Methoden der Veränderung
|
||||||||||||
Zukunftskonferenz: Von der Reflexion der Vergangenheit und Gegenwart zu neuen Herausforderungen |
||
|
Die Zukunftskonferenz (Future Search Conference) ist eines der älteren, inzwischen erwachsenen Kinder aus der großen und immer noch wachsenden Familie der Großgruppenmethoden. Sie spannt innerhalb von zwei bis drei Tagen einen Bogen von der Vergangenheit des Unternehmens über die Gegenwart bis in seine Zukunft. Daraus werden an den letzten beiden Halbtagen Handlungsfelder abgeleitet und Maßnahmen festgelegt. So kann ein breiter Konsens zu einem neuen Aufbruch in die Zukunft ohne einen Bruch mit der Vergangenheit erreicht werden. Name und Ablauf der "Future Search Conference" sind eng verbunden mit dem amerikanischen Organisationsentwickler Marvin Weisbord, der sie Ende der achtziger Jahre entwickelte und international bekannt machte. |
||
Vergangenheit und Gegennwart als emotionale Anker |
||
|
Den Auftakt der Zukunftskonferenz bildet ein gemeinsamer Blick in die Vergangenheit. Die Teilnehmer sitzen dabei in Gruppen zusammen und werden nach einer kurzen Einführung in Ziele und Ablauf dazu eingeladen, wichtige Ereignisse, Meilensteine und Höhepunkte aus den letzten 20 bis 30 Jahren zunächst untereinander auszutauschen und sie dann in eine Zeitachse auf einer Papierbahn an der Wand einzuzeichnen. Ausdrücklich sollen das nicht nur Ereignisse aus der Unternehmensgeschichte sein, sondern auch wichtige politische, gesellschaftliche und persönliche Ereignisse. Die Wirkung dieser Phase beschreiben die Großgruppenexperten von "frischer wind" so: "Der Rückblick auf die Vergangenheit baut Gemeinschaftsgefühl auf. Die Jüngeren lernen in dieser Phase viel von den Älteren. In dieser Phase wird mehr als nur kognitiv Informationen verarbeitet. Es werden Gefühle erzeugt, und unmerklich rücken die Teilnehmenden zusammen, auch solche, die aus 'verfeindeten' Lagern kommen." |
|
|
|
Von der Vergangenheit geht es weiter zur Gegenwart im Unternehmen und seinem Umfeld. Eine gern genutzte Möglichkeit, die Teilnehmer darauf einzustimmen, ist, sie schon in der Einladung zu bitten, ein Gegenstand oder ein Objekt mitzubringen, das für die gegenwärtige Situation charakteristisch ist. Darüber und über ihre Sichtweisen tauschen sie sich dann zunächst in bunt gemischten Gruppen aus und diskutieren Trends und Entwicklungen, die für das Thema der Zukunftskonferenz von Bedeutung sind. Daraus wird dann im Plenum "auf Zuruf" ein großes Mind-Map erstellt, das so übersichtlich, wie es die Verhältnisse erlauben, ein Übersichtsbild der aktuellen Lage und ihrer Herausforderungen liefert. Auf diese Weise erweitert sich beiläufig das Blickfeld der Teilnehmer: Sie werden durch die Diskussion auf Einflussfaktoren aufmerksam, die sie aus ihrer Perspektive bislang kaum wahrgenommen hatten. Da dabei aber natürlich auch Nebenaspekte dokumentiert werden, kann es sinnvoll sein, eine Gewichtung der gesammelten Themen mit Klebepunkten vorzunehmen. Daran schließt sich eine Reflexion an, die um die Fragen kreist: Was tun wird bereits und was sollten wir noch tun, um für diese Entwicklungen gerüstet zu sein? |
|
|
|
