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Coaching: Unterstützung bei der aktiven Mitgestaltung von Veränderungen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Coaching kann auf vielfältige Weise einen Beitrag zum Erfolg von Veränderungsprojekten leisten: Zum einen kann es betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung bei der Bewältigung der Veränderungen bieten – das ist klassisches Coaching. Zum anderen kann es die verantwortlichen Führungskräfte dabei unterstützen, die Kommunikation und den Veränderungsprozess optimal zu gestalten und ihre eigene Rolle darin zu reflektieren und zu optimieren – das ist auch Coaching, aber der Schwerpunkt liegt weniger bei persönlichen Weichenstellungen als bei der Gestaltung des Prozesses. Noch einen Schritt weiter geht das Change Coaching, das Projektleiter und Projektteams beim konkreten Vorgehen in einem Veränderungsprojekt anleitet. Und schließlich verwenden vor allem Beratungsfirmen den Begriff Coaching auch für die – hauptsächlich fachliche und methodische – Anleitung von Führungskräften und Mitarbeitern bei der operativen Umsetzung von Veränderungen.

  • Vielfältige Formen
  • Coaching hat in dem Vierteljahrhundert, das ich mittlerweile überschaue, einen unglaublichen Aufschwung erlebt. In den siebziger und achtziger Jahren gab es das Thema noch kaum, jedenfalls nicht unter einem eigenen Namen. Die neunziger Jahre waren die Zeit der vorsichtigen Experimente, aber auch der Rückschläge, weil viele Manager partout nicht gecoacht werden wollen – jedenfalls nicht unter dieser Bezeichnung. Dahinter stand die nicht unberechtigte Sorge, ihrer Reputation zu schaden, wenn sie sich coachen lassen ("Der hat es wohl nötig!"). In dieser Phase bestand zeitweilig fast die Hälfte unseres Geschäfts aus Coaching, der fakturierte Coaching-Umsatz aber lag bei unter 10 Prozent, weil das Coaching meist unter anderer Flagge stattfand oder eine in der Rechnung nicht ausgewiesene Zusatzleistung zur Projektarbeit bestand. Erst in den letzten fünf bis zehn Jahren hat sich das deutlich geändert: Mittlerweile ist Coaching zum anerkannten Bestandteil des Manager-Alltags geworden – und beinahe schon zu einem Statussymbol.

  • Aufschwung des Coachings
  • Mehr Aufwand pro Kopf – aber auch mehr Nutzen

     

    Denn Coaching ist nicht billig: Die Tagessätze von Coaches liegen auf vergleichbarem Niveau wie die von Trainern, doch während sich das Honorar bei Seminaren auf mehrere Teilnehmer verteilt, fällt es beim Einzelcoaching pro Person an – der Aufwand pro Teilnehmer ist also deutlich höher. Entsprechend kann es als Ausdruck besonderer Wertschätzung verstanden werden, wenn eine Führungskraft oder ein Mitarbeiter das Angebot erhält, sich coachen zu lassen: Diese Investition in den Einzelnen ergibt ja nur Sinn, wenn das Unternehmen an dessen Potenzial glaubt. Damit hat sich Coaching vom Eingeständnis der persönlichen Unzulänglichkeit in eine Art "neuzeitlichen Ritterschlag" verwandelt. Entsprechend stolz sind viele Teilnehmer auf diese Auszeichnung, und im Gegensatz zu früheren Zeiten bemüht sich kaum noch jemand, sein Coaching geheim zu halten; im Gegenteil: manche erwähnen es gern und mit einem gewissen Stolz.

  • Coaching als "Ritterschlag"
  • Dass sich Coaching trotz des höheren Kostenaufwands in einer Zeit allgemeiner Sparbemühungen seinen Platz erobert hat, ist erstaunlich und bedarf einer Erklärung. Sie liegt wohl vor allem darin, dass Coaching sehr viel näher an den Themen, Gedanken, Emotionen und Bedürfnissen seiner Adressaten ist als es ein Seminar jemals sein kann. Bei einem Seminar muss der Referent immer bestimmte Annahmen darüber machen, was für die Teilnehmer wichtig ist, welche Vorkenntnisse und Bedürfnisse sie mitbringen, wie sie denken und wie viel sie aufnehmen können. Das funktioniert recht brauchbar für fachliche Themen, aber es stößt an Grenzen, wo eigene Betroffenheit ins Spiel kommt, also dort, wo es um die eigene Person und ihre sozialen Bezüge geht.

