Die Umsetzungsberatung

Methoden der Veränderung






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Interviewtechnik: Die Kunst, aussagekräftige Antworten zu bekommen

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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Für diejenigen unter uns, die nicht hellsehen können, sind Interviews, also persönliche Befragungen, wohl die beste verfügbare Informationsquelle über die Unternehmensrealität – von der Auftragsklärung über die Bestandsaufnahme und das Ausleuchten unterschiedlicher Interessen bis hin zum Klären und Ausräumen von Veränderungshindernissen. Allerdings müssen es gute Interviews sein, und das sind solche, die nicht bloß oberflächliche Informationen und vorschnelle Bestätigungen suchen, sondern wirklich an die Sichtweisen der Adressaten herankommen und ihre Ziele, Gedanken und Gefühle zu verstehen helfen. Doch scheint es, als täten sich Externe oft leichter als Interne, gute Interviews zu führen. Wie kommt das?

  • Unersetzliche Erkenntnisquelle
  • Zwei Faktoren begünstigen die Externen: Erstens, dass sie weniger über die ganzen Zusammenhänge wissen, zweitens, dass sie meist einen klareren Auftrag haben. Gerade weil sie die Situation nicht kennen, sind sie auf die Auskünfte von Insidern angewiesen, um einen Einblick in die Wirklichkeit zu bekommen. Interne dagegen haben oft das Gefühl, alles Wesentliche schon zu wissen – was vielleicht sogar stimmt, gerade wenn es erfahrene, gestandene Leute sind.

    Aber gleich ob es richtig ist oder nicht: Wer bereits alles Wesentliche weiß, hat natürlich keine große Motivation mehr, Fragen zu stellen – er ist eher an einem lockeren Austausch und dem Abgleich gemeinsamer Sichtweisen interessiert. Mit der Folge, dass er am Ende des Gesprächs zwar viel Bestätigung erhalten, aber nichts wirklich Neues erfahren hat – was ihn weiter in seiner Meinung bestätigt, alles Wesentliche schon zu wissen. Ähnlich unergiebig werden Gespräche, wenn sie nicht von einem klaren "Erkenntnisinteresse" geleitet sind. Denn ein Schlüssel zu erfolgreichen Interviews besteht darin, möglichst klare Vorstellungen davon zu haben, was man eigentlich wissen will.

  • Was will ich eigentlich wissen – und will ich überhaupt noch etwas wissen?
  • Die richtigen Interviewpartner finden

     

    Mit der "intellektuellen Neugier" und dem Erkenntnisinteresse haben wir bereits zwei wichtige Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Interviews identifiziert. Doch es gibt noch drei weitere. Nämlich drittens – und in der Reihenfolge zu bleiben –, die richtigen Gesprächspartner zu finden, sie viertens für unser Anliegen zu öffnen und ihnen fünftens die richtigen Fragen zu stellen. Alle fünf Bedingungen müssen erfüllt sein, damit am Ende wirklich neue Erkenntnisse herauskommen und nicht bloß die Bestätigung vorgefasster Meinungen.

  • Fünf Erfolgsfaktoren für gute Interviews
  • Wichtiger als alles andere ist, die richtigen Interviewpartner zu befragen. Denn wenn Sie mit Leuten reden, die in Ihre Fragestellung keinen wirklichen Einblick haben, dann werden Sie diese Interviews selbst dann nicht viel weiterbringen, wenn das Gesprächsklima ausgezeichnet ist. Das klingt so banal, dass man es kaum niederzuschreiben wagt – doch in der Praxis wird ständig gegen dieses simple Prinzip verstoßen. Jeder Manager und jeder Selbständige, der einmal in die entsprechenden Verteiler geraten ist, wird beinahe im Wochenrhythmus aufgefordert, an Befragungen teilzunehmen, in denen Doktoranden, Hochschulinstitute und Beratungsfirmen seine Meinung zu den unterschiedlichsten Themen wissen wollen. In der Regel erhält er dazu einen Fragebogen oder Link, auf dem er sogenannte "Zustimmungsskalen" ankreuzen soll, also Skalen, die den Grad der Zustimmung zu verschiedenen vorgegebenen Aussagen erheben, wie etwa: "Ein eigener Auftritt im Intranet ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Change-Projekte."

  • Fragen generieren Antworten …
  • Aber kaum jemand stellt den Antwortenden offen und verklausuliert die Frage: "Verstehen Sie überhaupt etwas von dem Thema, über das wir hier reden? Haben Sie praktische Erfahrung mit dieser Fragestellung – oder haben Sie bloß eine Meinung dazu? Und erhalten Sie wirklich ein Feedback über Erfolg und Misserfolg Ihres Handelns?" Nun kann man natürlich hoffen, dass diejenigen, die keine Ahnung haben, den Fragebogen auch nicht beantworten – aber das ist, wie der Spruch von den "82 Millionen Bundestrainern" ahnen lässt, eine gewagte Hoffnung. Stattdessen ist zu befürchten, dass nicht diejenigen solche Fragebogen ausfüllen, die am meisten von der Sache verstehen, sondern die am meisten Zeit und Lust dazu haben.

  • … aber nicht automatisch Erkenntnisse
  • Weil sich der Sachverstand jedoch an den Rückläufen nicht erkennen lässt, werden bei der Auswertung einfach Mittelwerte über Wissende, Halbgebildete und Ahnungslose errechnet, kommentiert und anschließend in Manager-Magazinen veröffentlicht. Unter Überschriften wie "Die wichtigsten Kommunikationsinstrumente in Change-Prozessen" erfährt der staunende Leser dann zum Beispiel, dass das Intranet mit 83% auf Platz 3 liegt. Aber wissen wir damit wirklich, was "die wichtigsten Kommunikationsinstrumente in Change-Prozessen" sind? Nein, wir wissen nur, was die befragten "Experten" (von denen viele erst durch ihre Teilnahme an der Befragung dazu wurden) im Durchschnitt zu der Thematik meinen. Die ausgewiesenen Zahlen sind also keine Tatsachen, sondern bloß Mittelwerte über Meinungen, also letztlich quantifizierte Vorurteilsbilanzen. Man muss einige ziemlich kühne Annahmen über die "Intelligenz des Schwarmes" machen, um sich davon eine tiefere Einsicht in die Wirklichkeit zu erhoffen, ganz zu schweigen von einer Annäherung an die Wahrheit.

