Methoden der Veränderung

Info-Veranstaltung: Vertrauensbildung durch regelmäßige und offene Kommunikation

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Eine Info-Veranstaltung durchzuführen, ist kein Hexenwerk – zumindest so lange nicht, wie das Change Management gut läuft und es keine nennenswerten Widerstände gibt. Worauf es ankommt, ist, solche Veranstaltungen tatsächlich mit hoher Regelmäßigkeit durchzuführen. In vielen Change-Projekten hat es sich bewährt, hier für einen Automatismus zu sorgen und sie zum Beispiel fest an Sitzungen des Lenkungsausschusses zu koppeln.

Sie setzen ein Zeichen für eine offene Kommunikationspolitik, wenn Sie schon am Beginn eines neuen Projekts festlegen, dass regelmäßig einige Tage nach den Lenkungsausschuss-Sitzungen Info-Veranstaltungen stattfinden werden, in denen die wesentlichen Inhalte der Team-Präsentationen sowie die getroffenen Entscheidungen allen interessierten Mitarbeitern (bzw. in großen Unternehmen den Führungskräften mit dem Auftrag der Weitervermittlung) vorgestellt werden. Wenn Sie das konsequent durchhalten, können Sie mit verhältnismäßig wenig Aufwand vielen Ängsten, Sorgen und Spekulationen in der Belegschaft vorbeugen.

Die Analysen und Vorschläge des Projekts sollten im Normalfall von den Projektteams selbst bzw. ihren Leitern gegeben werden. Welche Entscheidungen der Lenkungsausschuss dazu getroffen hat, kann jeweils von dem für das Change Management-Projekt verantwortlichen Mitglied der Geschäftsleitung erläutern, bei dem auch die Leitung der Veranstaltung liegen sollte. Schon die Tatsache, dass Sie sich dafür regelmäßig die Zeit nehmen, ist ein unmissverständliches Signal an Beteiligte wie Unbeteiligte, dass Sie dem Projekt hohe Priorität beimessen.

Früherkennung von Konflikten und Prävention

Durch regelmäßige Informationsveranstaltungen können Sie zugleich viel darüber erfahren, wie das laufende Change-Vorhaben von der Belegschaft bzw. den Führungskräften wahrgenommen wird. Das heißt nicht, dass Sie allen Wünschen, Kritikpunkten und Erwartungen nachkommen sollten – aber Sie sollten sie in jedem Fall kennen. In der Diskussion können Sie bzw. das Projektteam Fragen beantworten, Anregungen, Kritik und Hinweise aufnehmen, die Meinung zu unterschiedlichen Optionen einholen und frühzeitig deutlich machen, wohin die Richtung geht. Wenn es Ihnen gelingt, ein offenes Diskussionsklima zu schaffen, werden die Mitarbeiter und Führungskräfte auf diese Weise nicht nur informiert, sondern auch einbezogen: Sie können aktiv Einfluss auf die Projektentwicklung nehmen.

Solch ein regelmäßiges Forum für Informationen und Diskussionen schaffen, ist nicht nur in "guten Zeiten" sinnvoll, sondern auch und gerade dann, wenn die Grundstimmung gegen das Projekt gerichtet ist und sich wachsende Widerstände regen. Dann herrscht zwar in der Veranstaltung ein etwas heftigerer Gegenwind, und möglicherweise müssen Sie dann auch kritische Teile der Präsentation selbst übernehmen. Aber gerade eine solche Situation gibt Ihnen die Möglichkeit zu zeigen, dass das Top-Management voll hinter dem Vorhaben steht und sich darin auch durch heftigen Gegenwind nicht beirren lässt – dass Sie zwar über Ausgestaltung und Vorgehensweise, nicht aber über die Ziele mit sich reden lassen.

Klare Worte können sehr wichtig sein, um einer sich aufbauenden "Gegenreformation" von vornherein den Wind aus den Segeln zu nehmen. Auch wenn diese Klarheit und Entschlossenheit im ersten Moment keinen Jubel auslösen wird, ist sie ein wichtiges Instrument der Konfliktprävention: Es macht allen Beteiligten deutlich, dass eine "Fundamentalopposition" gegen das Projekt keine Aussicht auf Erfolg hat und hilft so, Kräfteverschleiß für nutzlose Auseinandersetzungen zu verhindern.

Nur in einem Fall sollten Sie sich mit Timing und Vorbereitung Ihrer Info-Veranstaltung aufpassen, nämlich wenn sich bereits eine ausgeprägte Polarisierung im Unternehmen entwickelt hat. Denn dann besteht die Gefahr, dass sich die Gegner des Veränderungsvorhabens bei dieser Veranstaltung öffentlich auf ihre Position festlegen und davon ohne Gesichtsverlust nicht mehr herunter kommen. Was zur Konsequenz hätte, dass Sie diese Personen öffentlich zurechtweisen und sich, wenn dies nichts bewirkt, unter Umständen von ihnen trennen müssten.