    Das ist nicht so sehr ein didaktisches Problem als ein prinzipielles: Gerade bei einer sehr anschaulichen, lebensnahen Vermittlung der Inhalte sind die Teilnehmer phasenweise so sehr mit sich selbst beschäftigt, dass sie in Gedanken weit abschweifen und Teile des Lehrstoffs überhaupt nicht mehr mitbekommen. Was sie in dieser Situation bräuchten, ist nicht weiterer Stoff, sondern ein Gesprächspartner, der sich auf ihre Gedanken einlässt und ihnen hilft, sie zu sortieren.

  • Grenzen von Seminaren
  • Genau das leistet Coaching. Der Coach ist voll für seinen Klienten da, er erkennt, was ihm emotional wichtig ist, folgt seinen Prioritäten und hilft ihm, seine Gedanken und Gefühle zu ordnen und auf dieser Basis die anstehenden Entscheidungen zu treffen. Das macht eine Coaching-Zusammenarbeit für beide Seiten sehr befriedigend: Die Klienten genießen diese volle Aufmerksamkeit und Zuwendung um so mehr, als die meisten von ihnen es im Alltagsleben äußerst selten erleben, dass sich ein Gesprächspartner voll auf sie und ihre Themen einstellt und bei ihren Gedanken, Gefühlen und Konflikten bleibt, statt alsbald von sich selbst und den eigenen Heldentaten zu erzählen.

    Auch der Coach macht häufiger als ein Trainer oder Referent die befriedigende Erfahrung, dass sein "Teilnehmer" mit voller Aufmerksamkeit und größtem Interesse bei der Sache ist, dass er sich bereitwillig und aufgeschlossen mit seinen Fragen, Reflexionen und Anregungen auseinandersetzt. Und er erlebt es natürlich als Bestätigung, wenn seine Klienten oft explizit oder implizit zum Ausdruck bringen, dass sie die Zusammenarbeit genießen und großen Nutzen aus ihr ziehen. Das ist sehr befriedigend für den Coach und vermittelt ihm das Gefühl, gute, wertvolle, ja geradezu exzellente Arbeit zu machen.

  • Befriedigende Zusammenarbeit
  • Hohe Zufriedenheit bedingt Qualitätsrisiken

     

    Gerade diese hohe Zufriedenheit auf beiden Seiten birgt aber ein Qualitätsrisiko: Der Coach erfährt dabei kaum Impulse, die Qualität seiner Arbeit zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Der Klient wiederum kann die Qualität seines Coaching nicht wirklich beurteilen; was er beurteilen kann, ist nur, ob er sich in seinen Anliegen verstanden fühlt und wie vertraut der Coach mit seiner beruflichen Realität ist. Im Übrigen ist es für ihn einfach eine positive Erfahrung, über einen längeren Zeitraum einen Gesprächspartner zu haben, der ihm zugewandt zuhört, auf besserwisserische Belehrungen verzichtet und ihm weiterführende Impulse und Anregungen gibt.

  • Inhärentes Qualitätsrisiko
  • Doch so wertvoll und nützlich dies ist: Dafür wäre kein professioneller Coach erforderlich; das könnte ebenso gut ein Freund, ein Mentor oder ein wohlwollender Kollege leisten, sofern er in der fraglichen Angelegenheit keine eigenen Aktien im Spiel hat. Man kann sich also durchaus fragen, inwieweit der Coaching-Boom nicht auch davon lebt, dass er auf ein uneingestandenes gesellschaftliches Problem antwortet, nämlich auf die Verarmung unserer sozialen Beziehungen. Da viele Führungskräfte keine Freunde (mehr?) haben, mit denen sie ihre berufliche Situation reflektieren könnten, entstand ein Markt für das Geschäftsmodell "rent a friend".

  • "Rent a Friend"
  • Daran ist grundsätzlich nichts Verwerfliches. Professionalisierung verlangt aber, dass gewisse Erwartungen an die Beratungsqualität derer entstehen, die als Coaches bezahlte Dienstleistungen anbieten. Denn es gibt einen wichtigen Unterschied zum privaten Gespräch: Wenn wir den Rat eines Freundes suchen, dann kennen wir die betreffende Person ja und können daher sowohl ihren Erfahrungshintergrund als auch ihre persönlichen Urteilstendenzen und Wahrnehmungsverfärbungen einschätzen. Wir wissen beispielsweise, ob unser Gesprächspartner zum Aktionismus neigt, zur Konfliktvermeidung oder zu hitzigen Reaktionen, und relativieren solche Tendenzen entsprechend.