  • Quantifizierte Vorurteilsbilanzen
  • Die wirklichen Experten für das Thema finden

     

    Bevor man daher darüber nachdenkt, welche Fragen man stellen sollte, sollte man darüber nachdenken, wem man seine Fragen stellen sollte: Wer hat zu der Thematik, die uns interessiert, wirklich belastbare, originäre Erfahrung? Nicht immer sind die Experten, die einem auf Anhieb in den Sinn kommen, tatsächlich die richtigen – oft sind es sogar genau die Falschen. Einmal angenommen, uns würde interessieren, weshalb bestimmte Fehler im Betrieb immer wieder passieren, obwohl schon so viel unternehmen wurde, um sie zu abzustellen: Was wären die Experten, die wir dazu befragen sollten?

  • Die wichtigste Frage: Nicht was, sondern wen
  • Man könnte zum Beispiel an die verantwortlichen Manager der betroffenen Organisationseinheiten denken, weiter an Berater für Qualitätsmanagement und Fehlerkultur, und natürlich an Wissenschaftler, die sich forschend mit der Thematik befasst haben. Die meisten dieser Experten würden uns vermutlich auch Auskunft geben, und am Schluss einer solchen Interviewrunde hätten wir mit Sicherheit eine Fülle von Hinweisen, Informationen und Denkmodellen, mit denen wir weiterarbeiten könnten. Das Einzige, was nach all diesen Expertisen offenbliebe, ist, ob wir danach wirklich mehr über unser eigentliches Anliegen wüssten, nämlich, weshalb dieselben Fehler immer wieder passieren, obwohl doch schon so viel unternehmen wurde, sie abzustellen ... Denn was die wirklichen Gründe in diesem konkreten Fall sind, das wissen all diese Experten leider auch nicht, weil sie die Situation vor Ort entwederr gar nicht kennen oder nicht in ausreichendem Maße verstanden haben.

  • Viele bedeutungsvolle Hinweise …
  • Was natürlich nicht heißt, dass sie uns nichts zu sagen hätten. Die Wissenschaftler würden uns vermutlich darlegen, was sie zu dieser Thematik gelesen und geforscht haben – und welche meist übersehenen Verbindungen zwischen unserem Thema und ihrem Lieblingsforschungsgebiet bestehen. Die Berater würden uns erzählen, dass sie das Problem aus vielen anderen Unternehmen kennen und dass es sich mit ihrer bewährten Zero Flop Methodology® zuverlässig in den Griff bekommen lässt. Die Manager werden uns erklären, was sie schon alles unternommen haben, um das Problem zu lösen, und was sie als weitere Maßnahmen planen. Manche würden vielleicht auch zum Ausdruck bringen, wie wütend sie über diese permanente Nachlässigkeit und Schlamperei sind. Mit anderen Worten, sie würden die Schuld den betreffenden Mitarbeitern zuschieben – und sich selbst damit indirekt ent-schuld-igen. Aber was wüssten wir nach alledem über die tieferen Ursachen der Fehler? Nicht allzu viel. Denn keiner dieser Experten weiß vermutlich, was in unserem konkreten Fall real abläuft und wie die Fehler tatsächlich entstehen. Sie haben allenfalls Annahmen dazu. Wobei manche von ihren Annahmen so fest überzeugt sind, dass sie sie für Realität halten.

  • … nur die Kernfrage bleibt offen
  • Die wirklichen Experten dafür, weshalb dieselben Fehler immer wieder passieren, sind in einem ganz anderen Personenkreis zu finden: Es sind diejenigen, denen dieselben Fehler immer wieder passieren.

    Aber vermutlich spüren Sie schon in dem Moment, wo Sie dies lesen, dass das keine so angenehmen, entspannten Interviews werden dürften wie mit all den distinguierten "Experten" davor. Intuitiv ahnen wir, dass die Betroffenen wohl misstrauisch und defensiv reagieren werden, wenn da jemand kommt, um sie nach den Fehlern zu befragen, deretwegen sich schon ihre Vorgesetzten mehrfach so aufgeregt haben. Vermutlich sind sie fest entschlossen, sich unter keinen Umständen die Schuld zuschieben zu lassen. (Wenigstens ein Ziel immerhin, in dem sie sich mit ihren Vorgesetzten einig sind.) Nur wenn es uns gelänge, eine freundliche, akzeptierende Gesprächsatmosphäre zu schaffen und ihnen die richtigen Fragen zu stellen, würden sie uns vielleicht ein paar entscheidende Hinweise geben. Aber trotzdem: Die wirklichen Experten kennen wir jetzt.
  • Die wirklichen Experten
  • Eine gute Gesprächsatmosphäre schaffen

     

    Im Strafverfahren haben Zeugen das Recht, die Aussage zu verweigern, wenn sie sich durch eine Aussage selbst belasten würden. In betrieblichen Zusammenhängen gibt es dieses Zeugnisverweigerungsrecht nicht – aber das heißt natürlich noch lange nicht, dass alle Befragten deshalb vorbehaltslos die reine Wahrheit und nichts als die Wahrheit sagen. Den Teufel werden sie tun: Wer weiß, ob ihnen nicht hinterher ein Strick daraus gedreht wird, wenn sie sich in die Karten schauen lassen und zu viel von dem verraten, wie es in ihrer Realität wirklich aussieht. Stattdessen tun in solchen Situationen viele Mitarbeiter, womit sie in ihrem bisherigen Leben bereits reichlich Übung gesammelt haben: Sie halten sich bedeckt, verharmlosen das Problem, reden sich heraus, und im äußersten Notfall schieben sie die Schuld auf jemanden anderen. Das mag man verstehen oder missbilligen; so oder so sollte man aber zur Kenntnis nehmen, dass dies die taktische Ausgangsbasis vieler Interviews ist.

