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Fallstudie RTSC: Großgruppen zur Beschleunigung der Kulturveränderung

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Not macht erfinderisch – und experimentierfreudig. Ein Pharma-Dienstleister mit knapp 100 festen Mitarbeitern wollte seine Unternehmenskultur weiterentwickeln, doch für ein klassisches Kulturprojekt mit flächendeckenden Workshops, erheblichem Beratereinsatz und aufwändigen Veranstaltungen reichte das Budget nicht. Die Firma war zwar Marktführer in ihrem Geschäftsfeld, aber die Margen waren knapp. Teure Projekte mit hohem Beratereinsatz waren daher nicht drin. Andererseits ist die Unternehmenskultur gerade bei knappen Margen wichtig: Wo der Kostendruck hoch ist, kann man sich nicht viele Reibungsverluste leisten.

  • Die Not zur Tugend machen
  • Angesichts dieses Dilemmas entstand die Idee zu einer Vorgehensweise, die sich eigentlich aufdrängt, die bislang aber nur selten in die Praxis umgesetzt wurde, nämlich die Verzahnung einer längerfristig angelegten Kulturveränderung mit dem gezielten Einsatz von Großgruppen. Konkret: Die Bestandsaufnahme der Unternehmenskultur sowie die Identifikation von Ansatzpunkten ihrer Weiterentwicklung sollten nicht, wie sonst üblich, in Form von Befragungen oder Workshop-Reihen durchgeführt werden, sondern in einer RTSC-Konferenz.

  • Verzahnung Großgruppen Kulturprojekt
  • Verzahnung von Großgruppen und Kulturveränderung

     

    Das verkürzt die erste Phase der Kulturveränderung, die sich sonst oft über mehrere Monate erstreckt, auf – einschließlich des Vorlaufs – etwa vier bis sechs Wochen und gestaltet sie zugleich erheblich kostengünstiger. Doch es hat noch einen zusätzlichen Nutzen: Die Großgruppenarbeit ermöglicht die gleichzeitige Einbeziehung aller Mitarbeiter.

  • Verdichtung der ersten Phase
  • Auf der Basis der Ergebnisse dieser Großgruppenkonferenz, so sah es das festgelegte Vorgehen vor, würde das Management-Team die Veränderungsschwerpunkte festlegen und Projektteams damit beauftragen, Vorschläge auszuarbeiten. Mitstreiter für die noch zu definierenden Teilprojekte konnten sich schon währende der Konferenz melden. Drei Monate später sollten die Projektteams ihre Ergebnisse zunächst dem Management-Team und dann in einer halbtägigen Folgekonferenz ("Concept Check") wieder allen vorstellen. So sollte eine enge Verzahnung des Kulturprojekts mit der gesamten Belegschaft erreicht werden (siehe Grafik).

  • Grobkonzept für das Vorgehen
  • Abb. 1: Verzahnung von Großgruppen und operativem Kulturprojekt

    Abb. 1: Verzahnung von Großgruppen und operativem Kulturprojekt

  • Verzahnung Großgruppen und Kulturprojekt
  • Nach dem Feedback der Belegschaft und der Entscheidung des Management-Teams über die Freigabe der Maßnahmen sollte es zügig an die Umsetzung gehen. Ein weiteres halbes Jahr danach sollte eine weitere halbtägige Folgekonferenz, genannt "Culture Check", eine Zwischenbilanz ziehen, wie die Umsetzung vorankam, ein Jahr danach die nächste. Auf diese Weise sollte ein regelmäßiger Austausch über den aktuellen Stand der Kultur und den Weiterentwicklungsbedarf etabliert werden.

  • Regelmäßige Folgekonferenzen
  • Wie Großgruppe und Kulturprojekt zusammenspielen

     

    Wenn man eine Kulturveränderung mit einer Großgruppenkonferenz beginnen und den Prozess mit weiteren Großgruppen begleiten will, kommt es entscheidend darauf an, die Logik der Kulturveränderung mit den Gesetzmäßigkeiten großer Gruppen zusammenzubringen. Was sind dabei die Knackpunkte?

  • Die Knackpunkte
  • Bei Kulturveränderung geht es letztlich um eine ganz simple Frage, nämlich: Aus welchen – aus ihrer subjektiven Sicht vernünftigen – Gründen sollten die Leute ihr Verhalten eigentlich ändern? Die allermeisten Mitarbeiter und Führungskräfte sind heute ja völlig im Reinen mit ihrem heutigen Verhalten, sonst würden sie sich nicht so verhalten wie sie es tun. Sie handeln schlicht und einfach so, wie es unter den gegebenen Umständen für sie Sinn ergibt, um ihre Ziele zu erreichen. Warum also sollten sie daran etwas ändern?