Um eine öffentliche Konfrontation und ihre Folgen zu vermeiden, ist es in solchen Fällen oftmals besser, sich dieser Person(en) zuvor in einem intensiven Vier-Augen-Gespräch anzunehmen. Die andere Option ist, dass Sie solch einen "Show-Down" dazu nutzen, in einer zugespitzten Lage Ihre eiserne Entschlossenheit zu beweisen. Sie sollten dann allerdings aufpassen, dass Sie bei solch einer Gelegenheit niemanden "erschießen", den Sie eigentlich nicht verlieren möchten.

Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"

Praktische Tipps

Achten Sie bei Vorbereitung und Durchführung von Info-Veranstaltungen auf folgende Punkte:

	Häufig müssen die Präsentationen der Projektteams für die Info-Veranstaltung(en) aus Zeitgründen gekürzt werden. Achten Sie bei allen Kürzungen darauf, dass die große Linie und die Kernaussagen erhalten bleiben; nehmen Sie Darstellungen heraus, die zu tief ins Detail gehen und/oder zu viel Erklärungszeit erfordern, ohne zu grundlegenden Einsichten zu führen.
	Widerstehen Sie der Versuchung, Punkte deshalb herauszunehmen, weil sie "zu brisant" sind. Die Glaubwürdigkeit Ihres Kommunikationsversprechens – und damit Ihre eigene – hängt daran, dass gerade die brisanten Inhalte offen kommuniziert werden. In der Regel sickert es sehr schnell durch, wenn Präsentationen "zensiert" oder entschärft wurden. Und dann ist das Vertrauen in Ihre Kommunikation dahin.
	Trennen Sie in der Kommunikation, so klar es geht, zwischen den Vorschlägen der Projektteams und den Entscheidungen, die der Lenkungsausschusses oder die Geschäftsleitung getroffen hat.
	Falls Sie mit Ihrer Entscheidung von den Vorschlägen der Projektgruppe abgewichen sind, erläutern Sie kurz (!) die Gründe. Gehen Sie dabei möglichst wohlwollend mit den Vorschlägen des Projektteams um und vermeiden es, deren Vorschläge "niederzumachen" oder sich auf deren Kosten zu profilieren. (Bitte entschuldigen Sie diesen "selbstverständlichen" Hinweis – dahinter stehen konkrete Erfahrungen.)
	Denken Sie nicht nur darüber nach, welche Informationen Sie zeigen, sondern fragen Sie sich bei der Vorbereitung auch, was die Mitarbeiter bei dieser Thematik sonst bewegen könnte. Oft beziehen sich Sorgen weniger auf die Arbeitsergebnisse der einzelnen Projektteams als auf die daraus möglicherweise resultierenden Konsequenzen. Sprechen Sie solche Sorgen von sich aus an – es ist besser, sie aktiv beim Namen zu nennen als zu hoffen, dass sie nicht angesprochen werden. Denn was nicht auf den Tisch gebracht wird, schwelt unter der Decke weiter.
	Lassen Sie genügend Raum für Fragen und Antworten. Kündigen Sie diesen Teil schon bei der Einführung an und ermutigen Sie die Teilnehmer, frei von der Leber weg ihre Fragen zu stellen. Wenn die Diskussion schwer anspringt oder Sie damit rechnen müssen, dass keine Fragen kommen, können Sie die Teilnehmer bitten, zehn Minuten lang in Dreiergruppen ihre Eindrücke über die Präsentationen auszutauschen und Fragen zu sammeln.
	Gehen Sie auch mit heiklen, provokativen und unangenehmen Fragen freundlich und konstruktiv um. Insbesondere mit den ersten, denn die Mitarbeiter werden testen, wie weit sie mit ihren Fragen gehen dürfen. Und wenn einer der ersten Mutigen sich eine kalte Dusche einhandelt, werden die anderen Teilnehmer ihre Lehre daraus ziehen.
	Falls Ihnen eine Frage unangemessen, dreist oder gar unverschämt vorkommt, fragen Sie sicherheitshalber noch mal nach, was der Frager gemeint hat, bevor Sie zurückschießen. Möglicherweise hat er sich nur ungeschickt ausgedrückt. Aber selbst wenn nicht, lenken Sie dadurch, dass Sie sich die Frage noch einmal erläutern lassen, die Aufmerksamkeit der übrigen Teilnehmer auf sie, mit der Folge, dass sie von einer deutlichen Antwort weniger überrascht und erschrocken sein werden.
	Beantworten Sie die Fragen nicht zu ausführlich. Denn wenn jede Frage mit einem zehnminütigen Referat bestraft wird, werden potenzielle Frager bald verstummen, um hinterher nicht von ihren Kollegen gelyncht zu werden.

© 2001 Winfried Berner / letzte Revision 30.11.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Ergebnispräsentation
Großveranstaltung
Betriebsversammlung