Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Klimakurve: Höhen und Tiefen und wie man sie managt

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Was in kaum einem Lehrbuch über Projektmanagement steht, ist, dass Veränderungsprojekte immer auch ein emotionales Abenteuer sind. In manchen Phasen kommt man so gut voran, dass man kaum umhin kann, sich für genial zu halten – und völlig unrealistische Erwartungen an den weiteren Verlauf entwickelt ("Euphorie-Phasen"). In anderen Phasen kommt eine Komplikation zur anderen, bis man schließlich das Gefühl hat, völlig versagt zu haben und an der unmittelbar bevorstehenden Katastrophe schuld zu sein. Aber nicht nur die Verantwortlichen, auch die anderen von den Veränderungen Betroffenen, durchleben im Laufe eines Veränderungsprozesses ein Wechselbad an Emotionen, das bei aller Unterschiedlichkeit bestimmte wiederkehrende Muster aufzuweisen scheint.

Ich war lange der Meinung, dass die "Change Curve", also die grafische Darstellung des Stimmungsverlaufs von Change-Prozessen, eine Entdeckung meiner früheren Kollegin Jeanie Daniel Duck (The Boston Consulting Group) wäre. Sie propagierte schon Ende der achtziger Jahre, dass die Höhen und Tiefen in Change Management-Projekten nicht zufällig verteilt sind, sondern dass sowohl die Krisen als auch die Fortschritte bevorzugt in ganz bestimmten Projektphasen auftreten. (Amüsant beschrieben in ihrem Buch "The Change Monster"; 2001.) Inzwischen bin ich mir da nicht mehr so sicher, weil derartige Veränderungskurven schon seit langem in unzähligen Varianten sowohl durch die Fachliteratur als auch durchs Internet geistern und sich die meisten Autoren die Angabe einer Quelle ersparen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht sie ursprünglich auf die Sterbekurve zurück, wie sie Elisabeth Kübler-Ross in ihren Büchern beschrieben hat – eine etwas makabre Analogie, wenn man bedenkt, dass Sterben ein irreversibler Prozess ist, also eine finale Veränderung, von der sich niemand erholt.

Für jeden eine passende Variante verfügbar

Sicher ist aber, dass diese Veränderungskurve eine hohe Anschlussfähigkeit aufweist: Mit ein bisschen gutem Willen findet man die Höhen und Tiefen des eigenen Change-Prozesses darin wieder, zumal von dieser Kurve inzwischen so viele Varianten existieren, dass wohl für jeden etwas Passendes dabei ist. Zudem gibt es tatsächlich einige charakteristische Stellen, wo Hochs und Tiefs auftreten. Die Grafik zeigt ein typisches Verlaufsmuster sowie einige ihrer möglichen Varianten:

Wenn man diese Zyklen einmal erkannt hat, dann genügt gesunder Menschenverstand, um ihre Gefahrenstellen zu erkennen: In den Euphoriephasen Selbstüberschätzung und Leichtsinn – da einem ohnehin alles in den Schoß fällt, meint man, es locker angehen lassen zu können; in den Krisenphasen Mutlosigkeit, Katastrophenphantasien und Resignation – da ohnehin alles den Bach hinunter geht, lohnt es sich auch nicht mehr zu kämpfen. Allerdings darf man sich von dieser und ähnlichen Grafiken nicht täuschen lassen: Sie suggerieren eine Gesetzmäßigkeit des Verlaufs von Change-Prozessen, die es im richtigen Leben nicht gibt.

Vom ersten Tag eines Veränderungsvorhabens hängt das Klima entscheidend davon ab, wie das Projekt angekündigt und vermittelt wird, ob die Führungskräfte und Mitarbeiter einen Handlungsbedarf sehen, welche Rollenverteilung in dem Projekt vorgesehen ist und was seine Vorgeschichte war. Sein weiterer Verlauf ist maßgeblich davon bestimmt, wie Projektleitung und Top-Management mit den übrigen Betroffenen und Beteiligten umgehen. Und es ist auch keineswegs ausgemacht, dass, wie die meisten Darstellungen der Change Curve suggerieren, die Kurve zum Projektabschluss hin nach oben zeigt und dass am Ende alles gut wird. Wenn das so wäre, dann dürfte es keine gescheiterten, versandeten oder sonstwie weit hinter den Erwartungen zurückgebliebenen Change-Projekte geben. Und dann bräuchte man sich auch keine besondere Mühe mit dem Change Management machen.