    Solange es auf diese scheinbar so banale Frage keine schlüssige Antwort gibt, helfen keine sorgfältig ausziselierten Wunschbilder, keine Hochglanzbroschüren und keine noch so eindringlichen Appelle; es wird sich nichts ändern. Deshalb muss der gesamte Prozess so angelegt sein, dass er in eine überzeugende Beantwortung dieser Schlüsselfrage mündet. Die Großgruppe, mit der der ganze Prozess startet, muss hierfür die Grundlage liefern.

  • Warum sollten die Leute ihr Verhalten ändern?
  • Bei Großgruppenprozessen wiederum ist zentral, dass über die Themen gesprochen wird, die den Leuten auf den Nägeln brennen, und dass offen über sie gesprochen werden kann. Deshalb muss der Prozess Raum dafür bieten, sich mit dem Status Quo des betreffenden sozialen Systems zu beschäftigen, und zwar aus Sicht des "Bodenpersonals", nicht bloß aus der des Managements. Erst aus einer Verständigung über das Ist kann ein Konsens über das Soll entstehen sowie eine Festlegung des Wegs, wie man von Ist nach Soll kommen möchte.

  • Raum für die wirklichen Themen
  • Kritisch ist dabei der Übergang in die operative Projektarbeit. Denn wenn nach der erfolgreichen Großgruppe nichts geschieht, wenn die entstandene Begeisterung für Veränderung nicht rasch in konkrete Folgeschritte kanalisiert wird, dann kehrt sich der Effekt ins Gegenteil um: Dann schlägt der Enthusiasmus um in tiefe Enttäuschung und Frustration – und dann braucht diesem Unternehmen so bald niemand mehr mit Kulturveränderung und Großgruppen kommen. Deshalb steht und fällt der Erfolg dieses Vorgehens damit, dass die Resultate der Großgruppe schnell und schlüssig in eine darauf aufbauende Projektarbeit übersetzt werden: Ein Schritt, der nicht ganz trivial ist, ein Stück Erfahrung erfordert – und zudem eine gute Zusammenarbeit zwischen Großgruppen- und Kulturexperten.

  • Übergang in die operative Projektarbeit
  • Lebendiger Dialog

     

    Aber die perfekte Ergänzung gilt nicht nur für den Start, sondern auch für die Weiterarbeit: Kürzere Großgruppen sind eine hervorragende Möglichkeit, um die Belegschaft über die Projektfortschritte zu informieren und zugleich in hochkonzentrierter Form ihr Feedback einzuholen. So kann die Kulturanalyse ebenso gegengecheckt werden wie die formulierte Sollkultur und der Stand der Umsetzung der festgelegten Maßnahmen.

  • Regelmäßige kurze Großgruppen
  • Aber die perfekte Ergänzung gilt nicht nur für den Start, sondern auch für die Weiterarbeit: Kürzere Großgruppen sind eine hervorragende Möglichkeit, um die Belegschaft über die Projektfortschritte zu informieren und zugleich in hochkonzentrierter Form ihr Feedback einzuholen. So kann die Kulturanalyse ebenso gegengecheckt werden wie die formulierte Sollkultur und der Stand der Umsetzung der festgelegten Maßnahmen.

  • Rückkopplung mit der Belegschaft
  • Dieser Dialog geht im Informellen auch zwischen den Großgruppen weiter. Sowohl auf die Projektteams als auch auf das Management hat es eine wichtige disziplinierende Funktion zu wissen, dass ihre Ideen, Entscheidungen und Ergebnisse vor der Großgruppe Bestand haben müssen: Unter diesen Umständen überlegen sich alle Beteiligten zweimal, ob sie zum Beispiel bestimmte Themen ausklammern, weil das Management sie nicht so gerne hört, oder ob sie einfach auf den Tisch müssen, weil die Leute sonst enttäuscht sein werden über die "Feigheit vor dem Freund". Zugleich werden die Analysen und Vorschläge auch mit Blick auf die spätere Konferenz formuliert: Das hindert nicht, auch kritische Botschaften zu formulieren, aber es sorgt dafür, dass sie "annehmbar" gedacht und formuliert werden.

  • Referenzpunkt Großgruppe
  • Bei alledem müssen die Spielregeln klar sein: Die Mitarbeiter aller Ebenen müssen von Anfang an wissen, dass mit einem solchen Vorgehen weder die Basisdemokratie ausgerufen ist noch ein Wunschkonzert. Die Teilnehmer haben im Rahmen dieser Großgruppenkonferenzen zwar alle Möglichkeiten, ihre Sichtweisen, Empfehlungen und Wünsche einzubringen, aber die letzte Entscheidung liegt beim Management.

  • Die Spielregeln müssen klar sein
  • Andererseits muss das Top Management verstehen, dass es zwar in allen Fragen das letzte Wort hat, dieses Entscheidungsrecht aber nicht selbstherrlich ausüben darf, wenn es nicht die Akzeptanz des gesamten Prozesses aufs Spiel setzen möchte. Es kann sehr wohl anders entscheiden als es dem mehrheitlichen Votum der Mitarbeiter entspricht, aber dann muss es offen und nachvollziehbar erklären, warum es das tut. Und nach Möglichkeit sollte es das real-time und auf offener Bühne tun und nicht erst in nachträglichen "Entscheidungen im stillen Kämmerlein".