Der wichtige zweite Teil der Gegenwartsbetrachtung ist den Emotionen gewidmet: Die Gruppen sind diesmal nicht bunt gemischt, sondern nach Interessen oder Arbeitsgebieten zusammengesetzt und reflektieren die Fragen: "Worauf sind wir stolz?" und: "Was bedauern wir?" Das sind Fragen, die sehr viel "persönlicher" sind als sie üblicherweise in Unternehmen diskutiert werden, deshalb lösen sie meist auch eine gewisse emotionale Berührung aus: Über die Leistungen zu sprechen, auf die man stolz ist, verbindet die Teilnehmer, und einmal auszusprechen, was man persönlich bedauert, hat oft etwas Befreiendes und Entlastendes. In dieser Diskussion kristallisiert sich zunehmend heraus, was die Gruppe in die Zukunft mitnehmen und was sie hinter sich lassen möchte. |
|
|
Von der Reflexion zur Gestaltung der Zukunft |
||
|
Die dritte Etappe der Zukunftskonferenz ist zugleich die anspruchsvollste, geht es doch darum, die Teilnehmer dafür zu gewinnen, dass sie sich auf einen mutigen, kreativen Prozess einzulassen: Sie sollen nun nicht nur mit Worten, sondern buchstäblich "mit allen Sinnen" ein Bild von der Zukunft des Unternehmens – Zeithorizont etwa 3 bis 10 Jahre – entwerfen. Es geht dabei nicht um einen strategischen Plan, sondern um eine Vision oder die Bausteine dazu: Um mutige, innovative, vorwärtsgewandte Ideen, die sich durch die Engpässe und Widrigkeiten der heutigen Realität weder beirren noch hemmen lassen, sondern sie in einem beherzten, idealistischen Entwurf überwinden. Damit sich die Teilnehmer darauf einlassen, ist es notwendig, sie durch eine gute Anmoderation zu ermutigen, ihnen möglicherweise auch durch die Aufgabenbeschreibung zu helfen, die Hemmschwelle vor der Arbeit mit ungewohntem Material – Farbstifte, buntes Papier, Klebstoff, Collage-Material – zu überwinden. |
|
|
|
Was dabei herauskommen kann, beschreiben die Kollegen von "frischer wind" so: "Die Präsentation der Visionen ist immer wieder ein bewegendes Erlebnis. Die Zukunft entsteht in Collagen, Sketchs, Modellen, Zeitungsartikeln, TV-Dokumentationen, Reden, Briefen, im 'Tag der offenen Tür', in Pressekonferenzen, Versen usw. Mit großer Begeisterung werden diese dargestellt. Der Raum ist voller Energie, die Zukunft wird lebendig, und ihre magnetische Anziehungskraft wird für alle herausgearbeitet. Die Teilnehmenden finden sich dadurch ihren in gemeinsamen Zielen, Wünschen, Hoffnungen und Idealen. Es entsteht der Wille, diese Zukunft zu erschaffen, und zwar mit dieser Gruppe." Diese Darstellung gelingt am besten, wenn keine Vorgaben für die Präsentation gemacht werden, sondern die Gruppen selbst entscheiden, wie sie ihre Ergebnisse vorstellen. Die einzige Restriktion ist eine Zeitbegrenzung auf maximal acht Minuten: Das zwingt die Teams zur Verdichtung und verhindert zugleich eine Überforderung der Zuhörer. |
|
|
Nach der Erfahrung gestandener "Großgrüppler" weisen die Visionen, die auf diese Weise entstehen, eine erstaunlich hohe Überlappung auf, so unterschiedlich sie sich auch präsentieren mögen. Trotzdem muss als nächstes das gemeinsame Fundament (der "Common Ground") für die Weiterarbeit herausgearbeitet und festgelegt werden. Dazu kann man die Teilnehmer zum Beispiel auffordern, die Themen und Ziele, bei denen ihnen Gemeinsamkeiten auffallen, auf Papierstreifen zu schreiben und an eine Pinnwand zu heften. Bei manchen anderen Themen stellt sich oft nach kurzer Diskussion heraus, dass trotz unterschiedlicher Formulierungen Ähnliches gemeint ist: Dann können sie dem Fundus der gemeinsamen Ziele hinzugefügt werden. Ziele hingegen, die auch nach kurzer Diskussion strittig bleiben, werden aussortiert und auf einer Tafel mit der Überschrift "Dissens" dokumentiert. Denn was Großgruppen nicht geht, ist, solche Differenzen inhaltlich auszudiskutieren. |
|
|