Am Anfang stehen Zweifel – und Hoffnungen

Ob der Startpunkt der Klimakurve im Positiven oder im Negativen, das heißt in optimistischer oder in pessimistischer Erwartung liegt oder irgendwo, hängt von den bisherigen Erfahrungen des Unternehmens mit Veränderungsprozessen sowie von seiner Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit ab. Je nach Vorgeschichte starten manche Projekte durch wie eine Rakete, andere brauchen eine ganze Weile, bis sie auf Touren kommen, wieder andere müssen erst einmal eine Phase des Zweifelns und des Sich-Vergewisserns überwinden. Einzelne kommen auch gar nicht in Gang, sondern schmieren ab, bevor sie richtig mit der Arbeit begonnen haben.

In aller Regel werden solche Bedenken nicht ausgesprochen – aber auf das Klima wirken sie sich natürlich trotzdem aus. Und nicht nur die Teammitglieder machen sich solche Gedanken, sondern auch die Führungskräfte und Mitarbeiter der Bereiche, die von dem Projekt betroffen sind. Eine wichtige Rolle spielt dabei auch, wie viel Vertrauen das Top-Management genießt: Ob sie dem Vorhaben einen Vertrauensvorschuss entgegenbringen oder ob sie voller Misstrauen sind, was "die wahren Ziele" des Projetes sind, und das Schlimmste vermuten.

Erste Euphorie und erste Krise

Trotz aller Anlaufschwierigkeiten kommt nach dem Start meistens eine Phase, wo die Teammitglieder – zum Teil mit Erstaunen und freudiger Überraschung – feststellen, dass in den Sitzungen offen diskutiert und Probleme beim Namen genannt werden, dass ihre Bestandsaufnahme wirklich zu Erkenntnissen führt und dass sich daraus brauchbare Ansatzpunkten und Ideen für Veränderungen entwickeln lassen. Das löst eine gewisse Euphorie aus: Halb verduzt, halb beglückt entdecken sie – oder meinen es zumindest –, den Schlüssel zur Veränderung der Welt entdeckt zu haben. Und sind hingerissen von ihrer Genialität.

In der anfänglichen Euphorie wird oft versäumt, so schnell wie möglich erste Erfolge zu realisieren. Oftmals ergeben sich nämlich schon bei der Bestandaufnahme Gelegenheiten für Verbesserungen, mit denen man nicht bis zur Umsetzungsphase warten muss, sondern die man sofort einfahren kann. Solche "Quick Hits" sind, wenn sie konsequent realisiert wurden, für alle Zweifler ein deutlicher Beleg für den Nutzen des Projekts. Werden sie hingegen verpasst, hat man später, wenn die Stimmung sich dreht, der Kritik wenig entgegen zu halten, dass das Projekt bislang zwar viel Aufwand gekostet, aber keinen Nutzen gebracht hat.

Diese erste Euphorie trägt gewöhnlich eine Weile, zumal die Ergebnisse der Bestandsaufnahme im Allgemeinen kaum zu bestreiten sind und deshalb auch kaum bestritten werden, sieht man von dem mehr oder weniger heftigen Gegenwehr der betroffenen Bereiche ab. In dieser Euphorie machen gerade junge Projektleiter und Berater oftmals den Fehler, die Ergebnisse ihrer Bestandsaufnahme recht unsensibel vorzutragen und damit diejenigen, die für das Geschäft verantwortlich sind, vor den Kopf zu stoßen. Die können sich im Augenblick kaum wehren, weil sie den vorgetragenen Kritikpunkten inhaltlich nicht widersprechen können. Doch es bleiben Kränkungen zurück – und offene Rechnungen.

Die werden beglichen, wenn es einige Wochen später um Lösungsvorschläge geht. Dann schlägt das Imperium zurück und führt gnadenlos, mit kaum verhohlenem Triumph vor, wie wenig das Projektteam und die eingesetzten Berater das Geschäft verstanden haben: "Es ist eben nicht alles so einfach, wie sich Klein Moritz das vorstellt." Damit ist die erste Krise da: Ein Konflikt zwischen dem Projektteam und der Linie über das Lösungskonzept ("Konzeptkrise").

Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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Show-Down oder Lösungssuche?

Dreh- und Angelpunkt der Krise ist, aus welcher Perspektive die Vorschläge betrachtet werden – und welchen Zweck die Kritik verfolgt ( Finalität). Würde man sie unter dem Blickwinkel betrachten, welche neuen Ideen und kreativen Lösungsansätze sie enthalten, kämen vermutlich eine ganze Reihe nützlicher Gedanken zum Vorschein. Will man die Vorschläge jedoch zu Fall bringen und sucht deshalb das Haar in der Suppe, dann kann man sicher sein, dass man bei genügender Ausdauer auch eines oder mehrere findet. Denn so gut ein Vorschlag auch immer sein mag: Wenn Fachleute an einer Sache Fehler, Mängel und Angriffspunkte finden wollen, dann finden sie welche.

Genau diese destruktive Mängelsuche aber ist in vielen Unternehmen die vorherrschende Tendenz. Das ist zum einen die Rache für die Kränkungen aus der Bestandsaufnahme. Zum anderen aber ist es auch Abwehr dagegen, dass Außenstehende – womöglich sogar Nichtfachleute – sich anmaßen, den Fachleuten Empfehlungen zur Verbesserung ihrer Arbeit zu geben: "Ratschläge sind auch Schläge". Zudem macht Erfahrung viele Menschen konservativ und veränderungsfeindlich: Je länger jemand ein Geschäft schon betreibt und je besser er sich darin auskennt, desto mehr ist er überzeugt davon, den "einen besten Weg" zu kennen – und ihn weitgehend umgesetzt zu haben. Vorschläge von außen können dann eigentlich nur noch eine "Verschlimmbesserung" sein, die zum Besten des Unternehmens (und zur Wahrung der eigenen Reputation) abgewehrt werden muss.

An diesem ersten Tiefpunkt scheitern etliche Projekte. Denn weder Projektleiter und Projektteams noch die Geschäftsleitung haben ja normalerweise die obige Grafik im Kopf, aus der hervorgeht, dass die Klimakurve auch wieder nach oben gehen kann. Stattdessen erleben sie mit Entsetzen, dass die Stimmung von Tag zu Tag weiter in den Keller rutscht – und extrapolieren diese negative Trendlinie in die Zukunft. Infolgedessen gehen sie davon aus, unmittelbar auf eine unabwendbar Katastrophe zuzusteuern; diese Katastrophenphantasien nehmen vielen Verantwortlichen in dieser kritischen Phase den Mut und lassen sie resignieren.

Wie gravierend sich diese Konzeptkrise tatsächlich auswirkt, hängt von drei Dringen ab: Erstens vom Grad der entstandenen Polarisierung, zweitens von der Fähigkeit des Projektleiters, mit der Krise mutig und konstruktiv umzugehen, drittens von der Bereitschaft der Geschäftsleitung, nötigenfalls schnell und entschlossen einzugreifen. Je tiefer die Polarisierung zwischen Projekt und Betroffenen, desto schwieriger ist die Situation. Trotzdem sollte das Projektteam das Problem nicht einfach nach oben delegieren, sondern die Krise nach Möglichkeit selbst lösen. Das wird um so besser gelingen, je deutlicher die Geschäftsleitung von Anfang an macht, dass sie nicht an "Sieg-Niederlage-Spielchen" interessiert ist, sondern an konstruktiven Problemlösungen.

Dennoch muss die Geschäftsleitung schnell und entschlossen eingreifen, wenn sich abzeichnet, dass die Projektleitung die Krise nicht binnen weniger Tage in den Griff bekommt. Denn längeres Zuwarten würde das Problem verschärfen und das Projektteam weiter entmutigen. Der erste Schritt kann dann sein, hinter den Kulissen das eine oder andere ernsthafte Vier-Augen-Gespräch mit den Beteiligten zu führen. Wenn das nicht ausreicht, ist es ratsam, sehr rasch eine Krisensitzung mit allen Beteiligten (oder, falls das zu viele wären, mit den wichtigsten Akteuren) zu führen, notfalls unter Absage anderer Termine oder auch am Abend ( Dramaturgie). Dort muss dann verhandelt werden, "bis weißer Rauch aufsteigt".

