren und es dadurch "aufzuwecken". Die Zukunftskonferenz hingegen befördert eher eine Veränderung entlang der eigenen Ziele, Interessen und Werte; damit eignet sie sich weniger für strategische Veränderungen als beispielsweise für Gemeindeentwicklungen und ähnliche Anwendungsfelder. Appreciative Inquiry schließlich bietet sich besonders an, um eine kraft- und mutlos gewordene Organisation wieder "aufzubauen". Für manche anderen Einsatzzwecke muss man heute noch improvisieren, vermutlich stehen aber schon bald weitere Methoden zu Verfügung.

  • Unterschiedliche Methoden für unterschiedliche Zwecke

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  • Buch "Change!"
  • Eine dreifache Herausforderung

     

    Der Einsatz von Großgruppenmethoden in Unternehmen, öffentlichem Dienst und Non-Profit-Organisationen ist eine dreifache Herausforderung. Zum ersten für die Teilnehmer: Sie müssen sich auf den Prozess einlassen, ohne wirklich zu wissen, was auf sie zukommt und wohin es führen wird. Wenn sie das nicht tun, haben Moderatoren und Veranstalter einen anstrengenden Tag vor sich – und können letztlich nur versuchen, die Sache mit Anstand zu Ende zu bringen, in der Hoffnung, dass der Fehlversuch nicht allzu viele negative Nachwirkungen hinterlässt. Deshalb haben die Teilnehmer zugleich die einfachste und die Schlüsselrolle: Letzten Endes entscheiden sie, ob das Vorhaben gelingt, ob sie der Intention der Veranstaltung und den Moderatoren vertrauen oder ob sie die Aktion durch "entschlossenes Abwarten" ins Leere laufen lassen. Für ihre Akzeptanz ist förderlich, wenn sie wissen, dass einige aus ihrem Kreis aktiv an der Vorbereitung mitgewirkt haben.

  • Herausforde-
    rung für die Teilnehmer
  • Zum zweiten ist er eine Herausforderung für die Moderatoren: Von ihrem Veranstaltungsdesign, ihrer Führung und ihrem Fingerspitzengefühl hängt maßgeblich die Akzeptanz der Teilnehmer und damit der Erfolg ab. Ihr Handeln bestimmt wesentlich, ob ein angenehmes Klima entsteht, ob sich die Teilnehmer in sicheren Händen fühlen und sich auf die Aufgabenstellungen einlassen. Gute Moderatoren – vor allem bei größeren Programmen sollten es in der Regel mindestens zwei sein – haben daher einen gesunden Respekt vor ihren Gruppen und entwickeln im Laufe der Zeit einen siebten Sinn dafür, was in der "Volksseele" vorgeht. Dieser Respekt äußert sich nicht zuletzt darin, dass sie solche Veranstaltungen sehr sorgfältig und in enger Zusammenarbeit mit einer internen Resonanzgruppe ("Spurgruppe") vorbereiten.

  • … für die Moderatoren
  • Vor allem an kritischen Stellen muss jeder Steuerungsimpuls auf Anhieb sitzen: Wenn eine Großgruppe erst einmal in die falsche Richtung losmarschiert, ist sie kaum noch aufzuhalten. Und wenn die Prozessschritte nicht logisch aufeinander aufbauen, sondern nach Wiederkäuen von bereits Besprochenem riechen, sinkt rasch die Energie. Solange Großgruppen sich ernstgenommen fühlen und die Führung durch die Moderatoren akzeptieren, folgen sie bereitwillig fast jedem Weg, der einigermaßen plausibel erscheint. Wenn sie sie aber nicht mehr akzeptieren, weil sie etwa eine "Alibi-Übung" vermuten, sind sie auch nicht mehr lenkbar – und dann bricht entweder das Chaos aus, weil es kaum möglich ist, mit 60 oder 180 Leuten eine fruchtbare Diskussion über die Vorgehensweise zu führen. Oder die Leute machen nicht mehr mit, und die Veranstaltung wird dumpf und lahm.

