Eine Veränderungsstrategie entwickeln
|
||||||||||||
Dramaturgie der Veränderung: Die Inszenierung von Change-Prozessen |
|||
|
Im Change Management von "Dramaturgie" und "Inszenierung" zu sprechen, mag Irritationen auslösen. Schließlich kommen die Begriffe vom Theater und beziehen sich darauf, ein Schauspiel (!) möglichst wirksam in Szene zu setzen. Deshalb scheint manchen die Übertragung auf Veränderungsprozesse unangemessen, weil es hier nicht um Schauspieler(ei) geht, sondern um das reale Leben, um authentische Gedanken und Gefühle und um das Ringen um Weichenstellungen. |
|||
|
In der Tat handelt es sich beim Change Management nicht um die Reproduktion eines vorgezeichneten Theaterstücks, dessen Verlauf und Ende feststeht, sondern um einen Entwicklungsprozess, bei dem zwar die Ziele klar, aber sowohl der Verlauf als auch das Ergebnis offen sind. Doch "Ergebnisoffenheit" heißt nicht Beliebigkeit; vielmehr soll ja ein ganz bestimmtes Ergebnis – nämlich das Erreichen der Veränderungsziele – herauskommen, und zwar über einen möglichst effizienten Prozess, der mit möglichst wenig Ängsten, Konflikten und Reibungsverlusten einhergeht und dabei im Idealfall nicht nur die Vorgaben des Top-Managements umsetzt, sondern das Wissen und die Erfahrung des Gesamtsystems ausschöpft. |
|
||
|
Doch das heißt nicht, dass eine Dramaturgie der Veränderung nicht angemessen wäre – im Gegenteil: Gegenüber Theater oder Film besteht im Change Management eher ein erhöhter Bedarf für Dramaturgie. Dort ist der Ablauf bis ins Detail vorgegeben, und es geht "nur" noch darum, ihn möglichst wirksam in Szene zu setzen; im Change Management hingegen geht es darum, einen offenen Prozess zu einem guten Resultat zu führen – und zwar "real-time", ohne Drehbuch, ohne Generalprobe und ohne die Chance, eine missglückte Szene ein zweites Mal zu spielen. Eine durchdachte Change-Architektur und eine gute Dramaturgie sind dafür eine zwingene Voraussetzung. |
|
||
Drei Ebenen der Dramaturgie |
|||
|
Was heißt Dramaturgie im Change Management? Es heißt vorausschauende
Planung und Gestaltung des Veränderungsprozesses auf drei Ebenen:
|
|||
|
Die zweite und die dritte Ebene sind, wie im Abschnitt Emotionen erläutert, eng miteinander verwoben: Unsere Gefühle sind die Folge unserer Gedanken und Bewertungen. Wenn es Ihnen also gelingt, die Mitarbeiter zu den "richtigen" Bewertungen zu führen, werden daraus automatisch die "richtigen" Gefühle folgen. Das heißt, das geheimnisvolle "Klima", die Stimmungslage im Unternehmen in einer gegebenen Situation, ist nichts anderes als die Folge davon, wie die Mitarbeiter, Führungskräfte und der Betriebsrat die momentane Lage und die jüngsten Ereignisse bewerten. |
|
||
|
Interessanterweise besteht zwischen der ersten und der zweiten Ebene, also den Ereignissen und den Bewertungen längst kein so enger Zusammenhang. Das liegt nicht bloß daran, dass es immer Ansichtssache ist, ob das Glas halb voll oder halb leer ist. Wichtiger als das Ausmaß an persönlichem Optimismus oder Pessimismus sind zwei andere Dinge: Erstens der Filter der persönlichen Erfahrungen, durch den wir die um uns herum stattfindenden Ereignisse wahrnehmen, mit der Folge, dass zum Beispiel ein ängstlicher Mensch auf das gleiche Ereignis völlig anders reagiert als einer, der voller Selbstvertrauen ist. |
|
||
|
Zweitens spielt eine große Rolle, dass bei Veränderungen in Unternehmen nicht isolierte Einzelpersonen die Ereignisse jeweils für sich bewerten, sondern dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die Ereignisse diskutieren und ihre Bewertung sozusagen untereinander "aushandeln", wobei interne Meinungsführer eine große Rolle spielen. Mit der Folge dass es schon nach kurzer Zeit nicht mehr Hunderte von Einzelmeinungen gibt, sondern dass die Sichtweisen konvergieren und sich entweder eine Mehrheitsmeinung herausbildet oder aber verschiedene "Lager". |
|
||
|
Das hat für das Change Management sowohl Vor- als auch Nachteile. Der Vorteil ist, dass man nicht jeden Mitarbeiter einzeln überzeugen muss, sondern sich darauf konzentrieren kann (und muss!), diesen sozialen Bewertungsprozess zugunsten des Veränderungsvorhabens zu beeinflussen. Die Kehrseite der Medaille ist, dass immer auch das Risiko besteht, dass die interne Öffentlichkeit zu einer negativen Bewertung des Vorhabens (oder des Vorgehens) kommt. Und dann wird es schwierig. |