  • Kriterium Nachvollziehbarkeit
  • Die Probe aufs Exempel

     

    Die spannende Frage war, ob, was von der Idee her so gut zusammenpasst, auch in der Praxis funktionieren würde. Die Geschäftsführerin des Unternehmens und ihr Management-Team ließen sich von der Schlüssigkeit des Konzepts überzeugen und wagten den Versuch.

  • Den Versuch gewagt
  • Am Anfang stand eine sorgfältige Vorbereitung, denn mit Großgruppen kann man nicht "einfach mal anfangen und sehen, wohin der Prozess führt". Deshalb ist wichtig, sich im Vorfeld zu vergewissern, ob die Ziele der Veranstaltung, der gewählte Aufbau und die einzelnen Fragestellungen nicht nur die Projektgruppe und das Management überzeugen, sondern auch die "breiten Volksmassen". Deshalb wurde eine "Spurgruppe" aus der Mitte des Unternehmens eingeladen, dem Projektteam und den externen Beratern ein Feedback von der Basis zum geplanten Vorgehen zu geben.

  • Sorgfältige Vorbereitung
  • Abb. 2: Der geplante Großgruppenprozess mit Vor- und Nachbereitung

    Abb. 2: Der geplante Großgruppenprozess mit Vor- und Nachbereitung

  • Großgruppenprozess mit Vor- und Nachbereitung
  • Wichtig: Die "Spurgruppe" ist etwas anderes als die Projektgruppe – deshalb nennen wir sie bewusst auch nicht "Vorbereitungsgruppe", weil das die Unterschiede verwischt. Die zentrale Rolle der Spurgruppe ist, als repräsentativer Querschnitt der Belegschaft möglichst unverblümt und authentisch auf das Konzept der Großgruppenveranstaltung zu reagieren und dem Projektteam ein ehrliches Feedback zu geben, was daran für sie schlüssig ist und wo sie Vorbehalte haben. Um dazu in der Lage zu sein, muss die Spurgruppe unvoreingenommen sein, das heißt, sie darf an der Vorbereitung nicht beteiligt gewesen sein. Sie soll so reagieren, wie es die Teilnehmer am Tag der Veranstaltung tun werden.

  • "Spurgruppe" versus Projektteam
  • Wertvolle Hinweise der Spurgruppe

     

    Unsere Spurgruppe brachte einige Überraschungen. Nach anfänglicher Skepsis fanden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bislang nichts von dem Vorhaben wussten, Gefallen sowohl an dem geplanten Gesamtprozess als auch an dem Programm der Konferenz. Aber es zeigte sich auch, wie lang das Gedächtnis von Organisationen ist: Einige langjährige Beschäftigte fühlten sich unangenehm an eine zwölf Jahre (!) zurückliegende Maßnahme erinnert, die sie als zu sehr "touchy-feely" und als "zu sehr ins Persönliche gehend" empfunden hatten. Andere widersprachen, aber nach kurzer Diskussion war klar: Wenn diese schlechte Erinnerung in der Spurgruppe noch nachwirkte, dann mussten wir davon ausgehen, dass sie auch im Rest der Belegschaft noch vorhanden war.

  • Vorbehalte aus der Vergangenheit
  • Die zweite und noch größere Sorge der Spurgruppe war, ob man bei der Konferenz offen seine Meinung sagen durfte, ohne sich beim Management oder den Führungskräften unbeliebt zu machen. Einige meinten, das Management habe ein sehr rosiges Bild von der Situation im Unternehmen und wolle es nicht hören, dass das Betriebsklima eher durchwachsen sei und dass viele Mitarbeiter Angst hätten. Der Hinweis darauf, dass die Diskussionen in der Konferenz in immer wieder wechselnden Achtergruppen stattfinde, wirkte da beruhigend, aber auch der Grundsatz, dass letztlich jeder Teilnehmer selbst entscheiden könne und müsse, ob und wie weit er oder sie sich öffne.

  • Wie offen kann, soll und darf man sein?
  • Schließlich hatte die Spurgruppe die geradezu klassische Befürchtung, dass sich letztlich doch nichts ändern werde. Gerade deshalb wurde sehr positiv aufgenommen, dass der Prozess mit der Großgruppenkonferenz nicht enden sollte, sondern dass, wie aus der Grafik zu ersehen, die Weiterarbeit bereits konkret geplant war.

