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Real-Time Stratic Change (RTSC): Optimale Großgruppenmethode für das Change Management

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Unter allen Großgruppenmethoden ist Real-Time Strategic Change (RTSC) wohl diejenige, die sich am besten für unternehmerische Change-Prozesse eignet. Das liegt zum einen daran, dass RTSC weniger "basisdemokratisch" angelegt ist als viele andere Großgruppenmethoden. Zum anderen bietet dieses Format genügend Raum dafür, sich kritisch mit dem Status Quo auseinanderzusetzen und dabei nicht nur die Sichtweisen der Teilnehmer abzugleichen, sondern auch die Perspektiven von Kunden, Markt und Wettbewerb in die Betrachtung einzubeziehen.

  • Optimal für strategische Change-Vorhaben
  • Das ist, um es gleich vorwegzuschicken, keine indirekte Kritik an den anderen Großgruppenmethoden; es ist einfach die Feststellung, dass sich unterschiedliche Methoden für unterschiedliche Verwendungszwecke eignen. Wenn ein Unternehmen durch schwierige Zeiten gegangen ist und bittere Einschnitte erlebt hat, sodass die Moral am Boden ist, dann ist am ehesten Appreciative Inquiry die Methode der Wahl, um sich auf seine Stärken zurückzubesinnen und moralisch wieder auf die Beine zu kommen. Wenn sich eine Gemeinde darüber verständigen will, wie sie sich weiterentwickeln möchte, und einen Konsens über ihr Zielbild erarbeiten will, dann gibt es für diesen Zweck kaum eine bessere Methode als eine Zukunftskonferenz (Future Search). Wenn eine Non-Profit-Organisation oder ein Start-Up-Unternehmen beinahe vor Diskussionsbedarf platzt, dann schreit das nach Open Space Technology. Und wenn es darum geht, Firmen oder auch NPOs stärker auf Kunden, Markt und Wettbewerb auszurichten, dann ist eben RTSC die Methode der Wahl.

  • Unterschiedliche Indikationen
  • Aufrütteln durch kritische Impulse

     

    Die besondere Eignung von RTSC für die strategische Weiterentwicklung von Organisationen ergibt sich erstens daraus, dass diese Methode mehr Raum für eine kritische Bestandsaufnahme vorsieht als die meisten anderen Großgruppenformate, zweitens, dass ein aufrüttelnder Input planmäßiger Bestandteil des Vorgehens ist, und drittens aus einer Dramaturgie, die so angelegt ist, dass diese Selbstkritik nicht in bloßer Zerknirschung endet, sondern in einer Stärkung des Gemeinschaftsgefühls und einem gemeinsamen Aufbruch in die Zukunft.

  • RTSC schafft Raum für kritische Sichtweisen
  • Eine Schlüsselrolle spielt bei der Strategiekonferenz der "Kickoff-Speaker", der die Teilnehmer mit einer kurzen, aber herzhaften Rede aus ihrer Innensicht herausreißt, indem er sie zum Beispiel damit konfrontiert, dass sie sich weniger mit sich selbst und mehr mit den Anforderungen von Markt und Wettbewerb beschäftigen sollten. Geeignete Redner können zum Beispiel sein:

    • Kunden
    • Händler
    • Kooperationspartner
    • Lieferanten
    • Marktforscher, Branchengurus
    • Gewerkschafter, Politiker
    • Konkurrenten
    • Fachjournalisten
    • Wissenschaftler
    • Umwelt- oder Verbraucherschutzaktivisten.
  • Aufrüttelnder Input
  • Welchen Redner man auswählt, hängt natürlich davon ab, welche zentrale Botschaft die Konferenz vermitteln und in welche Richtung sie den Teilnehmerkreis mobilisieren soll: Wenn Sie erreichen wollen, dass das Unternehmen sich stärker an den Kundenbedürfnissen ausrichtet, werden Sie zweckmäßigerweise einen anderen Gastredner einladen als wenn Ihr Ziel ist zu vermitteln, dass es gerade wichtige technologische Entwicklungen verschläft oder dass es sich mehr damit auseinandersetzen muss, welche ökologischen Folgen sein Handeln hat. Die Auswahl beeinflusst maßgeblich, mit welchen Fragestellungen sich die Konferenz im weiteren Verlauf beschäftigt. Mit anderen Worten, auch wenn die Geschäftsleitung in dieser Rolle (in der Regel) nicht selbst auftritt, bestimmt sie durch die Auswahl des Kickoff-Speakers entscheidend die Richtung, die das RTSC nimmt – und muss sich dessen auch bewusst sein.