  • Taktische Ausgangsbasis: Sich bedeckt halten
  • Vor allem bei "heiklen" Interviews hat daher erst einmal der Interviewer die Beweislast, dass er vertrauenswürdig ist und nichts Böses im Schilde führt. Die "Unschuldsvermutung" kann jemand, der als externer Berater oder internes Teammitglied im Auftrag des Top-Managements unterwegs ist, nicht für sich in Anspruch nehmen – oder genauer: Er kann es, aber es wird ihm nicht viel nützen. Denn aus Sicht der Betroffenen ist er Partei. Und zwar nicht die ihre.

  • Interviewer hat die Beweislast
  • Die erste Aufgabe ist daher in solchen Fällen, das Vertrauen des Gesprächspartners zu gewinnen. Wie, das muss zur eigenen Person und zu der des Interviewpartners passen, aber Freundlichkeit, Zuwendung, Gelassenheit und ein bisschen Humor sind nie verkehrt. Vielen Gesprächspartnern hilft es, wenn sie die Interessenlage und Denkweise des Interviewers verstehen – vor allem wenn sie daraus erkennen können, dass es ihm nicht darum geht, einen Sündenbock zu finden und "ans Kreuz zu nageln". Manche testen den Interviewer auch erst einmal, indem sie ihm ein paar relativ "ungefährliche" Hinweise geben und schauen, wie er damit umgeht. Bei manchen entsteht so allmählich eine Vertrauensbasis; bei anderen nicht. Auch wenn es traurig ist: Bei manchen Menschen sind das Misstrauen, die Angst und das Bedürfnis nach Selbstschutz so groß, dass es auch bei einem einfühlsamen Vorgehen nicht gelingt, sie zu überwinden. Dann muss man das – in Ermangelung einer praktischen Alternative – auch akzeptieren.

  • Vertrauen gewinnen
  • Wer Vertrauen erwirbt, geht damit die Verpflichtung ein, verantwortlich damit umzugehen. Denn wenn uns jemand sein Vertrauen schenkt und später Nachteile dadurch hat, wird er daraus "fürs Leben lernen" – und dadurch möglicherweise auch zu einem von denen, deren Misstrauen auch mit viel Bemühen nicht mehr zu durchbrechen ist. Wenn uns zum Beispiel jemand sensible Informationen gibt, von denen er fürchtet, dass sie ihm schaden könnten, dann ist es fair, ihn zu fragen, ob man diese Informationen verwenden darf und in welcher Weise. Das führt sehr selten dazu, dass diese Informationen für die weitere Verwendung komplett "gesperrt" werden; meistens gelingt es, eine "Sprachregelung" zu finden, die für die Sache unschädlich ist, aber den Gesprächspartner schützt – und fast immer stärkt eine solche Rückfrage die Vertrauensbasis.

  • Das Vertrauen rechtfertigen

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallstudien zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten (und damit 20 ausgezeichnete Möglichkeiten, die Entwicklung von Change Architekturen zu trainieren) finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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    • Buch "Change!"
     

    Die Bedürfnisse des Interviewpartners haben Vorrang

     

    Die Aufgabe, ein gutes Gesprächsklima zu schaffen, ist zu Gesprächsbeginn besonders wichtig, aber sie endet eigentlich nie bzw. erst nach der Verabschiedung. Phasenweise tritt sie freilich in den Hintergrund: Wenn man gemeinsam konzentriert über die Sache spricht, ist das Klima fast automatisch gut. Aber gerade bei heiklen Themen können immer wieder zwischendrin Irritationen auftreten, etwa wenn man auf einen besonders heiklen Punkt zu sprechen kommt oder wenn der Interviewpartner aus irgendeinem Grund plötzlich von einer "Misstrauensattacke" befallen wird. In solchen Fällen hat immer das Klima Vorrang vor der weiteren Abarbeitung von Sachthemen. Denn wenn der Gesprächspartner nicht mehr bereit ist, Auskunft zu geben, nützt es auch nichts, weitere Fragen durchzunudeln. Dann muss es vorrangig darum gehen, entweder durch indirekte Signale oder durch direktes Ansprechen des Problems das Vertrauen wieder herzustellen.

  • Das Klima hat Vorrang
  • Natürlich ist das Klima nicht in allen Fällen so heikel wie wenn es um eigene Fehler oder ähnlich sensible Themen geht. Immer spielt aber das menschliche Grundbedürfnis nach Geltung und Selbstdarstellung eine Rolle (und zwar auf beiden Seiten). Personen mit hohem Status wollen oft entsprechend respektvoll angesprochen werden, Experten wollen in ihrer Expertise gewürdigt werden, und manche müssen auch durch subtile (oder auch etwas grobschlächtigere) Überlegenheitssignale demonstrieren, dass sie etwas Besonderes sind. Damit angemessen umzugehen, ohne die eigene Position und Selbstachtung aufzugeben, gehört zu einer guten Klimagestaltung und ist die Basis für ergiebige Interviews.

  • Bedürfnis nach Geltung und Selbstdarstellung
  • Einige Empathie kann es auch erfordern, sich auf den Kommunikationsstil des Gesprächspartners einzustellen. Beispielsweise sind die Erwartungen an das "Tempo" des Gesprächs und die akzepierte Detailtiefe sehr unterschiedlich, je nachdem, auf welcher hierarchischen Ebene man sich bewegt. Wer ein Interview mit einem Top-Manager macht, tut in der Regel gut daran, zügig von Frage zu Frage zu gehen und sich auf die großen Linien zu konzentrieren; wer mit fachlichen Experten redet, muss die Bereitschaft aufbringen, ihnen ein Stück ins Detail zu folgen. Interviewpartner, die sehr tief in den Details stecken, neigen aber manchmal dazu, sich in Details zu verlieren und ihre Gesprächspartner damit zu überfordern. Bei ihnen kommt es darauf an, sie mit Freundlichkeit und Beharrlichkeit auf die zentralen Themen zurückzuführen.