  • Wird etwas daraus werden?
  • Die Konferenz

     

    Als Grundstruktur unserer Großgruppenkonferenz hatten wir Real-Time Strategic Change (RTSC) gewählt, weil sich dieses Format besonders gut für strategische Veränderungsinitiativen eignet: Auf eine Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen folgt ein Input, der von den Teilnehmern kritisch reflektiert wird und die Richtung der Weiterarbeit vorgibt. Auf dieser Basis wird ein gemeinsames Zielbild entwickelt, und es werden Handlungsfelder für die Weiterarbeit abgesteckt. Sowohl bei der Bestandsaufnahme als auch bei dem Zielbild werden dabei nicht nur Sachthemen diskutiert, es wird auch die emotionale Dimension bearbeitet, was der Veranstaltung viel Intensität und Eindringlichkeit gibt.

  • Grundformat RTSC
  • Die Hinweise der Spurgruppe führten zu ein paar wichtigen Änderungen im Ablauf sowie zu einigen deutlichen Akzentverschiebungen in der Moderation. Um die Teilnehmer sprichwörtlich dort abzuholen, wo sie stehen, nahmen wir einige Anpassungen an der RTSC-Grundstruktur vor: Die Anspannung des Anfangs bauten drei soziometrische Aufstellungen ab – erst eine Alterskette nach Betriebszugehörigkeit, dann eine Aufstellung nach aktueller Stimmung (mit den Wahlalternativen neugierig / skeptisch / optimistisch / aufgewühlt) und schließlich eine nach den Erwartungen (Nägel mit Köpfen / verbindliche Regeln / dass alle an einem Strang ziehen / gemeinsamer Austausch). Darauf folgte eine erste Runde in Achtergruppen zum Thema "Was unsere Firma mir bedeutet".

  • Lehren aus der Spurgruppe
  • Nach diesen persönlichen Reflexionen richteten wir den Blick in der nächsten, neu zusammengesetzten Runde auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Gruppen erhielten den Auftrag, sich auf jeweils maximal drei Stärken und Schwächen zu einigen und sie auf farbige Kärtchen zu schreiben. Die wurden dann mit vereinten Kräften auf Pinnwänden geclustert.

    Nach dem nächsten Wechsel ging es um die äußeren Entwicklungen, die auf das Unternehmen einwirken und sowohl Chancen als auch Bedrohungen mit sich bringen. Die Überlegungen der Gruppen griff die Geschäftsführerin in ihrem Input auf, hob einige Aspekte besonders hervor und gab in 20 Minuten einen Abriss der strategischen Schwerpunkte des Managements. In einer Reflexionsrunde gaben die Gruppen Rückmeldung, was sie als die Hauptbotschaften verstanden hatten, was sie daran gut fanden und was sie eher kritisch sahen.

  • Wechselnde Gruppen
  • Der letzte halbe Tag der Konferenz war ganz darauf angelegt, den Grundstein für die Weiterarbeit an der Kulturveränderung zu legen: Die – wieder neu abgemischten – Achterrunden erarbeiteten nicht nur, welche Hoffnungen und Erwartungen sie an die Zukunft hatten und wie ihr Wunschbild von der Zukunft aussah, sondern zum Beispiel auch, welche alten Gewohnheiten und Verhaltensmuster sie daran hinderten, sich schon heute so zu verhalten wie es ihrem Wunschbild entsprach. Weiter bestimmten sie die aus ihrer Sicht wichtigsten Themen und entwickelten Ziele und erste Maßnahmenideen.

  • Grundsteine für die Weiterarbeit
  • Die Punktegewichtung der identifizierten Themen ließ wenig Spielraum für Zweifel, wo aus Sicht der Belegschaft der Handlungsbedarf lag. Um der häufig anzutreffenden Tendenz entgegenzuwirken, die eigenen Lieblingsthemen, auch wenn sie niedrig gewichtet worden waren, nachträglich für "besonders wichtig" und "unverzichtbar" zu erklären, und so die mehrheitlich gesetzten Prioritäten so zu zerschießen, wurde die Schriftgröße analog zu der Punktegewichtung gewählt:

  • Klare Prioritäten
  • Abb. 3: Die Veränderungsschwerpunkte aus Sicht der Belegschaft waren eindeutig

    Abb. 3: Die Veränderungsschwerpunkte aus Sicht der Belegschaft waren eindeutig

  • Schwerpunkte der Veränderung aus Sicht
    der Belegschaft
  • Aus der Konferenz rasch in die Projektarbeit

     

    Die Konferenz endete, wie fast alle erfolgreich verlaufene Großgruppen, in heiterer, leicht euphorischer Stimmung. Doch allen war klar: Wenn dieser gute Anfang nicht eine ebenso überzeugende Fortsetzung finden würde, würde die Stimmung alsbald kippen und in Frustration und Enttäuschung umschlagen. Also kam es darauf an, von den Konferenzergebnissen rasch in eine arbeitsfähige Projektstruktur zu kommen. Da sich die Themen inhaltlich stark überschnitten, wäre es nicht sinnvoll gewesen, jedes Thema einer eigenen Projektgruppe zuzuweisen. Andererseits wäre es eine Überfrachtung gewesen, alle Themen an eine einzige Projektgruppe zu übergeben.