  • Erwartungen
    an Qualität
  • Bei einem professionellen Coach kennen wir weder dessen Persönlichkeit noch seinen Erfahrungshintergrund wirklich, selbst wenn er mit "langjähriger Führungserfahrung" wirbt. Stattdessen erwarten wir eine weitgehend persönlichkeitsunabhängige Professionalität und Objektivität. Für die meisten Klienten dürften die Aussagen und Empfehlungen eines professionellen Coaches mehr Gewicht haben als die eines Freunds oder Kollegen, einfach weil sie dahinter eine professionelle Qualifikation vermuten. Diese – legitime – Erwartung bedingt eine Verpflichtung zur Qualität und Professionalität, die sich nicht in formellen Aspekten wie Verschwiegenheit erschöpft, sondern auch die inhaltliche Solidität der Arbeit einschließen muss.

  • Reflektierte Professionalität
  • Die Qualität eines Coaches ist letzten Endes nicht davon abhängig, welche formalen Qualifikationen er besitzt, sondern wie gut er seine praktische Beratungsarbeit macht. Es ist jedoch schwierig (und damit unwahrscheinlich), gute Arbeit zu machen, wenn es an grundlegenden Qualifikationen fehlt. (Der Umkehrschluss, dass das Vorliegen bestimmter Qualifikationen die Gewähr für gute Arbeit bietet, ist leider nicht zulässig. Deshalb ist das Abprüfen formaler Qualifikationen kein hinreichendes Verfahren zur Auswahl eines Coaches.) Um gute Arbeit machen zu können, muss ein Coach drei "Welten" verstehen und miteinander in Verbindung bringen: Erstens die Berufsrealität seiner Klienten, zweitens die Psychologie von Individuum, Gruppe und Organisation, und drittens seine eigene Persönlichkeit samt ihrer Wahrnehmungs- und Handlungstendenzen.

  • Vertrautheit mit drei "Welten"
  • Anforderungen an einen Coach

     

    Beginnen wir mit dem letzten Punkt. Seine eigenen Wahrnehmungs- und Handlungstendenzen zu verstehen, ist für einen Coach deshalb von zentraler Bedeutung, weil ja alles, was er von seinem Klienten hört, wie er es verarbeitet und wie der darauf reagiert, durch seine Wahrnehmungen und Bewertungen gefiltert und eingefärbt ist. Daran, dass jeder Mensch (und damit auch jeder Coach) filtert und verfärbt, ist nichts zu ändern. Umso wichtiger ist, dass er die Regeln kennt, nach denen er filtert und verfärbt, damit er sie in seiner Arbeit berücksichtigen kann.

    Wenn der Coach zum Beispiel weiß, dass er aufgrund seiner eigenen Lebensgeschichte überempfindlich auf Konkurrenzsituationen reagiert, und mit dieser Reaktionstendenz umzugehen weiß, dann kann er entsprechende Reaktionen im Coaching relativieren. Wenn er seine Reaktionsmuster hingegen nicht kennt, ist er ständig in der Gefahr, seine eigenen Neurosen in seinen Klienten zu therapieren, und das heißt praktisch, dass er in der Gefahr ist, ihnen fragwürdige Signale und Empfehlungen zu geben. Selbst der beste Coach kann nicht "verfärbungsfrei" arbeiten, da er seine Persönlichkeit und Lebensgeschichte nicht ablegen kann – aber er hat seine persönlichen Tendenzen sozusagen geeicht, weiß sie zu interpretieren und kann daher sicherstellen, dass sie in der Zusammenarbeit keinen fehlleitenden Einfluss entfalten.

  • Die eigenen Mechanismen kennen
  • Eine solide psychologische Ausbildung ist für einen Coach unverzichtbar, idealerweise ein Psychologiestudium. Wichtig ist in jedem Fall, sich nicht nur mit den Anwendungsgebieten der Psychologie (wie Organisationspsychologie, Psychodiagnostik oder Psychotherapie) vertraut gemacht zu haben, sondern auch mit den Grundlagen, wie der Allgemeinen und Differenziellen Psychologie, der Entwicklungs- und Sozialpsychologie. Sonst besteht die Gefahr, Zusammenhänge nicht wirklich zu verstehen, sondern bei oberflächlichen Pseudoerklärungen à la Eisbergmodell stehenzubleiben und letztlich Quacksalberei zu betreiben.

    Eine therapeutische Zusatzausbildung halte ich nicht für erforderlich, da es nicht Job eines Coaches ist, seelische Erkrankungen zu behandeln. Wohl aber sollte ein Coach so viel von Psychopathologie verstehen, dass er psychische Erkrankungen erkennen und einer psychotherapeutischen Behandlung zuführen kann. Gerade Depressionen und Suchterkrankungen sind (auch) im Management gar nicht so selten, und es wäre ein schwerer Kunstfehler, ihnen mit Coaching beikommen zu wollen.