  • Auf den Stil des Interviewpartners einstellen
  • Nicht Aufgabe unserer Interviewpartner ist es, so zu antworten, dass es in unser vorgefertigtes Denkraster passt. Deshalb müssen wir uns vor allem bei unsicheren Gesprächspartnern sorgfältig hüten, sie in eine solche Richtung zu lenken. Wir sollten den Befragten sogar ausgesprochen dankbar sein, wenn sie anders antworten als es in unser Bild passt. Es ist zwar irritierend, wenn sie völlig anders antworten als wir es erwartet haben; manchmal ist sogar ausgesprochen verwirrend und beunruhigend, weil die Puzzlesteine auf einmal nicht mehr zusammenpassen. Dennoch sind genau das die ergiebigsten Interviews, weil sie uns mit Informationen konfrontieren, die uns zwingen, unser bisheriges Bild zu überprüfen und möglicherweise zu ändern. Genau diese überraschenden Einsichten sind der größte Nutzen persönlicher Interviews: Das kann kein schriftlicher Fragebogen erbringen.

  • Unerwartete, irritierende Aussagen
  • Die richtigen Fragen stellen

     

    Über Fragetechniken wird allerhand Unsinn geschrieben und immer wieder abgeschrieben, und es werden mancherlei Regeln gelehrt, die ziemlich nutzlos sind. Dazu zählt auch die populäre Unterscheidung von offenen und geschlossenen Fragen. Sie trennt formal danach, ob eine Frage nur einige wenige Antwortmöglichkeiten zulässt ("Wie groß sind Sie?") oder eine fast unbegrenzte Zahl und Vielfalt von Antwortmöglichkeiten ("Was denken Sie über Ihre Körpergröße?"). Weil man auf die zweite Art von Fragen angeblich mehr Informationen bekommt, wird häufig empfohlen und trainiert, nicht geschlossene, sondern offene Fragen zu stellen.

  • Nutzlose Unterscheidungen
  • Doch was die bessere Frage ist, hängt davon ab, was Sie wissen wollen. Wenn Sie die Körpergröße wissen wollen, stellen Sie besser eine geschlossene Frage. Wenn Sie die Gedanken und Gefühle Ihres Gesprächspartners zu seiner Körpergröße wissen möchten, dann bringen Sie ihn zum Reden, gleich ob mit offenen oder geschlossenen Fragen. Rein formal ist es beispielsweise eine geschlossene Frage: "Sind Sie zufrieden mit Ihrer Körpergröße?" Aber kaum jemand wird darauf mit einem bloßen Ja oder Nein antworten, schon gar nicht, wenn er annimmt, dass Sie seine Gedanken und Gefühle wirklich interessieren.

  • Was wollen Sie wissen?
  • Wenn man beobachtet, wie Fragen und Antworten in realen Gesprächen und Interviews aufeinander folgen, zeigt sich, dass der Zusammenhang zwischen Frage und Antwort keineswegs so eng und formal ist wie die Unterscheidung von offenen und geschlossenen Fragen suggeriert. Denn die Gesprächspartner antworten nicht auf den Wortlaut der Frage, sondern auf deren vermuteten Sinn und das Interesse, das sie bei dem Fragesteller annehmen. Nur Witzbolde antworten etwa auf die Frage: "Wissen Sie, wie es zum Bahnhof geht?" mit einem freundlichen "Ja" und gehen dann weiter. Die allermeisten Leute bleiben stehen und erklären einem den Weg. Mit anderen Worten, die formale Struktur der Frage ist von untergeordneter Bedeutung und kaum der Aufmerksamkeit wert.

  • Antworten auf den Sinn, nicht auf den Wortlaut
  • Den Interviewpartner als Verbündeten gewinnen

     

    Doch das ist noch nicht alles: In einem kooperativen Gesprächsklima wird die formal geschlossene Frage: "Wie groß sind Sie?" in aller Regel nicht nur mit einer Zahl beantwortet, sondern mit einer Erläuterung. Typischerweise haben solche Antworten einen "gebundenen" und einen "freien" Teil. Der gebundene Teil ist das, was durch die Frage vorgegeben wird, im konkreten Fall die Größenangabe, der freie Teil sind die persönliche Anmerkungen, die dazu gegeben werden, ohne dass die Frage eine Vorgabe dafür gemacht hat.

  • Gebundener und freier Teil der Antworten
  • Auf diese Weise kann diese "geschlossene" Frage eine Antwort erbringen, die weit über das hinausgeht, was die formal offene Frage einbrächte. Denn eine formal "offene" Frage wie "Was denken Sie über Ihre Körpergröße?" wird unter Umständen als "zu persönlich" und zu bedrängend empfunden und deshalb mit einer nichtssagenden Antwort "abgewehrt". Wenn man also unbedingt unterscheiden möchte, kann man unterscheiden in "öffnende" Fragen, die den Gesprächspartner zum Reden bringen, und solche, die keine Öffnung oder sogar eine Verschließung bewirken. Doch das ist, wie wir gesehen haben, keine Frage der formalen Struktur, sondern eine der "Gesprächs-Führung": Führt die Frage inhaltlich und vom Klima her zu einem nächsten Thema, für das die Zeit jetzt reif ist? Wenn sie von der Gesprächsführung her zum richtigen Zeitpunkt kommen, können geschlossene Fragen durchaus "öffnend" wirken und einen sehr ergiebigen freien Antwortteil nach sich ziehen; umgekehrt können "offene" Fragen den Gesprächspartner verschließen, wenn sie vom Klima her daneben liegen.

