Methoden der Veränderung
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Großveranstaltungen: Die gleiche Message an alle |
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Wichtige Nachrichten müssen persönlich überbracht werden – wenn einzelne Personen (besonders) betroffen sind, in Vier-Augen-Gesprächen, wenn es um das gesamte Unternehmen oder um einzelne Bereiche geht, in Form einer Informationsveranstaltung oder Großveranstaltung. Alles andere würde entweder als Missachtung empfunden, oder es weckte es Zweifel an der Bedeutung und Ernsthaftigkeit der ganzen Angelegenheit. |
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Viele Manager und Berater haben vor Großveranstaltungen einen Heidenrespekt: Urinstinkte warnen uns vor der "Gefahr", uns vor so vielen Menschen auf einmal zu exponieren. Der Respekt ist berechtigt – die Vermeidung nicht: Großveranstaltungen sind ein überaus wichtiges und wirksames Instrument im Change Management. |
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Klar, wenn eine Großveranstaltung aus dem Ruder läuft, wenn die Stimmung umkippt, hat man ein wirkliches Problem. Das macht eine sorgfältige Vorbereitung von Inhalten und Dramaturgie erforderlich, doch darf es kein Grund sein, Großveranstaltungen zu vermeiden. Denn was sind die Alternativen? Entweder (1) schriftliche Mitteilungen oder (2) indirekte Kommunikation über die Führungshierarchie oder (3) die Aufteilung auf mehrere kleinere Veranstaltungen. |
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Aufteilung auf kleinere Veranstaltungen ist problematisch |
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Schriftliche Kommunikation ist für wichtige Botschaften ungeeignet, weil die Normalität eines Rundschreibens oder einer Mail die Besonderheit und Ernsthaftigkeit des Inhalts nicht transportiert. Die Kommunikation über die Führungskaskade funktioniert in den meisten Unternehmen mehr schlecht als recht, so dass sie für die Übermittlung zentraler Botschaften ausscheidet, besonders wenn es auf Konsistenz ankommt. |
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Die Aufteilung auf mehrere kleinere Veranstaltungen (zum Beispiel Bereichs- oder Teilbelegschaftsversammlungen) hat auch ihre Tücken. Manchmal lässt sie sich aus technischen Gründen nicht vermeiden – dann muss man es eben so machen. Wo es sich jedoch vermeiden lässt, sprechen viele Gründe dafür, lieber eine Großveranstaltung zu machen als mehrere kleine. Erstens müsste man ziemlich viele kleinere Veranstaltungen durchführen, um einen wirklichen Effekt von der Aufteilung zu haben: Ob man 600 Leute in einem Raum hat oder in drei Veranstaltungen jeweils 200, ist für Gestaltung und Verlauf kein fundamentaler Unterschied. Damit der Charakter der Veranstaltung etwas persönlicher wird, müsste man wohl mindestens auf unter die 100 Teilnehmer pro Veranstaltung kommen. Ob man aber wirklich 6, 8 oder gar 10 kleinere Veranstaltungen durchführen will und kann, ist die Frage. |
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Zweitens sprechen die Teilnehmer der ersten Veranstaltungen natürlich mit ihren Kollegen, sodass man um so mehr vorinformierte Teilnehmer in einer Veranstaltung sitzen hat, je weiter die Zeit voranschreitet. Das verändert sowohl den Verlauf als auch die Atmosphäre. Drittens kommen bei einer Aufteilung niemals identische Veranstaltungen heraus: Die Tagesform der Redner, Lern- und Wiederholungseffekte, aber auch Vorinformationen und die jeweils unterschiedliche Atmosphäre führen immer zu unterschieden Verläufen. Was zur Folge hat, dass die Veranstaltungen von den Teilnehmern ganz unterschiedlich wahrgenommen und erlebt werden. |
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Deshalb ist das Resultat solcher Veranstaltungsreihen trotz des hohen Aufwands oftmals merkwürdig diffus; das angestrebte Ziel, eine klare und überzeugende Message an die gesamte Belegschaft zu senden, wird in aller Regel nicht erreicht. Infolgedessen geht von solchem "Change Management auf Raten" auch keine Aufbruchsstimmung aus. Wenn es also darum geht, die gesamte Organisation mit einer einheitlichen Message zu erreichen und zu bewegen, gibt es zu Großveranstaltungen keine wirkliche Alternative. |
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Außerdem haben Großveranstaltungen noch einen zusätzlichen Nutzeffekt:
Danach weiß jeder Teilnehmer, dass alle seine Kollegen exakt die gleichen
Informationen bekommen und die selbe Stimmung miterlebt haben. Dies
schafft eine neue gemeinsame Realität, auf der man in der Folge