  • Indirekte Steuerung
  • Doch die Systemspitze bestimmt die Ausrichtung nicht nur indirekt, sondern auch direkt, nämlich indem sie nach der Sensibilisierungsphase die Vorgaben und den Rahmen für die Konferenz absteckt. Damit legt sie das Thema und die Schwerpunkte fest und bestimmt auf diese Weise, was Gegenstand der Konferenz ist und was nicht. Natürlich kann das nicht im luftleeren Raum geschehen: Die Themen und Schwerpunkte müssen ja für die Teilnehmer Sinn ergeben, sonst wird die Veranstaltung zum Rohrkrepierer. Trotzdem ist es eine unternehmerische Entscheidung, die notwendigen Vorgaben zu machen und den Rahmen abzustecken, und es ist wichtig, sie auch so zu begreifen.

  • Vorgaben und Rahmen
  • Eine stringente, logische Dramaturgie

     

    Die Dramaturgie einer Strategiekonferenz führt vom Aufrütteln und die kritische Bestandsaufnahme über die Entwicklung eines Zielbilds und die Festlegung von Veränderungsschwerpunkten hin zur konkreten Ausarbeitung der gewählten Schwerpunktthemen und der Vorbereitung der Umsetzung:

    Die vier Phasen einer RTSC-Konferenz (Quelle: frischer wind AG)

    Abb.: Die vier Phasen einer RTSC-Konferenz (Quelle: frischer wind AG)

  • Von der Kritik über ein neues Zielbild zur Ausarbeitung
  • Das ist ein ziemlich logischer Ablauf – deshalb funktioniert er in der Praxis auch sehr gut: Wenn die Teilnehmer herausgearbeitet haben, was derzeit schief läuft, dann liegt es auf der Hand, gemeinsam ein Zielbild (oder eine Vision) zu formulieren. Wenn sie sich auf gemeinsame Zielvorstellungen geeinigt haben, verlangt dies förmlich danach, festzulegen, welche Maßnahmen oder Projekte angegangen werden müssen, um dorthin zu kommen. Und wenn man erkannt hat, was getan werden muss, dann liegt es nahe, damit schon mal anzufangen – und für die Weiterarbeit Arbeitsgruppen oder Projektteams zu bilden, die sich dieser Themen annehmen. Wofür sich in aller Regel auch (mehr als) genügend Freiwillige finden.

  • Ein schlüssiger und bewährter Ablauf
  • Eine klassische Real-Time Strategic Change Conference erstreckt sich über zweieinhalb Tage. Doch es  geht auch kürzer – und viele RTSCs sind in der Realität auch deutlich kürzer, sowohl aus Kostengründen als auch, weil es oftmals gar nicht möglich ist, das operative Geschäft so lange stillzulegen. In vielen Fällen dauern Strategiekonferenzen daher nur anderthalb Tage. Meist beginnen sie am frühen Nachmittag des ersten Tages und enden am Abend des zweiten. Die Nacht dazwischen ist wichtig, weil die Teilnehmer manchmal einige Zeit brauchen, um den aufrüttelnden Input und ihre eigene Bestandsaufnahme emotional zu verdauen. Wenn sie dann am Morgen des zweiten Tages wieder zusammentreffen, herrscht in der Regel ein spürbarer Tatendrang, das Schicksal in die eigenen Hände nehmen und Themen zu arbeiten, die das Unternehmen wirklich voranbringen.