Die fünfte und letzte Phase schließlich ist im Vergleich zu dem Vorausgegangenen schon beinahe die Rückkehr in den Unternehmensalltag, und sie bereitet denn auch eine "sanfte Landung in der Realität" vor: Nun werden Lösungsansätze zur Verwirklichung der übereinstimmenden Ziele konkretisiert und entsprechende Maßnahmen erarbeitet. Dazu werden die verschiedenen Zielfelder des "Common Ground" auf die Tische verteilt, und die Teilnehmer suchen sich das Thema heraus, an dessen Konkretisierung sie mitarbeiten wollen. Mit der Präsentation der Ergebnisse dieses Schritts geht die Zukunftskonferenz ihrem Ende entgegen. |
||
|
Damit das Ganze aber mehr als ein schönes Erlebnis wird, über dessen Ergebnissen alsbald Gras wächst, müssen unbedingt konkrete Verabredungen zum weiteren Vorgehen getroffen werden. Wenigstens bei unternehmensinternen Zukunfskonferenzen sollten hierzu die klassischen Elemente des Projektmanagements gehören: Verantwortlichkeiten, Termine und Berichtswege. Das ist relativ langweilig im Vergleich zum aufregenden Erlebnis einer Großgruppen-Konferenz, aber es bewahrt die ganze Angelegenheit vor der Folgenlosigkeit – und rettet so in all seiner unauffälligen Biederkeit langfristig den Ruf der Veranstaltung. Denn wenn die Zukunftskonferenz folgenlos verpufft, mag der Verlauf noch so eindrucksvoll gewesen sein, in der Rückschau wird sie trotzdem ein Schuss in den Ofen gewesen sein. |
|
|
|
||
Kritische Aspekte |
||
Zwei Punkte kann und sollte man an Zukunftskonferenzen kritisch sehen: Der erste ist bereits angeklungen, nämlich dass sie, gerade weil sie ein sehr eindrucksvolles, emotionales Erlebnis sind, hohe Erwartungen wecken. Denen gerecht zu werden ist im Unternehmensalltag nicht immer leicht, weil alle Teilnehmer, kaum dass sie von ihrem gemeinsamen Ausflug in die Zukunft zurück sind, im Büro von all den unerledigten Arbeiten eingeholt werden, die sich während der Konferenz angesammelt haben oder davor liegen geblieben waren. Es wäre daher ein fataler Fehler, sich nach dem großern Erlebnis erst einmal in wohliger Erschöpfung in den Sessel sinken zu lassen und sich alsdann dem Tagesgeschäft zuzuwenden. So unangenehm es sein mag, die eigentliche Umsetzungsarbeit geht danach erst los. Es erfordert daher hohe Disziplin aller Beteiligten und eine sehr nachdrückliche Führung, damit sich die hohen Erwartungen nicht im Zeitverlauf in Enttäuschung verwandeln: "Schade, dass daraus nicht mehr geworden ist …" |
||
Der zweite Einwand ist grundsätzlicher Natur: Er setzt an der Art an, wie die Ziele und Prioritäten für das weitere Handeln – der "Common Ground" – zustande kommen. Denn das war, wie wir uns erinnern, ein einfaches Sammeln der Gemeinsamkeiten unter Ausklammerung aller strittigen Punkte – was, pragmatisch betrachtet, in solch einem Veranstaltungsformat auch kaum anders möglich ist. Trotzdem bleibt ein doppeltes Problem: Erstens folgt aus der Tatsache, dass sich alle über ein Ziel einig sind, nicht, dass es richtig ist. Zweitens wird ein Ziel nicht falsch oder sinnlos, weil einige dagegen sind – unter Umständen ist das sogar ein Indiz dafür, dass es richtig ist. Wir haben es hier mit einem klassischen emotionalen Konsens zu tun, der sich durch hohe Anschlussfähigkeit und viel Energie auszeichnet, aber deswegen noch lange keine Garantie für eine realitätstaugliche Lösung bietet. Deshalb ist es oft von Vorteil, wenn der Teilnehmerkreis auch Schnittstellenpartner, Kunden und Lieferanten umfasst: Sie verhindern eine allzu egozentrische "Nabelschau" der Organisation. |
||