  • Öffnende Fragen
  • Was sich jeder formalen Betrachtung entzieht, ist: Der freie Teil der Antwort – und die Antworten generell –  sind in ihrer Ergiebigkeit und Qualität primär von dem Gesprächsklima abhängig. Dabei sind zwei Aspekte besonders wichtig: Erstens, was der Interviewpartner glaubt, was der Interviewer letztlich in Erfahrung bringen will, zweitens, ob und in welchem Ausmaß er bereit ist, ihm dabei zu helfen. Wenn uns der Interviewpartner wirklich helfen will, dann lässt er sich davon auch durch ungeschickte Fragestellungen nicht abhalten. Im Extremfall wirft er unseren Interviewleitfaden über den Haufen und erklärt uns, was aus seiner Sicht Sache ist. Wenn er uns dagegen nicht helfen will, weil er uns entweder misstraut oder von unserem Ansinnen genervt ist, dann helfen auch die ausgefeiltesten Frage"techniken" nicht viel; dann wird er wortkarg und unergiebig bleiben. Worauf es letztlich ankommt, sind daher nicht Techniken und Methoden, sondern ob es uns gelingt, die Interviewpartner zu unseren "Verbündeten" zu machen: Wenn sie uns dabei helfen wollen, der Wahrheit (bzw. ihrer Wahrheit) näher zu kommen, ist ein gutes Ergebnis kaum noch zu verhindern.

  • Interviewpartner zu Verbündeten machen
  • Geeignete und weniger geeignete Fragestrategien

     

    Viele Interviewer bereiten sich auf ihre Gespräche vor, indem sie einen umfangreichen Fragenkatalog erstellen, den sie dann mit ihren Gesprächspartnern "abarbeiten". Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass man so in die Gefahr kommt, im Gespräch an seinem Fragenkatalog zu kleben, statt sich offen und neugierig auf die Ausführungen des Gesprächspartners einzulassen. Die Alternative ist, sich im Vorfeld über zwei ganz unterschiedliche Dinge Gedanken zu machen: Zum einen darüber, auf welche übergeordneten Fragen man eine Antwort sucht ("Interviewziele"), und zum anderen darüber, mit welchen Fragestrategien man an sie herankommen möchte. Dann kann man den jeweiligen Themenkomplex verlassen, sobald das Interviewziel erreicht ist, und kommt nicht in Gefahr, unnütz an ihm kleben zu bleiben und Fragen abzuarbeiten, die eigentlich keine neuen Erkenntnisse mehr bringen.

  • Interviewleitfaden statt Fragenkatalog
  • Auch wenn uns die Interviewpartner helfen wollen, gibt es Fragen, die es ihnen dies leichter machen, und solche, die es ihnen schwerer machen. Das ist weniger eine Sache der Fragetechnik als der Fragestrategie. Was Fragen bewirken, ist ja, dass sie die Aufmerksamkeit unserer Gesprächspartner in eine bestimmte "Blickrichtung" lenken. Der "Trick" ist daher, ihre Gedanken auf Felder zu lenken, auf denen nützliche Erkenntnisse und Einsichten zu holen sind. Wenn wir unseren Interviewpartner in eine Richtung lenken, in der er in seinem Gedächtnis keine Erfahrungswerte findet, dann bleibt ihm nur die Möglichkeit, Mutmaßungen und Spekulationen anzustellen. Wenn wir ihn aber in hypothetische Gefilde locken, werden wir ihm kaum mehr entlocken als hypothetische Antworten. Wenn wir ihn dagegen auf ein Feld führen, wo ihm sofort konkrete praktische Erfahrungen in den Sinn kommen, dann brauchen wir nur noch einzusammeln, was an Informationen aus ihm heraussprudelt. Die entscheidende Frage ist also, welche Fragestrategien zu Erkenntnissen führen und welche eher unergiebig sind.

  • Aufmerksamkeit auf die richtigen Gedanken lenken
  • Schauen wir uns das einmal am Beispiel unserer "wahren Fehlerexperten" an. Und nehmen wir dazu weiter an, es sei uns gelungen, ein gutes Gesprächsklima herzustellen, sodass unser Interviewpartner jetzt bereit ist, mit uns offen über diese Fehler zu reden. Was fragen wir ihn jetzt, wo die Gelegenheit so günstig ist? Eine Möglichkeit wäre, ganz direkt zur Sache zu kommen und schlicht zu fragen: "Sagen sie mal, warum passieren eigentlich immer wieder die gleichen Fehler?" Direkte, unverblümte Fragen sind prinzipiell eine gute Sache, gerade auch bei heiklen Themen, weil sie allen Beteiligten die Peinlichkeit des Herumeierns und Herumschlängelns ersparen. Aber nicht, wenn sie mit "Warum" beginnen. Denn mit Warum-Fragen bringen wir unsere Mitmenschen leicht in Verlegenheit: Oft überfordern sie den Gesprächspartner, weil er die tieferen Gründe seines Tuns oder Unterlassens selbst nicht so genau kennt. Häufig wissen Menschen schlicht keine Antwort auf Warum-Fragen, vor allem wenn sie etwas nicht mit Absicht gemacht haben ("Warum hast du bloß vergessen, den Brief einzuwerfen?").

  • Keine Warum-Fragen!
  • Noch schlimmer: Auf Warum-Fragen, die uns öfter gestellt werden, haben wir uns meist irgendwelche Antworten zurechtgelegt, die überzeugend klingen und uns möglicherweise auch selbst überzeugen – und die dennoch nur lose mit den wirklichen Gründen unseres Handelns zu tun haben. So meinte eine Bekannte auf die Frage, was sie denn gegen das Wandern habe (eine verkappte Warum-Frage): "Es ist so anstrengend!" Auf die erstaunte Gegenfrage: "Aber du machst doch Leistungssport! Ist das vielleicht nicht anstrengend?" reagierte sie erst völlig verdattert, musste dann lachen – und begann, über ihre wirklichen Gründe nachzudenken.