  • Der zeitliche Rahmen
  • Die äußeren Rahmenbedingungen sind wichtiger als viele denken

     

    Die Teilnehmerzahl einer Strategiekonferenz kann zwischen 40 und 600 Personen umfassen. Es wird sogar von RTSCs mit mehreren tausend Teilnehmern berichtet, aber das ist dann eher etwas für Fortgeschrittene. Von einiger Bedeutung für den Erfolg ist der Raum, in dem die Konferenz stattfindet. Wenn sich 80, 150 oder noch mehr Personen anderthalb oder gar zweieinhalb Tage in ein- und demselbem Raum aufhalten sollen, dann ist leicht zu erahnen, dass ein muffiger, steriler oder zu niedriger Saal die Stimmung und damit auch den Verlauf und die Ergebnisse stärker beeinträchtigt als man im ersten Moment vermuten würde. Ideal ist ein Tagungsraum, der ausreichend hoch sowie hell genug ist und der genügend Platz bietet, damit die Tische oder Stuhlkreise nicht zu eng beeinander stehen. Wichtig ist weiterhin, dass er gut zu lüften ist, denn so eine große Zahl von Menschen verbraucht nicht nur viel Luft, sondern heizt den Raum auch auf.

  • Geeigneter Saal für viele Personen
  • In der Praxis ist das Problem häufig, dass die Zahl der in Frage kommenden Säle nicht sehr groß ist – und wenn man dann auch noch einen festen Termin im Auge hat, das Budget begrenzt ist und man noch dazu regional festgelegt ist, weil man die Teilnehmer nicht durch das halbe Land karren will, dann wird das Angebot meist recht übersichtlich. Und dann verwandelt sich die Frage, welche Anforderungen der Saal idealerweise erfüllen sollte, schneller als erhofft in die Frage, mit welchem Kompromiss man gerade noch leben kann. Aber der Raum ist für den Erfolg zu wichtig, um faule Kompromisse zu machen. Deshalb lieber den Termin verschieben als anderthalb oder gar zweieinhalb Tage in einem Raum arbeiten, der das Klima und damit die Nachwirkungen negativ beeinflusst.

  • Unvermeidliche und inakteptable Kompromisse
  • Aufmerksamkeit verdient auch die technische Ausstattung des Tagungsraums. Ein für die Raumgröße geeigneter Beamer ist in der Regel vorhanden, und auch an Stühlen, die sich in Kreisen für jeweils acht Personen aufstellen lassen, mangelt es normalerweise nicht. Runde Tische, wie im ursprünglichen Design vorgesehen, sind nicht zwingend erforderlich; viele Großgruppenexperten arbeiten inzwischen lieber mit Stuhlkreisen. Je nachdem, wie die Ergebnisse dokumentiert werden sollen, ist häufig ein Engpass, ob genügend Flipcharts, (funktionsfähige!) Stifte, Pinnwände etc. vorhanden sind. Meist lassen sich fehlende Requisiten von irgendwoher auftreiben, wenn man rechtzeitig daran denkt – schwierig wird es, wenn erst beim morgendlichen Soundcheck auffällt, dass nicht genügend Flipcharts da sind oder dass viele der Stifte kaum noch Spuren auf dem Papier hinterlassen.

  • Technische Ausstattung
  • Eine Schlüsselrolle spielt weiterhin eine gute Mikrofonanlage. Die Ansprüche müssen hier etwas höher sein als wenn es nur um eine kurze Veranstaltung geht, denn eine scheppernde, klirrende oder immer wieder von Rückkopplungen beeinträchtigte Tonübertragung kann man zur Not für eine Stunde oder zwei aushalten, aber über anderthalb Tage ist sie schwer zu ertragen. Ganz ohne Mikrofon geht es kaum: Wenn die Moderatoren kräftige Stimmen haben, kann man sie in kleineren Konferenzen zwar noch gut hören, wenn alle still sind; wenn jedoch Gemurmel oder Unruhe im Raum ist, dringen sie kaum noch durch, ohne zu schreien. Deshalb haben viele Großgruppen-Moderatoren auch eine Glocke oder einen Gong, um das Signal zum "Wiederanpfiff" zu geben.