  • Bedingte Führbarkeit
  • Die größte Herausforderung sind Großgruppenprozesse aber für den Auftraggeber, also den Vorstand oder die Geschäfts- oder Behördenleitung. Denn letzten Endes sind es nicht die Moderatoren, die mit den inhaltlichen und atmosphärischen Ergebnissen der Veranstaltung weiterarbeiten müssen, sondern das Management der Organisation, in der sie durchgeführt wurde. Mit der Wahl eines solchen Formats geben sie viel Kontrolle aus den eigenen Händen und übertragen sie an "den Prozess" bzw. an die Mitarbeiter – was natürlich eine Vertrauensfrage ist. Da sie im Veranstaltungsverlauf kaum noch die Möglichkeit haben, steuernd einzugreifen, müssen sie mit den Resultaten leben, die dabei herauskommen, gleich ob sie ihren Vorstellungen entsprechen oder nicht. Das heißt nicht, dass das Management die Ergebnisse nicht kritisch hinterfragen und, wo erforderlich, auch korrigieren dürfte, doch ignorieren lassen sie sich nicht; das wäre auf Jahre hinaus das sichere Todesurteil für jegliche Form partizipativer Veranstaltungen.

  • … für die Geschäftsleitung
  • Hemmschwelle für die oberste Führungsebene

     

    Auf den zweiten Blick ist es daher gar nicht so unverständlich, wenn Top-Manager oft tief durchatmen, wenn ihm eine Großgruppenveranstaltung vorgeschlagen wird, und wenn etliche nach einigem Nachdenken doch abwinken. Zu hoch erscheint vielen das Risiko, sich auf einen "nicht beherrschbaren Prozess" einzulassen und am Ende mit einer verfahrenen Situation dazustehen. Es ist nicht ganz fair, dies aus der sicheren Position des Nichtbetroffenen zu kritisieren und negative Schlussfolgerungen im Bezug auf ihr Selbstvertrauen, ihr Menschenbild oder ihr Führungsverständnis abzuleiten. Zwar ist richtig, dass es für die Beurteilung eine zentrale Rolle spielt, ob man "den vielen" eher vertraut oder eher misstraut – doch beide Sichtweisen sind letztlich eher eine Glaubensfrage als mit harten Beweisen hinterlegt. Letztlich muss man respektieren, wenn sich die Experimentierfreude von Top-Managern angesichts ihrer Verantwortung für das Ganze und ihres persönlichen Risikos in engeren Grenzen hält als die von erfahrungshungrigen internen und externen Personal- und Organisationsentwicklern.

  • Sorge vor Kontrollverlust
  • Da das Top-Management für die Dauer der Veranstaltung tatsächlich wenig Kontrolle über Verlauf und Ergebnisse hat, wird sein Vertrauen in die Moderatoren, in das Vorbereitungsteam und letztlich in die eigene Belegschaft zur Schlüsselfrage. Da Vertrauen aber nur geschenkt, nicht aber herbeigenötigt werden kann, sollte man ohne beleidigte Gefühle akzeptieren, wenn sich das Top-Management auf einen so weitgehenden Kontrollverlust nicht einlassen kann oder will. Das ist noch lange kein Ausdruck von Misstrauen in das Team oder in die Belegschaft; es ist lediglich Ausdruck eines angesichts der übergreifenden Verantwortung verständlichen Kontrollbedürfnisses, vielleicht auch – was auch nicht unbedingt etwas Schlechtes ist – einer begrenzten Risikobereitschaft.

  • Letztlich eine Vertrauensfrage
  • Wenn sich das Management hingegen auf solch ein Vorhaben einlässt, ist das aus den gleichen Gründen ein großer Vertrauensbeweis – und damit zugleich auch eine Verpflichtung, die Sache dann auch wirklich gut zu machen. Was in einem nur begrenzt steuerbaren und ergebnisoffenen Prozess unweigerlich auch eine Last auf den Schultern von Moderatoren und Vorbereitungsteam ist. Denn dieses Vertrauen wollen sie natürlich nicht enttäuschen.