|
||
|
Ziel der "Dramaturgie der Veränderung" muss daher sein, den gesamten Prozess so zu gestalten, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter zu Bewertungen kommen, die für den Fortgang des Veränderungsprozesses förderlich sind. Das müssen durchaus nicht immer positive Bewertungen sein. So kann es zum Beispiel beim Start eines Veränderungsvorhabens notwendig sein, einen ausgeprägten Leidensdruck im Unternehmen aufzubauen, um überhaupt ausreichende Handlungsbereitschaft zu wecken. Ebenso kann es an kritischen Stellen des Veränderungsprozesses nützlich sein, vorhandene Konflikte spektakulär zuzuspitzen, um Halbherzigkeiten zu überwinden und echte Entscheidungen herbeizuführen. Beides verschlechtert zweifellos die Stimmung – aber es hilft, voranzukommen. |
|
|
|
Lang-, mittel- und kurzfristige Dramaturgie |
|||
|
Der schwierigste Teil der Dramaturgie ist ohne Zweifel, den gesamten Spannungsbogen eines großen Veränderungsvorhabens vorauszudenken und vorausschauend zu gestalten. Das ist immer nur unvollkommen möglich, denn – anders als der Regisseur eines Spielfilms – haben wir im Change Management ja nie vollständig unter Kontrolle, was in den nächsten Wochen und Monaten passiert. Abgesehen davon, dass es schwierig ist, in die Zukunft zu blicken: Hundertprozentig die Kontrolle zu haben, würde ja bedeuten, dass alle anderen Beteiligten keinerlei Einfluss auf den Verlauf mehr haben, und das ist fern jeder Realität. |
|
||
|
Die langfristige Dramaturgie ist deshalb so etwas wie das "unvollendete Meisterstück" des Change Management: Sie kann und wird nie perfekt sein, aber es ist dennoch von großer Bedeutung, sich um ihre bestmögliche Gestaltung zu bemühen. |
|
||
|
Wichtige Instrumente und Werkzeuge der langfristigen Dramaturgie sind klare Ziele, die Vertrautheit mit der emotionalen Dynamik von Veränderungsprojekten sowie all die Instrumente, die dazu dienen, frühzeitig Ergebnisse zu sichern und Krisen vorzubeugen, von der Auftragsklärung über das konsequente Herbeiführen von Quick Hits bis zum Change Controlling. |
|
||
|
Etwas weniger komplex, aber dennoch alles andere als trivial ist die "mittelfristige Dramaturgie". Dabei geht es um die Frage, welche Maßnahmen und Ergebnisse in den nächsten Tagen, Wochen oder Monaten notwendig sind, um den Veränderungsprozess in die richtige Bahn zu lenken bzw. auf der richtigen Bahn zu halten. Dafür müssen drei Gesichtspunkte zusammengeführt werden: Erstens eine Einschätzung der momentanen Situation, zweitens die Beurteilung des aktuellen Handlungsbedarfs (wie etwa: Ist eine Intervention erforderlich, und wenn ja, in welcher Richtung und Stärke?), drittens die Auswahl der geeigneten Maßnahmen und Methoden. |
|
||
|
Die mittelfristige Dramaturgie erfordert Klarheit der übergeordneten Ziele. Denn sonst lassen sich Kursabweichungen nicht feststellen, und es entsteht situationsgetriebener Aktionismus ("Die Stimmung ist schlecht – wir müssen dringend etwas tun, um die Leute aufzumuntern!"). Zweitens erfordert es eine realistische Einschätzung der momentanen Situation, was wiederum genügend Datenpunkte aus allen Teilen des Unternehmens voraussetzt. (Eine Schwierigkeit für externe Change Manager, und oft auch für interne!) Außerdem erfordert es ein gewisses Methodenrepertoire, um für die jeweilige Bedarfslage ein geeignetes Instrument auswählen zu können. |
|
||
|
Ein typischer Fehler in der mittelfristigen Dramaturgie ist, dass bereits zu einem Zeitpunkt Lösungen diskutiert und oft auch schon Maßnahmen geplant werden, wo sich die Betroffenen und Beteiligten noch längst nicht einig sind, worin das Problem besteht – bzw. ob überhaupt eines besteht. Das fliegt einem spätestens dann um die Ohren, wenn bei der Umsetzung der Lösung die ersten Schwierigkeiten auftauchen. Deshalb ist es wichtig, einen Problemkonsens zu schaffen, bevor man mit der Suche nach Lösungen und deren Umsetzung beginnt. |
|
||
Mikro-Dramaturgie von Veranstaltungen |
|||
|