  • Gute Mikrofonanlage
  • Neben dem Konferenzraum müssen auch die Vor- und Nebenräume passen. So läppisch es ist, die gesamte Zeitplanung kann scheitern, wenn die Toiletten nicht die erforderliche Kapazität für die Teilnehmerzahl haben und sich davor ein langer Rückstau bildet, der eine unfreiwillige Verlängerung der Pausen erzwingt. Ähnliches gilt für die Verpflegung: Wenn sie nicht gut organisiert ist, entstehen Staus und Wartezeiten, die auf die Stimmung schlagen. Wichtig ist auch, dass genügend Sitzplätze oder Stehtische zu Verfügung stehen, damit die Teilnehmer in angenehmer Atmosphäre zu Mittag essen bzw. einen Imbiss und Getränke zu sich nehmen können. Ideal, wenn es dazu noch die Möglichkeit gibt, zwischendurch für ein paar Minuten ins Freie zu gehen.

  • Vor- und Nebenräume nicht unterschätzen
  • Sorgfältige Vorbereitung ist der Schlüssel

     

    Doch aus der Tatsache, dass eine RTSC-Konferenz so wunderbar läuft, wenn sie denn läuft, folgt keineswegs, dass es ein Kinderspiel wäre, eine solche Konferenz zu organisieren, und man sich ohne lange Vorbereitung ins Getümmel stürzen könnte. Vielmehr braucht es einige Erfahrung und eine Menge an akribischer Vorarbeit, damit am Tag der Veranstaltung alles rund läuft. Denn mit Großgruppen kann man nicht improvisieren, sie müssen präzise durchgeplant sein und die vorherrschende Grundstimmung der Organisation treffen. Deshalb muss jeder Schritt spontan einleuchtend sein und schlüssig auf den vorausgegangenen aufbauen.

  • Erfahrung und sorgfältige Vorbereitung erforderlich
  • Denn nur wenn die Teilnehmer das Gefühl haben, dass die Aufgabenstellung, die sie gerade erhalten haben, genau das trifft, was jetzt logischerweise getan bzw. bearbeitet werden muss, lassen sie sich vorbehaltlos darauf ein und sind mit Motivation und Engagement bei der Sache. Wenn das nicht der Fall ist, sackt schnell die Energie weg. Dann haben die Leute keine Lust auf die Aufgabe und machen sie entweder nur halbherzig oder, noch unangenehmer, sie beginnen, sei es in den Untergruppen oder im Plenum, darüber zu diskutieren, ob das Vorgehen überhaupt sinnvoll ist und wie man es anders machen müsste. Solche Diskussionen kann man aber mit 80, 200 oder 1500 Leuten nicht zu einem Ergebnis führen, sie enden fast unweigerlich im Chaos.

  • Logisch aufeinander aufbauende Schritte wichtig
  • Drei Risiken sind es vor allem, die die Vorbereitung minimieren muss: Erstens, wie angesprochen, das Risiko, die Teilnehmer zu verlieren, weil die Schritte entweder redundant ("Darüber haben wir doch gerade schon gesprochen!") oder nicht nachvollziehbar sind ("Was soll denn das jetzt?"). Zweitens, dass die Teilnehmer nicht genau genug wissen, was sie als nächstes tun sollen: In welche Untergruppe soll ich jetzt gehen? Was genau sollen wir dort erarbeiten? Wie viel Zeit haben wir dafür? Und in welcher Form sollen wir unsere Ergebnisse aufbereiten? Optimal ist daher, wenn sämtliche Teilnehmer zu Beginn ein Heft bekommen, in dem nicht nur der Ablaufplan und die Spielregeln enthalten sind, sondern auf die Gruppeneinteilungen sowie genauen Instruktionen für jeden Arbeitsschritt.

  • Klare Instruktionen
  • Das dritte und größte Risiko für jede Großgruppenkonferenz ist aber, dass die Teilnehmer die Prämissen und das Ausgangsszenario nicht akzeptieren, von denen das gesamte Vorgehen ausgeht. Denn dann ergibt die ganze Veranstaltung für sie keinen Sinn oder, noch schlimmer, sie haben den Eindruck, sie sollten damit manipuliert oder in einen "falsche Richtung" geschoben werden. Das führt, wenn schon nicht zur offenen Rebellion, so doch zu Unwillen und Murren. Dementsprechend reagiert die Großgruppe bockig und kommt nicht in Gang: Es entsteht keine Energie oder, noch unangenehmer, es entsteht eine negative Energie, die sich auch durch noch so gute Kommunikation nicht auffangen lässt. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der erfahrene Zürcher "Grossgrüppler" Hannes Hinnen: "Großgruppen sind etwas Wunderbares – und wenn sie scheitern, dann scheitern sie auch wunderbar."