  • Zurechtgelegte Antworten
  • Wenig später war sie bei ihren Jugenderinnerungen: Sie war von ihren Eltern oft gegen ihren Willen auf Wanderungen "mitgeschleppt" worden. Damals hatte sie sich geschworen, wenn sie erst der Kontrolle ihrer Eltern entwachsen war, nie wieder wandern zu gehen. Das gelegentliche Drängen von Freunden und Bekannten, die davon natürlich nichts ahnten, empfand wie ein fernes Echo ihrer Eltern – und reagierte entsprechend genervt und trotzig. Ihre erste Aussage, dass ihr das Wandern zu anstrengend sei, war ein typisches Beispiel für eine zurechtgelegte Erklärung. Sie war keineswegs "unehrlich" oder "nur vorgeschoben": Mit ziemlicher Sicherheit glaubte sie selbst daran, jedenfalls bis zu dem Moment, als sie selbst über deren Widersprüchlichkeit lachen musste. Aber solche "freundlichen Konfrontationen" sind in Interviews selten. Im Normalfall sind Warum-Fragen kontraproduktiv: Sie führen teils in Sackgassen, teils in einen Erklärungsnotstand, teils in Selbstverteidigung.

  • Die wahren Gründe
  • Möglichst nahe an der tatsächlichen Erfahrung bleiben

     

    Sehr viel ergiebiger ist es, den Gesprächspartner darum zu bitten, über ein konkretes Beispiel aus seiner Erfahrung zu sprechen: "Am einfachsten wäre, wenn wir mal an einem konkreten Fall rekonstruieren, wie so etwas abläuft. Haben Sie ein konkretes Beispiel, wo in letzter Zeit ein Fehler passiert ist, der davor schon mehrfach passiert war?" Und natürlich fallen dem Gesprächspartner sofort einige Beispiele ein, und er muss sich nur noch entscheiden, welches er auswählt. Wenn man dann gemeinsam Schritt für Schritt den zeitlichen Ablauf dieses Beispiels rekonstruiert, kehrt eine wohltuende Sachlichkeit in das Gespräch ein. Sie reduziert die Notwendigkeit, sich zu rechtfertigen oder zu verteidigen. Mit ziemlicher Sicherheit gelingt es auf diese Weise, sowohl zu identifizieren, an welchem Punkt der Fehler im konkreten Fall sichtbar geworden ist, als auch, wo er entstanden ist und wie er von Station zu Station mitgeschleppt wurde.

  • Über "echte" Beispiele reden
  • Wenn man die Entstehung dieses "beispielhaften Fehlers" sauber rekonstruiert hat, hat man vermutlich schon mehr über die konkrete Problemlage verstanden als in vielen "Experteninterviews" zuvor. Trotzdem wäre es vorschnell, nun im Hochgefühl des erreichten Aha-Erlebnisses gleich zu generalisieren. Um nicht aus einem einzigen Datenpunkt ein ganzes Erklärungsmodell abzuleiten, sollten wir innerlich davon ausgehen, dass die Realität vielfältiger ist als dieses eine Bespiel, und deshalb gleich die Frage nachschieben: "War das jetzt ein typisches Beispiel, wie es in den allermeisten Fällen läuft, oder gibt es auch andere Fälle, in denen die Sache vielleicht ganz anders aussieht?" Meistens gibt es auch anders gelagerte Fälle; in jedem Fall ist es aber sinnvoll, mindestens noch zwei oder drei andere Beispiele auszuleuchten. Wenn sie ins Bild passen, haben wir das Problem vermutlich wirklich verstanden; ebenso gut ist aber möglich, dass zusätzliche Aspekte und Facetten sichtbar werden, die eine differenziertere Betrachtung notwendig machen.

  • Nicht voreilig generalisieren
  • Die Interviewfragen sollten sich, wenn es irgendwie geht, auf das reale Handeln der Akteure in konkreten zurückliegenden Fällen beziehen. Hypothetische Fragen sollten Sie möglichst nur dann stellen, wenn es – wie etwa bei einem neuen Produkt oder einer neuen Idee – noch keine realen Erfahrungen gibt. Denn wenn es um einen konkreten Fall geht, kann der Interviewpartner in aller Regel angeben, was er und andere Beteiligte real getan haben oder nicht getan haben; wenn es dagegen um einen imaginären Fall geht, kann er nur sagen, was er aus jetziger Sicht vermutlich tun würde. Deshalb ist die Frage nach dem realen Ablauf bei dem letzten aufgetretenen Fehler weitaus ergiebiger als die, wie der Interviewpartner sich verhalten würde, wenn ein Fehler aufträte; die Anworten auf die Frage, wie jemand sich bei seinem letzten Kauf letztlich entschieden hat, sind sehr viel aussagekräftiger und wirklichkeitsnäher als die, wie er sich entscheiden würde, wenn …

  • Hypothetische Fragen vermeiden
  • Auf hypothetische Fragen bekommt man hypothetische Antworten: Mangels praktischer Erfahrungen, auf die er zurückgreifen kann, überlegt sich der gutwillige Interviewpartner ad hoc, was er glaubt, dass er in diesem Fall tun würde. Selbst wenn er die Frage nach bestem Wissen und Gewissen ehrlich beantwortet, bleibt seine Antwort doch hypothetisch, und es ist durchaus möglich, dass er sich unter realen Bedingungen doch anders entscheiden würde – etwa, weil er in der Realität mehr unter Druck stünde als er es sich jetzt im entspannten Interview vorstellt, oder weil konkurrierende Ziele und Interessen ins Spiel kommen.