  • Vertrauen verpflichtet
  • Auf der anderen Seite zeichnen sich erfahrene Großgruppen-Moderatoren durch ein tiefes Vertrauen in "den Prozess", "das System" oder "die Weisheit der vielen" aus, das für weniger Erfahrene oft erstaunlich ist. Offensichtlich hat ihre Erfahrung sie gelehrt, dass sich die meisten Sorgen und Katastrophenphantasien, mit denen man sich im Vorfeld nervös machen kann, in der Praxis als gegenstandslos erweisen. So akribisch sie bei der Vorbeitung sind, so viel Zuversicht und Vertrauen strahlen sie aus, was den Prozess selbst und die "prinzipielle Gutartigkeit" des sozialen Systems betrifft. Auch wenn das für Ungeübte emotional nicht nachvollziehbar ist, weil ihnen die entsprechende Erfahrung fehlt, darf man sich davon ruhig anstecken lassen. Denn ein Schluss lässt sich mit Sicherheit ziehen: Diese Gelassenheit würden die Moderatoren nicht an den Tag legen, wenn ihre Berufserfahrung wäre, dass man bei Großgruppen auf alles gefasst sein muss. Dass sie sie dennoch ausstrahlen, darf man daher als gutes Zeichen werten.

  • Ansteckende Gelassenheit
  • Der Trick mit der Vorbereitung

     

    Auch was die Sorgfalt der Vorbereitung betrifft, kann und sollte man von erfahrenen "Großgrüpplern" lernen. Die Vermeidung von Enttäuschungen beginnt damit, dass die Erwartungen geklärt werden – sowohl im Positiven ("Was soll erreicht werden?") als auch im Negativen ("Was soll auf keinen Fall herauskommen?"). Diese Auftragsklärung muss direkt durch das Top-Management erfolgen; sie an nachgeordnete Ebenen zu delegieren, ist das sichere Rezept für ein Desaster. Auch eine allzu großzügige Delegation – "Machen Sie nur, ich habe volles Vertrauen in Sie!" – ist in diesem Fall keine Hilfe, sondern ein Risikofaktor: Das Top-Management muss im Vorfeld verstehen, wie der Prozess läuft und worauf es sich einlässt. Wenn es das erst im Laufe der Veranstaltung begreift und die Moderatoren dann unter Druck setzt, die Ergebnisse in eine bestimmte Richtung zu lenken, wird keiner der Beteiligten mit dem weiteren Verlauf glücklich werden.

  • Auftrags- und Erwartungs-
    klärung
  • Es liegt in der Natur sozialer Prozesse, dass man niemals völlig in der Hand hat, wie sich die Dinge am Tag der Veranstaltung entwickeln: Wenn die Moderatoren 100 Prozent Kontrolle über den Verlauf hätten, würde das ja bedeuten, dass alle übrigen Beteiligten keinerlei Einfluss auf das Geschehen haben. Vom Grundsatz her kann jede Bemerkung eines Teilnehmers, jede spontane Formulierung der Moderatoren, jede Solidarisierungs- oder Polarisierungsbewegung in der Gruppe der Auslöser dafür sein, dass die laufende Einheit einen anderen Verlauf nimmt und damit letztlich der gesamte Prozess, so wie der berühmte Flügelschlag eines Schmetterlings einen Orkan auslösen kann. In der Praxis tun das glücklicherweise die wenigsten Flügelschläge, und entsprechen haben auch die allerwenigsten Äußerungen einen solch gewaltigen Effekt; die meisten setzen lediglich den eingeschlagenen Weg ein kleines Stückchen weiter fort oder nehmen einen minimalen Einfluss auf seine Richtung. Trotzdem kann es grundsätzlich immer und überall solche durchschlagenden Effekte geben – sowohl als dem Teilnehmerkreis als auch von der Moderation her. Dagegen gibt es auch kein Gegenmittel – außer einer, in Anlehnung an Oscar Wilde formuliert, "sorgfältig vorbereiteten Spontanität". Je besser die Moderatoren die Gesamtsituation verstehen, je mehr sie ein Gefühl für die vorhandenen Be- und Empfindlichkeiten haben, desto weniger können sie von einzelnen Reaktionen der Teilnehmer kalt erwischt werden oder ungewollt in noch aus früheren Zeiten herumstehende Fettnäpfchen treten.