  • Prämissen und Ausgangsszenario
  • Die "Spurgruppe" als Schlüssel zur Akzeptanz

     

    Die tiefere Ursache solcher Komplikationen ist meistens, dass die Problemsicht des Top Managements, das ja in der Regel der Auftraggeber einer Großgruppenveranstaltung ist, von der Wahrnehmung der Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte abweicht. Wenn sich die Mitarbeiter im Tagesgeschäft nicht so verhalten, wie das Management will, verortet das Management das Problem in aller Regel bei den Mitarbeitern, beispielsweise in deren Beharrungsvermögen, Ängstlichkeit oder Bequemlichkeit. Dagegen sind die Mitarbeiter und die mittleren Führungsebenen häufig der Meinung, dass das Management durch sein eigenes Handeln die Veränderungen konterkariert, die es – angeblich – voranbringen will. Würde man sich bei der Vorbereitung einer Großgruppe also allein auf die Sichtweise des Managements und seiner direkten Zuarbeiter verlassen, liefe man Gefahr, in der Konferenz eine Überraschung zu erleben, und zwar eine, auf die man ad hoc kaum noch sinnvoll reagieren kann.

  • Divergierende Sichtweisen
  • Es hat sich daher bewährt, dem Projektteam, das die Konferenz vorbereitet, eine sogenannte "Spurgruppe" (oder Resonanzgruppe) an die Seite zu stellen, die sich aus "ganz normalen" Mitarbeitern und (mittleren / unteren) Führungskräften zusammensetzt. Diese Spurgruppe ist nicht in die Vorbereitung eingebunden, vielmehr kommt ihre große Stunde, wenn das Konzept für die Veranstaltung im Rohentwurf steht. Ihre Rolle besteht dann darin, ein offenes und ehrliches Feedback zu dem geplanten Vorgehen zu geben. Die Annahme dahinter ist, dass die Spurgruppe auf den vorgesehenen Ablauf in ganz ähnlicher Weise reagieren wird wie die übrigen Mitglieder der Organisation: Was dier Spurgruppe schlüssig und sinnvoll findet, wird vermutlich auch den Rest der Mannschaft ansprechen; was bei ihr auf Vorbehalte stößt, würde vermutlich auch bei der Konferenz zu Problemen oder zumindest zu mangelnder Akzeptanz führen. Und natürlich ist es besser, wenn man solch ein Hindernis bei der Vorbereitung entdeckt, als wenn einem später die gesamte Veranstaltung um die Ohren fliegt.

  • Eine Spurgruppe oder Resonanzgruppe
  • So wie in einem Fall, wo die Geschäftsführung der Meinung war, dass im Unternehmen ein sehr offenes, beinahe freundschaftliches Klima herrsche, in dem man problemlos über alles reden könne. Die Spurgruppe nahm die Realität ganz anderes wahr: Einige Mitarbeiter hätten tatsächlich einen sehr guten Draht zur Geschäftsführung, meinte sie, viele andere hingegen würden ihre Meinung lieber für sich behalten, zumal der Eindruck vorherrsche, dass das Management bestimmte Dinge nicht hören wolle und man sich "Minuspunkte" holen könnte, wenn man sie trotzdem thematisiere. Teilweise herrsche sogar Angst im Unternehmen, hieß es, weil etliche Mitarbeiter glaubten, dass die Geschäftsführung bestimmte Personen "auf dem Kieker habe".

  • Unterschiedliche Wahrnehmungen derselben Realität
  • Entsprechend musste die Vorgehensweise erheblich umgebaut werden – natürlich in enger Abstimmung mit der Geschäftsleitung: Auf die geplante Video-Dokumentation der Konferenz wurde verzichtet; die Zusammensetzung der Untergruppen wurde so verändert, dass alle Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit hatten, ohne "Beobachtung" durch Mitglieder der Geschäftsleitung zu diskutieren; und die Arbeitsschritte wurden modifiziert, um Raum dafür zu schaffen, auch über interne Spannungen und Belastungsmomente zu sprechen.