  • Guter Anfang verlangt gute Fortsetzung
  • Nach einigen Diskussionen wählten wir daher folgende Struktur:
    1. Sofortmaßnahmen / Quick Hits (Leitfrage: "Was ist auf jeden Fall richtig und kann mit wenig Aufwand sofort angepackt werden?")
    2. Kultur der Zusammenarbeit ("Wie soll künftig abteilungsintern wie abteilungsübergreifend zusammengearbeitet werden?")
    3. Führungskultur ("Wie soll künftig geführt werden, damit es möglich und sinnvoll wird, so zu arbeiten?")
    4. Sonderthema: Angst vor Offenheit ("Welche Hindernisse müssen ausgeräumt werden, damit die Kulturveränderung greifen kann?")
  • Vier Teilprojekte
  • Eine Schlüsselrolle spielte bei alledem das Thema Angst. Immerhin 35 Teilnehmer hatten bei der Konferenz hier einen Punkt geklebt, fast die Hälfte der Belegschaft. Das hieß nicht notwendigerweise, dass alle 35 selbst Ängste empfanden, aber zumindest hielten sie das Thema für so wichtig, dass sie es als einen Handlungsschwerpunkt wünschten. Das Management war über dieses Resultat zutiefst erschrocken. Einige reagierten spontan mit Unverständnis, andere mit Ratlosigkeit – bald war aber klar: Darauf nicht einzugehen, war keine Option; das hätte die Glaubwürdigkeit des ganzen Unterfangens in Frage gestellt.

  • Schlüsselthema Angst
  • Das Problem war nur: Niemand konnte so recht greifen, wo eigentlich das Problem lag. Auch auf der Konferenz war das nicht transparent geworden. Offensichtlich gab es mehr Angst im Unternehmen als das Management für möglich gehalten hatte, aber es war weder klar, wo diese Ängste eigentlich herkamen, noch, in welchen Bereichen sie angesiedelt waren, geschweige denn, was man gegen sie tun könnte.

  • Schwer greifbares Thema
  • Da es aber keinen Sinn hat, nach Lösungen zu suchen, solange man das Problem nicht verstanden hat, wurde ein Teilprojekt "Angstfreie Kultur" damit beauftragt, Licht ins Dunkel zu bringen und auf dieser Grundlage Vorschläge für Verbesserungen zu machen. Weil zu vermuten war, dass es Zusammenhänge zwischen den Ängsten und der bestehenden Führungskultur gab, wurde das Teilprojekt Führungskultur zurückgestellt, bis Ergebnisse dieses Teams vorliegen würden.

  • Projektauftrag "Angstforschung"

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  • Selbstgesteuerte Projektarbeit, schnelle erste Ergebnisse

     

    Bemerkenswert ist, dass sämtliche Teilprojekte ohne externe Unterstützung durchgeführt wurden. Externe Berater haben ja häufig nicht nur die Funktion, methodische Anleitung zu liefern, meistens sind sie auch Taktgeber und Treiber der Projektarbeit – und bewirken so, dass das Projekt zügig vorankommt und sich nicht im Schneckentempo der internen Terminkoordination verliert. Doch ein solcher externer Antreiber war in diesem Fall entbehrlich: Die Großgruppenkonferenz hatte so viel Energie mobilisiert und so hohe Erwartungen an den bevorstehenden "Concept Check" geschaffen, dass die Teams sich trotz der Belastung durch das Tagesgeschäft mit unglaublichem Elan ans Werk machten und bald Ergebnisse vorlegten, die sich neben externen Projekten wahrlich nicht verstecken mussten.

  • Erfolgreiche Projektarbeit ohne Berater
  • So überraschte das Teilprojekt "Sofortmaßnahmen" seine Kolleginnen und Kollegen alsbald mit einigen phantasievollen Aktionen wie etwa einer Serie von "Lunchtimes", die unter das Thema "Selbstreflexion" gestellt wurden, und einem monatlichen "AfterWorkMeet&Greet", das in den Frühsommermonaten auf Bierbänken auf der Wiese vor dem Büro stattfand. Auf den Fluren wurden Plakate aufgehängt, auf denen "Killerphrasen, die ich eben gehört habe", eingetragen werden konnten – wovon rege Gebrauch gemacht wurde. Und von Zeit zu Zeit verschickte das Team per E-Mail Karikaturen, Zitate und andere kleine Impulse aus dem Großraum Wertschätzung an alle Mitarbeiter.

  • Phantasievolle Sofortmaßnahmen
  • Währenddessen hatte sich das Teilprojekt "Kultur der Zusammenarbeit" nach intensiven Diskussionen zu drei Grundsätzen durchgekämpft, die das Miteinander im Unternehmen künftig bestimmen sollten. Vor allem aber hatte es diese Grundsätze operationalisiert und damit aus der Unverbindlichkeit wohlklingender abstrakter Postulate herausgeholt: Zu jedem Leitsatz hatte es eine Indikatorenliste mit Merkmalen erstellt, die im Falle von deren Verwirklichung zu beobachten bzw. nicht mehr zu beobachten sein sollten.