Wie gravierend dieses Problem ist, hängt von dem Einsatzzweck der Zukunftskonferenz ab. Wenn sie etwa im kommunalen Bereich stattfindet und in ihr die Bürger einer Gemeinde darüber diskutieren, was die Weichenstellungen ihrer zukünftigen Kommunalpolitik sein sollen, dann ist eine Zukunftskonferenz in geradezu idealer Weise geeignet, einen breiten Konsens herauszuarbeiten und die Energie zur Umsetzung zu mobilisieren. Denn dann sind die Ziele, die von allen geteilt werden, beinahe per Definition die richtigen, weil sie ja den Wünschen und Bedürfnissen aller Beteiligten in ihrer eigenen Sache entsprechen. Ähnliches gilt, wenn auf diese Weise die Willensbildung in einem Verein oder Verband vorangebracht wird. Dennoch kann es auch hier durchaus vorkommen kann, dass der Mehrheitswille unter die Räder kommt: Ein einziger kaltschnäuziger Interessenvertreter oder Lobbyist reicht bei dieser Vorgehensweise aus, um eine von allen übrigen Beteiligten gewünschte Veränderung "abzuschießen". |
||
Anders verhält es sich, wenn es um die Festlegung der Arbeitsschwerpunkte in einem Wirtschaftsunternehmen geht. Denn dort geht es letztlich nicht um die Frage, was allgemeine Zustimmung findet, sondern darum, was getan werden muss, um im Wettbewerb voranzukommen (oder zumindest nicht zurückzufallen). Man müsste aber einige ziemlich gewagte Zusatzannahmen über die "Weisheit der Vielen" machen, um daran glauben zu können, dass das, was bei den Beschäftigten die breiteste Zustimmung findet, auch für den geschäftlichen Erfolg die beste Strategie ist. Nach aller Erfahrung ist es eher unwahrscheinlicher, dass fundamentale Kurskorrekturen am Anfang auf breite Zustimmung stoßen, schon gar nicht in "guten Zeiten", weil es da ja keinen offensichtlichen Handlungsdruck gibt – und damit auch keine Veranlassung, liebgewordene Gewohnheiten und Privilegien in Frage zu stellen. Wenn es um solche Weichenstellungen geht, wäre eine Zukunftskonferenz also kaum die geeignete Methode, sie anzustoßen. |
|
|
Eine pfiffige Variante |
||
Um dieser allzu engen Konsens-Fixierung zu entgehen, empfiehlt der erfahrene Großgruppenmoderator Paul Krummenacher, bei der Festlegung des "Common Ground" etwas anders vorzugehen als in der Literatur empfohlen. Nach seiner Erfahrung ist es ergiebiger, wenn die Teilnehmer die Themenliste priorisieren: Grüne Punkte für die Themen, die aus ihrer Sicht weiterverfolgt werden sollen, rote für Themen, die "in die Sackgasse" führen. Dadurch entsteht sehr schnell ein Bild von klaren Konsens-Themen, aber auch von Themen die umstritten sind – und vielleicht gerade deshalb angegangen werden sollten. |
||
Der Effekt dieser scheinbar geringfügigen Modifikation ist ein erheblicher: Statt den Konsens zum Maßstab aller Dinge zu machen und damit viele Themen auszublenden, die vielleicht ebenso wichtig oder sogar noch wichtiger wären, entscheidet die Gruppe in der "Krummenacher-Variante", welche Themen einer vertiefenden Bearbeitung wert sind und welche nicht – und schöpft so auch das Potenzial der kontroversen Themen aus. Was nebenbei ein schönes Beispiel dafür ist, dass Großgruppenmethoden insgesamt in Bewegung sind und noch viel Spielraum für intelligente Varianten und Weiterentwicklungen bieten. Man darf also gespannt sein, was ihren Protagonisten in den nächsten Jahren noch einfallen wird. |
||
Für die kritische Durchsicht diesers Artikels und seine Anmerkungen und Anregungen danke ich dem erfahrenen "Großgrüppler" Paul Krummenacher von der Schweizerischen "frischer wind ag". |
||
|
||
|
||
|