  • Anpassung des Vorgehens
  • Die "Spurgruppe" sorgt dabei in zweifacher Weise für eine bessere Akzeptanz: Zum einen hilft sie, wie beschrieben, durch ihr Feedback, das Programm besser auf die vorherrschende Realitätswahrnehmung der Belegschaft zuzuschneiden. Zum anderen werden die Mitglieder der Spurgruppe durch ihre Einbeziehung zu "Botschaftern" der Konferenz: Sie erzählen ihren Kollegen natürlich, was geplant ist, welchen Input sie eingebracht haben und wie das Projektteam und die Moderatoren darauf eingegangen sind. Wenn sie daher den Eindruck haben, dass die Konferenz in der durch ihren Input modifizierten Form sinnvoll ist, sorgt dies nicht nur für eine positive Voreinstimmung der Spurgruppe, sondern strahlt auf die gesamte Belegschaft ab.

  • Doppelte Rolle der Spurgruppe

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Aktive Betreuung des Auftraggebers

     

    Von entscheidender Bedeutung ist allerdings, über der "Stimme des Volkes" nicht die enge Verzahnung mit der "Systemspitze" zu vergessen, also mit dem oder den Auftraggebern im Top Management. Der Auftraggeber muss intensiv in die Diskussion der Anpassungen einbezogen werden, die aus dem Feedback der Spurgruppe abgeleitet werden, sonst besteht die Gefahr, ihn zu "verlieren", weil er seine Intentionen im vorgesehenen Programm nicht mehr ausreichend wiederfindet. An dem Gespräch mit der Spurgruppe sollte der Auftraggeber nicht teilnehmen, um dessen Offenheit nicht zu gefährden. Umso wichtiger ist, ihm deren Feedback detailliert zu vermitteln, und zwar auch und gerade in jeden Aspekten, die ihm vermutlich nicht so gut schmecken. Denn sonst besteht nicht nur die Gefahr, dass der Auftraggeber mit falschen Erwartungen in die RTSC-Konferenz geht, sondern auch, dass er in seiner Auftaktrede ohne böse Absicht, vielmehr aus schlichter Unkenntnis genau jene Empfindlichkeiten trifft, auf die die Spurgruppe aufmerksam gemacht hat.

  • Den Auftraggeber im Vorfeld nicht verlieren!
  • Vor allem Auftraggeber, die noch wenig Erfahrung mit Großgruppen haben, sehen diesem Ereignis meist mit einer gewissen Anspannung und Nervosität entgegen – verständlicherweise. Denn sie wissen oder ahnen natürlich, dass die Konferenz erhebliche Auswirkungen auf das Klima im Unternehmen und auf ihre eigene Glaubwürdigkeit und Reputation haben wird – und dass sie über deren Verlauf und Dynamik weit weniger Kontrolle haben als über die Meetings und Workshops im Tagesgeschäft. Auf diesen Kontrollverlust reagieren sie wie andere Menschen auch, nämlich mit dem Bedürfnis, die bedrohte Kontrolle wieder herzustellen. Im schlimmsten Fall kann das dazu führen, dass sie autoritär in das Programm eingreifen, unerfüllbare Forderungen an die Moderatoren stellen oder in Panik geraten und die ganze Konferenz kurzfristig absagen.

  • Eine gewisse Anspannung und Nervosität
  • Wichtig ist daher, nicht auf Einladungen zu warten, sondern aktiv den Kontakt zu den Verantwortlichen im Top Management zu suchen und zu halten. Die gute Nachricht ist, dass das Management im Vorfeld solcher Veranstaltungen leichter erreichbar und besser verfügbar ist als bei vielen anderen Change-Vorhaben. Es gilt daher, die Chancen, die sich daraus ergeben, nicht verstreichen zu lassen, sondern sie aktiv zu nutzen. Denn wäre riskant, wenn der Auftraggeber sich erst zwei Tage vor der Konferenz erstmals ernstlich mit dem Ablauf und seiner Rolle darin auseinander setzte: Dann sind Panikreaktionen auch bei gestandenen Managern nicht auszuschließen. Wenn er dagegen im ständigen Austausch mit dem Projektteam und/oder den Moderatoren steht, dann wächst er buchstäblich in die Dramaturgie hinein und kann seine Sorgen, Ängste und Befürchtungen im Vorfeld abbauen – und zugleich seine Wünsche einfließen lassen. 