  • Grundsätze der Zusammenarbeit
  • Mutiges Teilprojekt "Angstfreie Kultur"

     

    Die schwierigste Aufgabe hatte das Teilprojekt "Angstfreie Kultur". Nach anfänglicher Unsicherheit über das Vorgehen entschied es sich, keine schriftliche Befragung zu machen, weil es nach eigener Einschätzung nicht genug wusste, um gezielte (und quantitativ auswertbare) Fragen stellen zu können. Stattdessen entschied es sich für teilstrukturierte Interviews, in der Hoffnung, dass wenigstens ein Teil der Mitarbeiter sich öffnen und erzählen würde, was ihnen Angst machte. Die Resonanz der Angesprochenen war so ermutigend, dass sich das Team für eine Vollerhebung entschied und mit sämtlichen Mitarbeitern sprach, die im fraglichen Zeitraum anwesend waren.

  • Interviews mit allen Mitarbeitern
  • Die Befunde waren allerdings beunruhigend: Nur knapp ein Drittel der Belegschaft sah in Angst überhaupt kein Thema; deutlich mehr als ein Drittel bekannte sich persönlich als betroffen – wobei die Mitarbeiter, wie im Laufe der Interviews sichtbar wurde, auf unterschiedliche Weise mit ihren Ängsten umgingen: zum Beispiel indem sie bestimmte heikle Themen nicht mehr ansprachen, zum Teil indem sie sich mit Kollegen verbündeten, in Einzelfällen wohl auch, indem sie sich nach anderen Jobs umsahen. Neben Spannungen zwischen einigen Abteilungen war die Hauptursache der Ängste ein zum Teil recht rustikaler Führungsstil auf den mittleren Ebenen: die verborgene Querverbindung zu dem ebenfalls sehr hoch gewichteten Thema "Sozialkompetenz Gruppenleiter".

  • Verbreitete Ängste
  • Das Management Team bekam einen ziemlichen Schreck, als ihm diese Befunde bei der Vorbereitung des "Concept Check" vorgestellt wurden. Denn damit war klar: Es ging hier nicht um Übertreibungen, eingebildete Probleme oder um individuelle Überempfindlichkeit. Doch die Geschäftsführerin konstatierte resolut: "Nicht schön zu hören, aber sehr wichtig zu wissen!"

  • "Nicht schön zu hören ..."
  • Auch wenn alles nach einem Führungsproblem auf der mittleren Ebene aussah, stellte das Management Team selbstkritisch fest, dass es seinen Anteil an dem Problem hatte: Es hatte offenkundig nicht genau genug hingesehen – und nicht genug für die Führungsqualifikation der Gruppenleiter getan. Wie auch anderswo, waren viele von ihnen wegen guter fachlicher Leistungen in Führungspositionen befördert worden – zu führen hatten die wenigsten gelernt. Eine einseitige Schuldzuweisung an die Gruppenleiter wäre daher fehl am Platz, doch das Problem musste dringend angegangen werden. Im ersten Schritt war es dazu wichtig, die Erwartungen an die Führungskräfte klar zu definieren: Exakt die Aufgabe des noch ausstehenden Teilprojekts "Führungskultur".

  • Handlungsbedarf Führungskultur
  • Der "Concept Check" – die Nagelprobe

     

    Mit gespannten Erwartungen versammelten sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach einem knappen halben Jahr zu der Folgekonferenz. Der Bericht über die Sofortmaßnahmen wurde mit freundlichem Beifall aufgenommen: Alle hatten ja selbst erlebt, dass da eine Menge geschehen war, und das Team erntete das verdiente Lob für seine phantasievollen Aktivitäten.

  • Gespannte Erwartungen
  • Aber das eigentliche Interesse galt natürlich dem Teilprojekt "Angstfreie Kultur". So gut wie alle Teilnehmer hatten ja an den Interviews teilgenommen; sie wussten, wie offen sie selbst gewesen waren, und hatten mit anderen darüber gesprochen. Sie ahnten also, dass das Projektteam sehr viel wusste: Würde es den Mut haben, die volle Wahrheit auszusprechen? Und wie würde das Management Team darauf reagieren – und wie die Gruppenleiter?

  • Würde das Teilprojekt den Mut haben?
  • Als der Leiter des Teilprojekts ohne lange Vorrede die Häufigkeitsverteilung präsentierte, herrschte atemlose Stille: Halb erleichtert und halb erschrocken sahen die Versammelten, was sie eigentlich schon wussten – aber jetzt, wo es klar, unmissverständlich und nicht mehr rückholbar auf dem Tisch lag, ließ es sie doch nach Luft schnappen. Der Applaus war stark, aber kurz, denn die Geschäftsführerin hatte sich erhoben und war nach vorne gegangen.