aufbauen kann ( |
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"Massenpsychologie": Positive Rückkopplung nutzen |
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Wegen der hohen Teilnehmerzahl sind Großveranstaltungen zwangsläufig von Ein-Weg-Kommunikation geprägt; interaktive Elemente beschränken sich auf Handzeichen, kollektive "Ja"- bzw. "Nein"-Antworten und gegebenenfalls auf Beifall oder Buh-Rufe. Zwar wird von Ruth Cohn, der Begründerin der "Themenzentrierten Interaktion" (TZI) berichtet, dass sie auch mit 2 – 3.000 Teilnehmern interaktive Arbeitsformen erfolgreich praktiziert habe, doch das ist wohl eher eine Sache für Spezialisten. |
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Wichtiger als krampfhaftes Bemühen um Interaktivität ist, das suggestive Potenzial einer Großveranstaltung voll zu nutzen. Soll heißen, die wertvolle Zeit nicht mit langweiliger Sachinformation zu vertrödeln, sondern die Gefühle und das Wollen der Mitarbeiter anzusprechen. Eine Großveranstaltung ist zu schade, um Details zu vermitteln, die man genauso gut mit einem Handout oder einem Rundschreiben weitergeben könnte; ihr großes Potenzial liegt darin, nicht nur die Köpfe, sondern die Herzen der Teilnehmer zu erreichen. |
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Damit dies gelingt, sollte eine Großveranstaltung nicht von Präsentationen geprägt sein, sondern vor allem von Reden, in denen das Top-Management und eventuell der Leiter des Gesamtprojekts den Handlungsbedarf deutlich macht, seine Veränderungsziele und seine Veränderungsstrategie vorstellt – und dafür kämpft, dass ihm die Mitarbeiter auf diesem Weg folgen. |
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Wer das geschickt und mutig anpackt, dem kommt dabei die "Massenpsychologie" zu Hilfe. Hinter diesem geheimnisvollen Schlagwort (das von der modernen Psychologie weitgehend vernachlässigt wird) verbirgt sich die Sozialpsychologie großer Menschenmengen. Solche Großgruppen entwickeln ihre eigene Emotionalität, die über die Emotionen einzelner Personen oder kleinerer Gruppen hinausgeht. |
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Der Grund dafür ist, dass jeder einzelne Teilnehmer einer Großveranstaltung nicht nur seine eigenen Gedanken und Gefühle wahrnimmt, sondern auch die Reaktionen und Verhaltensweisen der anderen Teilnehmer. Dadurch ergibt sich eine "positive Rückkopplung", also eine wechselseitige Selbstverstärkung der vorhandenen Emotionalität – ein Effekt, den sich nicht nur politische Demagogen, sondern auch Erfolgstrainer, Entertainer und andere Rattenfänger zu allen Zeiten zunutze gemacht haben. Doch lassen sich diese Mechanismen natürlich auch konstruktiv und verantwortlich einsetzen, denn nicht die Instrumente als solche sind gut oder schlecht, sondern die Zwecke, für die sie genutzt werden. |
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Die wichtigsten Gestaltungsformen |
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Für Großveranstaltungen gibt es, soweit ich sehe, sechs Grundformen
oder Grundtypen, und dazu zahlreiche Misch- und Abwandlungsformen:
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Die einfachste, aber durchaus nicht schlechteste Form der Großveranstaltung ist eine ein- bis maximal zweistündige Versammlung, auf der nur ein einziger Hauptredner spricht. Dieses schlichte Format genügt für viele Zwecke, und genau genommen übertrifft es, einen guten Hauptredner vorausgesetzt, viele weitaus aufwändigere Gestaltungsformen an Wirksamkeit und Überzeugungskraft. Erweiterungen dieses Grundformats erhöhen den Nutzen kaum, sondern laufen eher Gefahr, ihn zu verwässern. Der Einsatz mehrerer Hauptredner ist nur dort ratsam, wo dies von der Sache her notwendig (!) ist. Von der kubanischen Variante, die Hauptrede auf mehrere Stunden auszudehnen, ist selbst bei südamerikanischer Beredsamkeit eher abzuraten. |
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In manchen Branchen – vor allem wohl bei Konsumgütern – ist es gebräuchlich, größere Ereignisse auch unternehmensintern in Form einer "Show" bzw. eines "Events" zu zelebrieren. Meistens werden dafür externe Agenturen und erhebliche Budgets in Anspruch genommen, um sicherzustellen, dass der neue Mittelklassewagen oder Softdrink auch mit der nötigen – und dringend benötigten – Aufmerksamkeit zur Kenntnis genommen wird. Im Grunde ist das nichts anderes als ein (teures) Ritual, um die Wichtigkeit der Message zu unterstreichen. (Wobei man die Frage stellen kann, ob die Höhe des Aufwands mit der Größe des Zweifels zusammenhängt.) Doch soweit es um Veränderungsprozesse geht, bleibt trotz aller Inszenierung die große Rede des Vorstands das wirksame Element. |