  • Keine perfekte Kontrolle möglich
  • Deshalb kommt es darauf an, im Vorfeld zwei scheinbar gegensätzliche Anforderungen zusammenzubringen: Sich auf der einen Seite intensiv und geradezu perfektionistisch vorzubereiten, auf der anderen zu akzeptieren, dass man nicht alles vorbereiten kann und daher in der Live-Situation auf sein spontanes Reaktionsvermögen verlassen muss. Weder zwanghaftes Kontrollstreben noch Wurstigkeit ist daher die Lösung: Aus der Tatsache, dass man ohnehin nicht alles vorbereiten kann, folgt nicht, dass jegliche Vorbereitung entbehrlich ist; umgekehrt folgt aus der Tatsache, dass eine gute Vorbereitung von großem Nutzen ist, nicht, dass durch noch eine Nacht mehr Vorbereitung alles beherrschbar wird. Es geht deshalb darum, den richtigen Mittelweg zu finden, statt sich entweder mit atemloser Vorbereitung bis in die letzte Minute selbst unter Stress zu setzen – oder aber, sich als genialischer Improvisateur zu versuchen. Letztlich heißt das, sich im Bewusstsein der eigenen Unvollkommenheit um Vollkommenheit zu bemühen. Das ist ohne Zweifel nicht einfach – aber hilfreich.

  • Perfektionismus und Gelassenheit verbinden
  • In der Großgruppenpraxis hat es sich bewährt, die Vorbereitung nicht alleine in die Hände der Moderatoren zu legen, sondern ihnen neben einem Projektteam auch eine Resonanzgruppe – die Schweizer verwenden dafür die prägnante Bezeichnung "Spurgruppe" – an die Seite zu stellen. Denn gleich ob extern oder intern, die Moderatoren kennen in aller Regel nicht alle erforderlichen Einzelheiten über die aktuelle Situation und die Vorgeschichte der Organisation, in der sie die Großgruppe moderieren sollen. Außerdem hilft ihnen bei ihrer Vorbereitung ein ständiges Feedback zu ihren Ideen, Anmoderationen und Leitfragen für die Diskussion. Die "Spurgruppe" soll sich aus genau jenem Personenkreis zusammensetzen, der später der Teilnehmerkreis der Veranstaltung sein wird. Deren Sichtweisen und Interessen soll sie in die Vorbereitung einbringen, was auch bedeutet, dass sie den entstehenden Entwurf des Drehbuchs auf seine Schlüssigkeit und Eingängigkeit überprüft. Sie darf mit dem Thema der Veranstaltung nicht besser vertraut sind als der übrige Teilnehmerkreis. Ein Projektteam, das sich bereits intensiv mit der Thematik auseinandergesetzt hat, ist daher ungeeignet: Es nimmt nicht mehr die Perspektive des "durchschnittlichen Mitarbeiters" ein.

  • Vorbereitungs-
    team / "Spurgruppe"
  • Das fertige Drehbuch wird dann noch einmal dem Auftraggeber, also dem Vorstand oder der Geschäftsführung, zur Freigabe vorgelegt. Das sollte nicht als reine Formalie oder aber als eine Maßnahme zur "Verantwortungsdiffusion" verstanden werden, sondern als ein wirklicher Wertschöpfungsschritt: Im Gegensatz zu der Projektgruppe, das die ganze Zeit an dem Design gearbeitet hat und möglicherweise den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht, schaut die Geschäftsleitung mit unverstelltem Blick auf das Drehbuch. Wenn der Ablauf auch für sie rund und schlüssig ist, ist damit eine weitere Qualitätssicherung erfolgt. Damit ist das Menschenmögliche getan, was man an Vorbereitung machen kann, und es gilt, loszulassen und bei allem, was folgt, sein Bestes zu geben – und dabei ein Stück Vertrauen auf die "Weisheit des Systems" zu setzen.

  • Freigabe des Drehbuchs
  • Für die kritische Durchsicht diesers Artikels und seine Anmerkungen und Anregungen danke ich dem erfahrenen "Großgrüppler" Paul Krummenacher von der Schweizerischen "frischer wind ag".

  • Dank
  • Literatur:
    Hinnen, Hannes; Krummenacher, Paul (2012): Grossgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen

    Zur Bonsen / Maleh (2001): Appreciative Inquiry (AI) – Der Weg zu Spitzenleistungen

    Zur Bonsen, Matthias (2003): Real Time Strategic Change – Schneller Wandel mit großen Gruppen

     


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