  • Die Wahrheit lag auf dem Tisch
  • Ihre Reaktion war ebenso knapp wie klar: Sie dankte dem Projektteam für seine Arbeit, äußerte im Namen des gesamten Management-Teams ihre Betroffenheit und machte ihren Willen zur Veränderung deutlich. Dabei räumte sie ihren Anteil an der Problemlage offen ein und machte deutlich, dass nun nicht um die Suche nach Schuldigen gehe, sondern um die gemeinsame Korrektur eines Problems, das das Unternehmen unnötig viel Kraft, Energie und Lebensqualität koste. Die anschließende Reflexionsrunde zeigte, dass sie den Ton getroffen hatte.

  • Gute Reaktion der Geschäftsführerin
  • Es bewegt sich etwas

     

    Den Blick nach vorn öffnete sodann das Teilprojekt "Kultur der Zusammenarbeit". Viele hatten daran mitgewirkt und wussten schon, in welche Richtung die Ergebnisse gingen; trotzdem brachte die anschließende Reflexionsrunde noch einmal eine Reihe von Änderungs- und Ergänzungsvorschlagen.

  • Blick nach vorn
  • Den Abschluss bildete eine Vorstellung der weiteren Projektplanung, wie es wohl noch keine gegeben hatte: Zu fetzigen Rockklängen wurde eine Mischung von Grafiken, Themen und Fotos des bisherigen Prozesses an die Leinwand projiziert – nicht ganz die reine Lehre des Projektmanagements, aber der ideale Übergang in das anschließende Sommerfest, für das jedenfalls genügend Gesprächsstoff zu Verfügung stand.

  • Projektplanung zu Rockklängen
  • Nach dem Sommerfest machte sich unverzüglich das Teilprojekt Führungskultur ans Werk, um spätestens bis Weihnachten seine Vorschläge präsentieren zu können. Ein wichtiges Ziel war dabei, die Sollkulturen auf der Ebene Zusammenarbeit und Führung nicht nur nachprüfbar zu beschreiben, sondern auch Vorschläge zu machen, wie sie nachgehalten werden soll. Denn klar war: Nur wenn das gewünschte Verhalten regelmäßig bekräftigt wird und unerwünschtes Verhalten mit der "Macht der Missbilligung" konfrontiert wird, ist eine dauerhafte Kulturveränderung zu erwarten. Die regelmäßigen Folgekonferenzen im Großgruppenformat wiederum sind ein wirksamer Anreiz, an der Sache dranzubleiben und die Weiterentwicklung der Kultur nicht einschlafen zu lassen.

  • Teilprojekt Führungskultur startet
  • Als Zwischenstand nach einem knappen Jahr ließ sich festhalten: In die Kultur des Unternehmens war Bewegung gekommen. Trotzdem durfte man sich jetzt nicht in falscher Sicherheit wiegen und glauben, dass die Kulturveränderung ab jetzt ein Selbstläufer wäre. Vielmehr kam das Vorhaben gerade jetzt in seine gefährlichste Phase: Wenn alle glauben, dass die Entwicklung ganz hervorragend unterwegs ist, besteht die große Verlockung, die Aufmerksamkeit abzuwenden und sich auf andere Dinge zu konzentrieren – und dabei zu übersehen, dass die Bewegung, kaum aus den Augen gelassen, sich schleichend zum Ausgangspunkt zurückdreht.

  • In die Kultur ist Bewegung gekommen
  • Wo ist der Haken?

     

    Im Resümee lässt sich feststellen: die Verbindung von Großgruppen und klassischer Projektarbeit erweist sich nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis als geradezu ideal. Wenn für eine gute Verzahnung gesorgt ist, werden die Großgruppen und speziell RTSC sozusagen zum "Turbo-Booster der Kulturveränderung".

  • Turbobooster der Kulturveränderung
  • Stellt sich die Frage, warum dieses Vorgehen nicht Standard für Kulturveränderungen ist. Ein Grund ist sicher, dass sich das Vorgehen in dieser Form nur für kleine bis mittelgroße Firmen oder Organisationen eignet: Mit 90 Teilnehmern, wie in diesem Fall, kann man wunderbar Großgruppenkonferenz machen, auch noch mit 200 oder 500 Teilnehmern. Mit 1.000, 5.000 oder 20.000 Mitarbeitern wird es anspruchsvoller, erst recht wenn sie über mehrere Standorte oder gar Kontinente verteilt sind.

  • Umsetzung für Großfirmen
  • Zwar gibt es auch dafür bekannte und erprobte Vorgehensmodelle, wie beispielsweise, mit "Repräsentanten" zu arbeiten, also mit einer "Stichprobe" der Belegschaft. Trotzdem wird es mit wachsender Größe der Organisation immer schwieriger sicherzustellen, dass der erlebte Großgruppenprozesses von den Repräsentanten in ausreichend starker Form auf die Belegschaft in ihrer Gesamtheit zurückwirkt.