  • Den Auftraggeber aktiv "mitnehmen"
  • Den erfolgskritischen Übergang in die Projektarbeit nicht vermasseln

     

    Es ist ratsam, bei dieser Gelegenheit auch schon das Gespräch darüber zu beginnen, wie es nach der RTSC-Konferenz weitergeht. Denn einer der häufigsten Gründe für die nachlassende Großgruppen-Begeisterung in vielen Firmen ist wohl, dass solche Konferenzen allzu oft im Nirwana enden. Gerade wenn eine Großgruppenkonferenz erfolgreich verlaufen ist, entsteht im Unternehmen eine unglaubliche Aufbruchsstimmung, und zugleich entstehen ungeheure Erwartungen, welch positive Veränderungen danach einsetzen werden, bis hin zu der Vorstellung, dass daraus eine völlig neue Firma oder doch zumindest eine völlig andere Unternehmenskultur entstehen werde. Wenn also nach der Konferenz nicht mehr viel geschieht, kippt diese hochgesteckte Erwartung nach einer Weile in tiefe Enttäuschung um: "Das war wirklich eine tolle Veranstaltung! Jammerschade, dass weiter nichts daraus geworden ist!"

  • Bereits jetzt über die Weiterarbeit nachdenken!
  • So spektakulär Großgruppenveranstaltungen sind, ob sie wirklich etwas bewegt haben, entscheidet sich erst in den Wochen und Monaten danach. Deshalb wäre es ein Fehler, sich allein auf die Konferenz selbst zu konzentrieren und die Frage, wie es danach weiter geht, erst einmal außer Acht zu lassen. Häufig kommt dieser Fehler einfach dadurch zustande, dass externe Moderatoren meist nur für die Konferenz selbst engagiert werden und sich oft auch nur für diese Veranstaltung zuständig fühlen. Wenn die Konferenz dann gut gelaufen ist, ziehen sie zufrieden von dannen, im Bewusstsein, einen Durchbruch geschafft zu haben. Sie reisen ab in der festen Überzeugung, dass die Organisation die nötigen Schritte angesichts der entstandenen Energie aus eigener Kraft erledigen kann und wird. Was sich leider allzu oft als Irrtum erweist.

  • Kein zu enger Fokus auf die Konferenz selbst!
  • Denn auch die interne Projektgruppe atmet erst einmal durch, wenn die Anspannung der vergangenen Wochen von ihm abfällt. Sie sonnt sich dann ein bisschen in der allgemeinen Begeisterung – und gönnt sich eine Pause. Sofern sie ihren Job nicht als insgesamt erledigt ansieht. So paradox es erscheinen mag, gerade diese allgemeine Zufriedenheit nach einer erfolgreichen Großgruppe ist der Keim des Fehlschlags. Denn wenn danach nicht rasch etwas geschieht, geschieht mit hoher Wahrscheinlichkeit gar nichts: Der Alltag hat alle Beteiligten mit erschreckender Schnelligkeit wieder im Griff, Termine warten, und das diffuse Gefühl, dass man eigentlich noch etwas tun müsste, um die Ergebnisse der Konferenz am Leben zu halten, legt sich mit der Zeit. Parallel dazu schlägt die allgemeine Aufbruchsstimmung allmählich in Enttäuschung um.