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Der Info-Markt ist ein Veranstaltungsform, die eine programmatische Rede mit einer cleveren Form verbindet, Sachinformationen an einen mittelgroßen Teilnehmerkreis (ca. 60 – 140 Personen) zu vermitteln. Die Methode ist erstaunlicherweise wenig bekannt, aber ausgesprochen gut geeignet, wenn es darum geht, viel Sachinformation in Gruppengrößen zu vermitteln, die noch diskussionsfähig sind. Denn mit 60, 80 oder 120 Leuten in einem Raum kann man kaum noch Rückfragen beantworten, geschweige denn, kritische Themen kontrovers diskutieren oder Missverständnisse ausräumen. |
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Seit den achtziger Jahren haben sich, vor allem aus den USA kommend, eine ganze Reihe von Methoden entwickelt, Zielbildungs- und Verständigungsprozesse in Form von Großgruppenkonferenzen zu organisieren. Dazu zählen zum Beispiel Methoden wie Open Space, Real-Time Strategic Change (RTSC), und Zukunftskonferenz. Sie fallen in unserem Zusammenhang insofern etwas aus dem Rahmen, als sie keine Methode der Führung von Veränderung sind, sondern wesentliche Aspekte der Führung an die Teilnehmer delegieren – mit Chancen, aber auch mit erheblichen Risiken. Wie wir aus eigener Erfahrung bestätigen können, ist das RTSC-Format für betriebliche Change-Prozesse am besten geeignet, vor allem wenn es um Kulturveränderung geht. |
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Ein Betriebsfest ist eine scheinbar konventionelle, aber äußerst wirksame Methode, das Vermitteln von Orientierung mit Anerkennung der gebrachten Leistungen, dem Stolz auf das Unternehmen und dem Fördern eines "Wir-Gefühls" zu verbinden. Es kann aus einem "ernsten Teil", in dem geschäftliche Dinge kommuniziert werden, und einem "geselligen Teil" bestehen, in dem man es sich gut gehen lässt (was nicht daran hindern muss, auch weiter über geschäftliche Dinge zu sprechen). Es bietet sich an, bei dieser Gelegenheit Informationen aus den Projekten in Form von Ausstellungen, Info-Ständen oder in anderer Weise zu präsentieren. |
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Eine interessante Option ist, dieses Betriebsfest mit einem "Tag der offenen Tür" für die Familienangehörigen der Mitarbeiter zu verbinden. Die Rede des Vorstandsvorsitzenden muss dann den Handlungsdruck eben auf eine Weise erläutern, die ihn auch für Außenstehende nachvollziehbar macht. Das hat zwar den Nachteil, dass mehr erklärt werden muss, aber den großen Vorteil, dass, wenn es gelingt, das Veränderungsvorhaben auch Verständnis und Unterstützung durch die Familien findet. Was ein nicht zu unterschätzender Rückhalt sein kann. |
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Ein Intensiv-Workshop ist dann die richtige Veranstaltungsform, wenn es wichtig ist, bei den Teilnehmern ein tieferes Verständnis für die jeweiligen Inhalte zu erreichen, um sie zu voll überzeugen und selbst handlungsfähig zu machen. Das ist etwa dann der Fall, wenn notwendig ist, dass die Teilnehmer die getroffenen Weichenstellungen nicht nur akzeptieren und mittragen, sondern dass sie dazu in der Lage sind, sie aktiv zu vertreten und in ihrem Verantwortungsbereich eigenständig umzusetzen, wie etwa die Geschäftsführer, Werksleiter oder Sales Manager ausländischer Tochterunternehmen. Allerdings setzt sie engere Grenzen bei der Teilnehmerzahl: Oberhalb von 30 Personen muss man sich schon eine ziemlich gute Dramaturgie einfallen lassen, damit der Arbeitscharakter des Workshops nicht verlorengeht. |
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Wenn ein solcher Intensiv-Workshop länger als einen halben Tag dauert, ist es dringend zu empfehlen, interaktive Elemente wie Arbeitsgruppen, Besichtigungen oder einen Info-Markt einzubauen. Denn mit einer ganz- oder gar mehrtägigen "Dauerbeschallung" ist nichts gewonnen: Sie ist nicht nur ermüdend, sondern führt dazu, dass die Teilnehmer weniger (!) in Erinnerung behalten als von einer einstündigen Rede, und noch schlimmer, dass das, woran sie sich erinnern, nicht etwa die wesentlichen Kernaussagen sind, sondern ziemlich zufällige Fragmente. Generell gilt: Eine Informationsüberflutung bewirkt, dass man weniger behält als bei einer vernünftig dosierten Informationsmenge. Deshalb ist es extrem wichtig, den Teilnehmer Zeit und Foren zur Auseinandersetzung mit den Inhalten zu geben. |
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