  • Arbeit mit "Repräsentanten"
  • Denn am Ende geht es bei einer Kulturveränderung ja nicht bloß darum, in die Organisation hineinzuhören, sondern sie insgesamt und dauerhaft zu verändern. Wenn aber nur noch jeder fünfte oder zehnte Mitarbeiter die Großgruppen selbst miterlebt, reicht das wohl kaum, um die gesamte Belegschaft mit deren Geist zu infizieren und einen gemeinsamen Aufbruch auszulösen.

  • Rückwirkung auf die Organisation
  • "Großgrüppler" vs. "Kulturgurus"

     

    Ein zweiter Grund ist, weshalb Großgruppen nicht häufiger zur Kulturveränderung eingesetzt werden, ist, dass Kulturberater und Großgruppenexperten im wirklichen Leben zwei unterschiedliche Gruppen sind. Wer Erfahrung mit Kulturveränderung (nicht zu verwechseln mit Leitbild-Prozessen) hat, muss sich nicht unbedingt auch die Konzipierung und Moderation einer Großgruppenkonferenz zutrauen.

  • Zwei getrennte Subkulturen
  • Umgekehrt sind Großgruppen-Experten meist nicht mit der Feinmechanik der Kulturveränderung vertraut; zudem neigen sie manchmal dazu, die "Nachhaltigkeit" der Wirkung von Großgruppen zu überschätzen und die systematische, beharrliche Fleißarbeit der Umsetzung zu unterschätzen – und sie bereitwillig an Dritte abzugeben, die dazu mehr Lust und Neigung haben.

  • Gewisse Distanz zu operativer Projektarbeit
  • Auf diese Weise bleiben beide unter ihren Möglichkeiten: Den Kulturberatern gelingt es oft nur unvollkommen, das "Herz" der Organisation zu erreichen, während die "Großgrüppler" zwar die Herzen bewegen, aber nicht unbedingt auch die Alltagsroutinen – mit der Gefahr, dass gerade bei großartig verlaufenen Konferenzen die stärkste langfristige Wirkung die Enttäuschung darüber ist, dass aus dem damaligen tollen Spirit nicht mehr in den Unternehmensalltag eingezogen ist.

  • Vertane Chancen
  • Umso ermutigender ist die Erkenntnis aus unserem Beispiel, dass eine fruchtbare Zusammenarbeit von Kulturberatern und Großgruppenexperten möglich ist – in diesem Fall mit Paul Krummenacher von der schweizerischen frischer wind ag. Und dass sie für den Kunden nicht in Mehrkosten mündete, sondern im Gegenteil zu einem erheblichen Mehrwert bei deutlichen Kosteneinsparungen führte.

  • Es geht doch!
  • Mut und ein langer Atem erforderlich

     

    Das dritte und wichtigste Hindernis ist aber wohl, dass es einigen Mut von den verantwortlichen Managern erfordert, sich auf eine Kulturveränderung über einen Großgruppenprozess einzulassen. Die meisten spüren instinktiv, dass sie bei einem solchen Vorgehen weniger Kontrolle über den Verlauf und die Ergebnisse haben als wenn sie sich der gewohnten Managementroutinen und -strukturen bedienen. Zudem ahnen sie, dass sie sich in der Live-Situation der Großgruppe nicht auf ihre hierarchische Position zurückziehen können, sondern in ihrer personalen Autorität gefordert sind.

  • Erfordert Mut des Managements
  • In einer solchen Situation kann man als Vorstand oder Geschäftsführer nicht nur gewinnen, man kann auch verlieren: an Respekt und Ansehen, an Autorität und letztlich an der persönlichen Akzeptanz, die man braucht, um eine Organisation zu führen. Es ist daher durchaus nicht unverständlich, wenn der Gedanke an Großgruppenveranstaltungen auch in gestandenen Managern Ängste auslöst. Man kann es sogar als rationale Risikoabwägung verstehen, wenn viele dieses Risiko nicht eingehen wollen: Verluste haben höheres Gewicht als Gewinne – diese Erkenntnis von Daniel Kahneman und Amos Tversky gilt eben auch für Top Manager.

  • Reale Risiken
  • Umso mehr Respekt verdient es, wenn Manager dennoch den Mut aufbringen, sich dieser Bewährungsprobe zu stellen. Doch es lohnt sich: Sie haben auf diese Weise die Chance, die Kultur ihres Unternehmens rasch und mit begrenztem Aufwand zu verändern. Und sie gewinnen dadurch auch persönlich: an Respekt und Ansehen, aber auch an Nähe zu der Realität ihrer Organisation.

  • Zugewinn an Respekt und Ansehen
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2012): Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

    Hinnen, Hannes; Krummenacher, Paul (2012): Grossgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen

     


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