  • Hypothetische Antworten sind unzuverlässig
  • Verzerrungen in Richtung sozialer Erwünschtheit

     

    Dazu kommt, dass bei hypothetischen Fragen der Aspekt der sozialen Erwünschtheit eine stärkere Rolle spielt: In die Antwort fließt nicht nur ein, was wir real vermutlich tun würden, sondern auch, wie wir gesehen werden möchten und wie wir uns darstellen wollen: "Wie viel Trinkgeld würden Sie in einem guten Restaurant geben, wenn Sie mit Essen und Service vollauf zufrieden waren?" Ziemlich sicher werden auf diese Frage deutlich höhere Beträge genannt als die Frage: "Wie viel Trinkgeld haben Sie beim letzten Mal gegeben …?" Zwar kann der Befragte natürlich auch bei der Frage nach dem realen Fall mogeln und sich ein bisschen großzügiger präsentieren als er es tatsächlich war, und vielleicht tut er es auch. Trotzdem wirkt das real gegebene Trinkgeld als "psychologischer Anker", die allzu großen Beschönigungen entgegenwirkt.

  • Soziale Erwünschtheit
  • Wenn es bei Interviews um das Verhalten im Unternehmen geht, spielt der Aspekt der sozialen Erwünschtheit fast immer eine Rolle. Genauer gesagt, der Aspekt der sozialen Unerwünschtheit – anders ausgedrückt: Womit bekomme ich möglicherweise Ärger? Und welches Lied sollte ich im wohlverstandenen eigenen Interesse lieber mitsingen? Beim Umgang mit Fehlern liegt das offen auf der Hand; ähnlich ist es aber auch bei fast allen Themen, die das Verhalten und die Unternehmenskultur betreffen. Umso wichtiger ist es auch hier, möglichst nahe an der tatsächlichen Erfahrung zu bleiben und nicht ohne Not mit hypothetischen Fragen zu beschönigenden Darstellungen einzuladen.

  • … und soziale Unerwünschtheit
  • Das Problem hinter dem Problem verstehen

     

    Wenn wir rekonstruiert haben, wie die Fehler entstehen, kehrt indes die Frage nach dem Warum wieder, denn wir wollen ja weiterhin die Gründe wissen, warum es zu dieser ständigen Wiederholung kommt. Aber wir müssen die Frage eleganter stellen, damit sie beantwortbar wird. Also nicht: "Warum unternimmt denn da niemand etwas?", denn damit landen wir wieder in der Sackgasse, dass der Befragte die Gründe vermutlich selber nicht weiß, und sich möglicherweise genötigt fühlt, sich und seine Kollegen zu verteidigen. Wenn bei der Rekonstruktion zum Beispiel sichtbar geworden ist, wann der Fehler zum ersten Mal sichtbar geworden ist, könnte eine weiterführende Frage zum Beispiel lauten: "Was hindert Sie (bzw. den oder die Betreffenden) daram, in dieser Situation die Hand zu heben und auf den Fehler aufmerksam zu machen?"

  • Von der Erklärung des Ablaufs zu den Ursachen
  • Die Frage enthält natürlich eine Unterstellung, nämlich, dass es irgendein Hindernis gibt. Aber das muss ja auch so sein, denn sonst würden die Betreffenden den Fehler wohl nicht durchlaufen lassen. Diese Unterstellung schadet also nicht, sondern ist nützlich, denn sie wirkt entlastend auf den Interviewpartner: Sie bringt zum Ausdruck, dass der Interviewer davon ausgeht, dass es gute Gründe für sein Handeln gibt, und ihm weder Unfähigkeit noch böse Absicht noch grobe Fahrlässigkeit unterstellt. Trotzdem gibt es Gesprächspartner, die selbst dann noch sehr defensiv reagieren und dazu ansetzen, sich zu rechtfertigen und zu verteidigen. Der Grund dafür ist nicht, wie man vorschnell unterstellen könnte, ein schlechtes Gewissen – es reicht, wenn sie die Befürchtung haben, dass der Schwarze Peter am Ende wieder einmal ihnen zugeschoben wird.

  • Fragen auf entlastende Weise stellen
  • Trotzdem müssen wir an den heiklen Punkt ran, wenn wir das Problem hinter dem Problem verstehen wollen. In solchen Fällen ist es oft sinnvoll, die Entlastung noch deutlicher und ausdrücklicher vorzunehmen: "Ich gehe mal davon aus, die betreffenden Personen sind keine Dummköpfe, die das Problem nicht verstehen. Es sind auch keine nachlässigen Menschen, denen es einfach egal ist, welche Folgen ein Fehler hat. Und es sind erst recht keine bösartigen Menschen, die ihre Freude an den Fehlern haben. Aber was könnten denn dann die Gründe sein, die die Betreffenden davon abhalten, etwas zu unternehmen?" Auf den ersten Blick ist das eine ziemlich umständliche Art zu fragen. Der Sinn des langen Anlaufs liegt darin, Rechtfertigungen und Abwehrreaktionen überflüssig zu machen, indem wir noch einmal sehr deutlich sagen: Wir sind davon überzeugt, dass die beteiligten Personen weder dumm noch faul noch böswillig sind.

  • Gute Absicht ausdrücklich unterstellen
  • Die Antworten auf solche Fragen sind oft erstaunlich und helfen fast immer, besser zu verstehen, was eigentlich das "Problem hinter dem Problem" ist. Je nachdem, wo der Hase im Pfeffer liegt, können die Antworten extrem unterschiedlich sein. Ein paar mögliche Beispiele:
    • "So eindeutig ist ein Fehler am Anfang ja gar nicht zu erkennen. Und zum genauer Hinschauen habe ich nicht die Zeit, und es ist auch nicht meine Aufgabe."
    • "Der Takt ist ziemlich stressig. Da brauche ich den kurzen Moment zum Durchatmen und kann nicht zusätzlich auf Fehler achten."
    • "Ich kann natürlich das Band anhalten, wenn ich einen Fehler bemerke. Aber wenn ich das zu oft tue, habe ich die Diskussion an der Backe, ob ich an meinem Platz effizient genug bin. Die haben wir Älteren sowieso. Da gieße ich doch kein Öl ins Feuer!"
    • "Für Qualitätskontrolle bin ich nicht zuständig, dafür werde ich nicht bezahlt."
    • "Wenn ich nebenher Qualitätskontrolle mache, hole ich mir nur zusätzlichen Ärger."
    • "Hier macht doch keiner mehr als er muss. Wenn ich es täte, würde ich mir damit bei den Kollegen keine Freunde machen."
    • "Mal ganz ehrlich: So wie die in dieser Firma mit dir umgehen, da ist es mir scheißegal, ob Fehler vorkommen. Das geschieht ihnen geade recht!"
  • Mögliche Erklärungen
  • Ruhig auch über Lösungsansätze reden