Aufwind und Umsetzungskrisen

Ob der "Turnaround" gelungen ist, erkennt man daran, ob sich Projektteams und Linie danach gemeinsam und einigermaßen konstruktiv auf die Suche nach umsetzbaren Lösungen machen. Wenn dies der Fall ist, steigt die Klimakurve bald wieder an. Die positive Entwicklung wird dadurch verstärkt, dass alle Beteiligten die Erfahrung machen, dass sich bei allseitigem guten Willen doch sehr viel mehr sinnvolle Lösungen finden lassen als man während und nach der Krise befürchtet hatte.

Oftmals wird in dieser Periode jedoch bereits der Keim der nächsten Krise gelegt. Das liegt einerseits an den vielen Teufelchen, die im Detail stecken, andererseits aber auch daran, dass die betroffenen Bereiche zuweilen mit gezinkten Karten spielen. Sie bemühen unzählige "Sachzwänge", die teils real sind, teils aber auch aufgrund von Ängsten und Eigeninteressen vorgeschoben werden. Hinter diesem mühseligen Kampf ums Detail droht die ursprüngliche Idee des Projekts verloren zu gehen. Was zur Folge haben kann, dass das Projektteam innerlich resigniert und nur noch lustlos weiter arbeitet, weil es seine Vorschläge und Gedanken nicht mehr wiedererkennt und infolgedessen auch kaum noch motiviert ist, die Umsetzung weiter voranzutreiben. In solchen Fällen erlebt man zuweisen eine seltsame Diskrepanz zwischen der offiziellen Berichteestattung, die das Projekt aus ausgesprochen erfolgreich erscheinen lässt, und einer spürbar gedrückten Stimmung bei den scheinbar "erfolgreichen Veränderern".

Diese "Umsetzungskrise" entwickelt sich in der Regel schleichend; sie ist weniger greifbar als die erste, ähnelt eher einer Durststrecke mit ungewissem Ende. Dramatische Zuspitzungen sind in dieser Phase selten – es gibt sie allenfalls dann, wenn der eingeschlagene Lösungsweg mit den Interessen einflussreicher Personen oder Bereiche kollidiert ( Macht), oder wenn sich die umgesetzten Lösungsideen als untauglich erweisen. Wobei man es hier meistens nicht mit einem einzigen klar definierten Problem zu tun hat, sondern mit einer Vielzahl kleinerer, die jeweils für sich nicht wirklich entscheidend wären, aber in ihrer Summe entmutigend und demoralisierend sind.

Infolgedessen ist die Umsetzungskrise zwar unspektakulärer, aber schwerer zu bewältigen. Im Gegensatz zur Konzeptkrise führt sie selten zu einem Projektabbruch – eher zu einem "Versanden" oder allmählichen Einschlafen des Projekts. Dazu kann es kommen, weil nach einiger Zeit einfach niemand mehr Lust hat, weitere Anstrengungen zur Umsetzung zu machen. Doch bestimmt der Verlauf dieser Umsetzungskrise in hohem Maße darüber, was von dem Projekt bleibt – sowohl in der Sache als auch in der Bewertung des Projekts durch Beteiligte und Unbeteiligte. Wenn Projekt- und Geschäftsleitung zulassen, dass allzu viele Sachzwänge berücksichtigt, zu viele faule Kompromisse gemacht und viele Ideen nur halbherzig umgesetzt werden, dann helfen auch noch so heftige Lobpreisungen des Projekterfolgs nichts; dann geht das Projekt als "gefühlter Misserfolg" in die Veränderungsgeschichte des Unternehmens ein – und damit in die Vorerfahrungen für das nächste Projekt.

Deshalb lässt es sich nicht vermeiden, dass sich Projekt- und Geschäftsleitung in dieser Phase ein Stück in die Details einmischen müssen – jedenfalls dann, wenn sie spüren, dass das Klima absackt. Vor allem aber müssen sie dafür sorgen, dass die gesteckten Veränderungsziele nicht aus den Augen verloren werden, und darauf dringen, dass die angestrebten quantitativen und qualitativen Ergebnisse tatsächlich erreicht werden ( Change Controlling).

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