Schließlich gibt es auch eine Dramaturgie auf der Mikroebene, also innerhalb der eingesetzten Instrumente oder Methoden. Gleich ob Großveranstaltung, Info-Markt oder Workshop, immer ist es notwendig, sich sorgfältig zu überlegen, welcher klimatische Verlauf für die jeweilige Veranstaltung sinnvoll und zielführend ist. Dabei helfen folgende drei Leitfragen: |
|
||
|
|
||
|
Die kurzfristige Dramaturgie beginnt damit, zu überprüfen, ob die gesetzten Ziele mit der geplanten Intervention überhaupt erreicht werden können. Denn es macht wenig Sinn, hinter einem unerreichbaren Ziel herzulaufen – und hinterher betreten festzustellen, dass man es leider tatsächlich nicht erreicht hat. In solch einem Fall muss entweder ein anderes – möglicherweise aufwendigeres, eventuell mehrstufiges – Vorgehen gewählt werden, oder es müssen die Ziele an das Erreichbare angepasst werden. |
|
||
|
Die Faustregel für die kurzfristige Dramaturgie lautet, Veranstaltungen "von hinten her" zu konzipieren: Welche Gefühlslage, welche Stimmung soll am Ende vorherrschen? Was sollte deshalb die Schwerpunkte des letzten Teils der Veranstaltung sein, und was genau sollte dort geschehen? Welche Voraussetzungen müssen in den vorausgehenden Teilen geschaffen werden, damit dies gelingen kann? Welche Ängste, Vorbehalte und anderen Hindernisse müssen daher im Laufe der Veranstaltung thematisiert und befriedigend geklärt werden? |
|
||
Selbst eine geplante Krise kann helfen |
|||
|
Nehmen wir als Beispiel einen internationalen Management-Workshop, der zum Ziel hatte, eine Reihe von konkreten Problemen in der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Standorten zu adressieren und zu beseitigen. Was die Sache schwierig machte, ist, dass es schon eine Reihe von Veranstaltungen gegeben hatte, in denen man sich voller Begeisterung gegenseitig gute Zusammenarbeit gelobt hatte. Für den Abschluss strebten wir daher keine euphorische Stimmung an, sondern ein eher nüchternes Klima, dafür aber konkrete Vereinbarungen. |
|
||
|
Eine zusätzliche Erschwernis lag darin, dass über die vorhandenen Probleme nicht öffentlich gesprochen wurde, sondern nur hinter vorgehaltener Hand – und in Abwesenheit der jeweiligen Kontrahenten. Voraussetzung für eine Veränderung war also, das bestehende Tabu, die Dinge beim Namen zu nennen, aufzulösen. Unsere ursprüngliche Idee, im Vorfeld einige typische Konfliktfälle zu sammeln und auf dem Workshop beispielhaft zur Diskussion zu stellen, scheiterte an einer "Gummiwand des Schweigens"; offensichtlich hatten wir damit die Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Führungsmannschaft überfordert. Wir entschieden uns daher, den Workshop in eine milde Krise zu steuern, sodass die Teilnehmer sich entscheiden mussten, ob sie die Probleme auf den Tisch bringen oder zu Lasten des Geschäfts weiter "heile Welt" spielen wollten. |
|||
|
Nach der üblichen Einführung begann der ersten Nachmittag ganz konventionell mit Arbeitsgruppen – nur dass die Gruppen getrennt nach Standorten zusammengesetzt waren. Jede Gruppe hatte die Aufgabe, anhand vorgegebener Leitfragen eine Bestandsaufnahme der gegenwärtigen Lage zu machen und den anderen Standorten zu präsentieren. Da keine der Gruppen wusste, wie offen die anderen Standorte die Fragen beantworten würden, war die "Krise" da: In fast jeder Gruppe entstand eine Diskussion darüber, wie dies selbst handhaben wollten. Die meisten entschieden sich für Offenheit – und wurden in dieser Entscheidung später von den anderen Gruppen bestätigt. Mit einer recht offenen Problembeschreibung endete der erste Tag; über Nacht hatten alle Gelegenheit, sich auf die neue Situation einzustellen. Am zweiten Tag wurde insgesamt sehr viel offener geredet, sodass es auch gelang, zu einer Reihe konkreter Vereinbarungen zu kommen. |
|||
|
Selbst kurze Veranstaltungen und Aktionen – selbst ein Info-Stand oder eine Ausstellung – haben immer ihre Dramaturgie. Und es lohnt sich, darauf ein Stück Aufmerksamkeit zu verwenden und den Verlauf zu planen. Entscheidend dafür ist, nicht nur auf den Sachinhalt zu schauen, sondern vor allem darauf, welche Wirkungen bei den Adressaten erzielt und durch welchen Ablauf dies erreicht werden soll. |
|
|
|
|
|||
|
|||