     

    Die Frage ist nicht, ob wir diese Begründungen in Ordnung finden – sie ist nicht einmal, ob wir sie nachvollziehen können. Die Frage ist allein, ob sie zutreffen. Denn wie die Betreffenden handeln, hängt ja nicht von unserer Zustimmung ab, sondern allein von ihrer Wahrnehmung der Realität. Unverständnis und Empörung sind daher ebenso fehl am Platz wie vorschnelle Zustimmung und Solidarisierung. Es geht nicht darum, ob sie mit ihrer Sichtweise recht haben, sondern allein darum, dass diese Sichtweise offensichtlich da ist und das Handeln bestimmt. Zwar kann es vorkommen, dass der Interviewer (oder später sein Auftraggeber) auf diese Gründe verständnislos, ärgerlich oder sogar zornig reagiert – doch schroffe Reaktionen beseitigen die Gründe ja nicht, sie beenden nur den Dialog: Wer einen Rüffel bekommt, nachdem er seine wahren Gründe genannt hat, wird diesen Fehler kein zweites Mal machen. Die Gründe selbst jedoch bestehen weiter; sie sind jetzt nur noch etwas tiefer versteckt.

  • Allein die Wahrnehmung zählt
  • Allerdings stellt sich die Frage, ob das, was uns da als Begründung genannt wurde, nur eine Einzelmeinung ist oder die vorherrschende Sichtweise. Diese Frage jedoch kann uns unser derzeitiger Interviewpartner nicht beantworten; dafür brauchen wir zusätzliche Gespräche. Denn erfahrungsgemäß nehmen Menschen ihre Übereinstimmung mit den Kollegen verzerrt wahr: Extrovertierte, dominante Menschen überschätzen häufig die Zustimmung, die ihre Sichtweise in ihrem Umfeld genießt; introvertierte fühlen sich mit ihrer Meinung oft isolierter als es den Tatsachen entspricht. Doch schon nach einer Handvoll Interviews hat man meistens ein gutes Gefühl dafür, was isolierte Einzelmeinungen sind und was die vorherrschende Sichtweise. Vor allem aber beginnt man die Situation auf einer ganz handfesten, pragmatischen Ebene zu verstehen: Nicht bloß, was die Leute über die Realität denken und sagen, sondern was konkret abläuft. Und spätestens dann wissen wir über dieses konkrete Thema mehr als alle tatsächlichen oder vermeintlichen Experten.

  • Perspektive verbreitern
  • Es liegt auf der Hand, dass die Lösungen sehr unterschiedlich aussehen müssen, je nachdem, was als Ursache des Problems zu Tage tritt. Auch wenn die Lösungsfindung, streng systematisch betrachtet, erst nach der Bestandsaufnahme an der Reihe ist, kann man erste Lösungsideen durchaus schon in den Interviews diskutieren, entlang der Frage: "Was müsste sich ändern, damit sich etwas ändert?" Denn in der Realität läuft unser Denken ja nicht so sequenziell wie es die starre Phasenfolge von Projekten vorsieht. Solch ein Antesten möglicher Ideen hat den großen Vorteil, dass man sofort eine Reaktion von den direkt Betroffenen bekommt. Wenn sie positiv ausfällt, lohnt es sich, die Idee weiterzuverfolgen. Vielleicht bringen sie aber auch Aspekte ins Spiel, weshalb der Lösungsansatz vielleicht doch nicht so gut war wie er schien. Und oft steuern sie sogar eigene Ideen und Ansätze bei, die aus der Ortskenntnis von "Insidern" gedacht sind und Außenstehenden gar nicht in den Sinn gekommen wären.

  • Antesten von Lösungsideen
  • Manche Interviewpartner fragen am Ende des Gesprächs, ob sie ein Feedback über die Interviewergebnisse und die daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen erhalten. Aber auch diejenigen, die die Frage nicht so direkt stellen, haben sie ein legitimes Interesse zu erfahren, was aus ihren Informationen und Vorschlägen geworden ist. Andererseits ist ein individuelles Feedback in der Praxis schwer zu realisieren: Kaum jemand, gleich ob Externer oder Interner, hat die Zeit, nach Abschluss des Projekts alle Interviewten noch einmal aufzusuchen und sie über den Fortgang der Ereignisse zu informieren.

    Eine mögliche Alternative sind elektronische Rundschreiben; zwei andere Möglichkeiten aber haben sich in der Praxis besonders gut bewährt: Zum einen, den Gesprächspartnern gegen Ende des Interviews einen ersten Einblick in den aktuellen Stand der eigenen Erkenntnisse zu geben – was zugleich die Chance eröffnet, dazu gleich eine kritische Rückmeldung "aus erster Hand" zu bekommen. Zum anderen der Verweis auf die Info-Veranstaltungen des Projekts, bei denen dann natürlich auch explizit auf die Erkenntnisse aus den Interviews Bezug genommen werden muss. Wenn die Interviewpartner nach einer solchen Veranstaltung bestätigen, dass man die Sachlage verstanden hat, dann ist das der beste Beweis dafür, dass die Interviews in Summe gelungen waren.

  • Berechtigte Frage nach Feedback

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