  • Vom spektakulären Erfolg zur verpassten Chance in drei Monaten
  • Wichtig ist daher, die entstandene Dynamik unverzüglich in eine zielgerichtete Weiterarbeit umzusetzen. Dazu müssen die Ergebnisse der RTSC-Konferenz zügig in eine strukturierte Projektplanung umgesetzt werden. Das ist kein Hexenwerk, man muss es nur machen: Auf der Konferenz wurden mit Sicherheit Themen identifiziert; sie werden nun ganz einfach zu Teilprojekten gebündelt. Manche Themen wird man 1 zu 1 zu Teilprojekten machen können, bei anderen muss man, wie sonst auch, mit gesundem Menschenverstand durchdenken, wie sie zusammenhängen, aufeinander aufbauen und wie sie sich am besten abarbeiten lassen. Dabei sollte man sich auch nicht scheuen, Prioritäten zu setzen, wenn mehr Themen identifiziert wurden als realistischerweise gleichzeitig bearbeitet werden können: Jeder Mitarbeiter hat Verständnis dafür, wenn nicht alles gleichzeitig angegangen wird – enttäuschend ist nur, wenn gar nichts geschieht.

  • Zügig zur strukturierten Projektarbeit
  • Die Weiterarbeit eintakten

     

    Nützlich ist, gleich einen Termin für ein oder zwei (kürzere) Ergebniskonferenzen festzulegen: Das schafft einen gewissen Handlungsdruck, weil man dort ja nicht mit leeren Händen dastehen will – und sie auch nicht mit einer fadenscheinigen Begründung kurzfristig absagen oder für immer verschieben möchte. Diese Folgetermine sollten zeitlich so nahe an der RTSC-Konferenz, dass von vornherein jedem klar ist, dass kein Raum für eine lange Pause ist, aber nicht so dicht, dass man dort bei realistischer Betrachtung nur unfertige Zwischenstände präsentieren kann. Drei bis vier Monate sind meist ein guter Abstand, sofern keine Sommer- oder Weihnachtspause dazwischen liegt.

  • Handlungsdruck durch geplante Folgetermine
  • Trotzdem sind Folgetermine kein Ersatz für den Übergang in eine strukturierte Projektarbeit, sondern nur ein Katalysator dafür. Weil dieser Schritt häufig in das "Niemandsland zwischen den Zuständigkeiten" fällt, ist es wichtig, ihn frühzeitig aktiv einzusteuern. Denn wenn dieser Übergang nicht aktiv organisiert wird, kann man zwar immer noch auf "Selbstorganisation" hoffen. Doch angesichts der Eigendynamik des betrieblichen Alltags riskiert man damit zu erleben, dass die vielbeschworene Selbstorganisation nicht jeden Planungsfehler heilt. Und dass damit die ganze schöne RTSC-Konferenz, so eindrucksvoll und bewegend sie war, als Schuss in den Ofen endet.

  • Im Niemandsland der Zuständigkeiten
  • Umgekehrt wird ein Schuh daraus: Wenn Sie erreichen wollen, dass Ihre RTSC-Konferenz auch auf lange Sicht ein Erfolg wird und Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation dauerhaft zum Positiven verändert, dann richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nicht ausschließlich auf die Konferenz selbst, sondern stellen einen raschen und strukturierten Übergang in die Weiterarbeit sicher! Denn die ist – neben der professionellen Vorbereitung und Durchführung, deren Bedeutung sofort jedem einleuchtet – der zweite kritische Erfolgsfaktor für die langfristige Glaubwürdigkeit und Veränderungswirkung solcher Großgruppenkonferenzen.

  • Kritischen Übergang als Schlüssel zum Erfolg verstehen
  • Für die kritische Durchsicht diesers Artikels und seine Anmerkungen und Anregungen danke ich dem erfahrenen "Großgrüppler" Paul Krummenacher von der schweizerischen "frischer wind ag".

  • Randmarke
  • Literatur:
    Hinnen, Hannes; Krummenacher, Paul (2012): Grossgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen. Schäffer-Poeschel (Stuttgart)
    Weber, Susanne Maria (2008): Real Time Strategic Change (RTSC). Kritik als Motor des Wandels; in: Kersting, Norbert: Politische Beteiligung; S. 236 – 252
    Zur Bonsen, Matthias (2003): Real Time Strategic Change. Schneller Wandel mit großen Gruppen. Schäffer-Poeschel (Stuttgart)

  • Literatur

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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