  • Psychologie als Fundament
  • Unverzichtbar ist weiterhin eine intensive Selbstreflexion unter fachkundiger Anleitung, wie sie zum Beispiel im Zusammenhang mit vielen Coaching- und Supervisionsausbildungen angeboten wird. Ähnlich wie eine Lehranalyse in der Tiefenpsychologie hat sie keine therapeutische Funktion, sondern dient dazu, die eigene Persönlichkeit, also den eigenen Charakter oder "Lebensstil", besser kennenzulernen. Dazu zählt auch, unverarbeitete "Altlasten" aus der eigenen Lebensgeschichte noch einmal anzuschauen, zu prüfen, wie die damals getroffenen Entscheidungen die heutige Lebensführung beeinflussen, und eventuelle ungünstige Entscheidungen zu korrigieren.

    Ein gutes, wenn auch anspruchsvolles Testkriterium ist die Frage, wie der Coach die eigene Persönlichkeitsstruktur beschreiben würde. Ein guter Coach sollte in der Lage sein, seinen "Lebensstil" in wenigen Sätzen zu charakterisieren und anzugeben, wie er sich auf seine berufliche Tätigkeit auswirkt. Ausführliche Erläuterungen, welche Prägungen oder frühkindlichen Erfahrungen dazu geführt haben, sind dafür nicht erforderlich: Entscheidend ist nicht die Entstehung dieser Persönlichkeitsmuster, sondern deren Fortwirkung in die Gegenwart.

  • Intensive Selbstreflexion
  • Die Vertrautheit mit der beruflichen Realität des Klienten schließlich ist deshalb wichtig, weil man sonst auch bei großem Bemühen um Empathie weder dessen Fragestellungen und Probleme hinreichend versteht noch die Chancen und Risiken seiner Handlungsoptionen ausreichend beurteilen kann. Je höher die Hierarchieebene, desto weniger geht es dabei um ein Verstehen der fachlichen Aufgaben, und desto wichtiger wird die Vertrautheit mit der sozialen Dynamik im oberen Management.

    Aus diesem Grund finden viele Top-Manager im privaten Umfeld keine Gesprächspartner, die ihre Situation wirklich verstehen: Weder ein einfühlsamer Ehepartner noch wohlwollende Freunde können sich ausreichend in diese Kräftedynamik hineindenken – aber auch Coaches nicht, wenn sie diesen Teil der Realität nicht wenigstens für eine Weile aus nächster Nähe erlebt haben. Wer etwa mit den Machtspielen und der Interessenpolitik im Top-Management nicht vertraut ist, wird manche Dinge, über die sein Klient berichtet, fehlinterpretieren, und er wird ihm unter Umständen "naive" Empfehlungen geben.

    Wenn es hier fehlt, versiegen Coaching-Prozesse oft nach einer Weile, weil die betreffenden Top-Manager sich in ihrem Handlungsrahmen nicht verstanden fühlen und zu dem Ergebnis kommen, dass für sie ein Missverhältnis besteht zwischen dem erforderlichen Erklärungsaufwand, den sie treiben müssen, damit der Coach ihre Situation wenigstens halbwegs versteht, und dem Nutzen, den sie aus den Sitzungen ziehen.

  • Vertrautheit mit der Realität des Klienten

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  • Coachende Begleitung von Veränderungsprozessen

     

    Wie eingangs erwähnt, kann Coaching in Veränderungsprozessen zwei unterschiedliche Zielgruppen haben: Zum einen Manager, die für ein Veränderungsvorhaben (oder Teile davon) verantwortlich sind, zum anderen solche, die davon betroffen sind. Das ist ein erheblicher Unterschied: Bei den Betroffenen geht es hauptsächlich darum, welche Sorgen und Abwehrreaktionen die drohenden Veränderungen bei ihnen auslösen. Das Coaching hilft ihnen, sich darüber klar zu werden, wie sie sich zu den Veränderungen stellen, welche Entscheidungen sie also treffen und wie sie handeln sollen.

  • Betroffener oder Gestalter?
  • Bei den Verantwortlichen geht es weniger um ihre eigene Betroffenheit als um die Gestaltung des Veränderungsprozesses. Dazu zählt zum Beispiel, sich bei der Planung eines Vorhabens darüber klar zu werden, welche Emotionen die Veränderungen bei den Betroffenen auslösen werden und wie die Vorgehensweise daher angelegt werden sollte. Im weiteren Verlauf geht es darum zu reflektieren, wie der Prozess läuft, welche Schwierigkeiten sich ergeben haben und wie mit ihnen umgegangen werden soll.

    Beides hat zwar mit Emotionen zu tun, doch das erste mehr mit den eigenen Emotionen des Klienten, das zweite mehr mit der Dynamik des sozialen Systems, das es zu verändern gilt. Das heißt, für das Coaching von Change Managern muss der Coach nicht nur die Gefühle seines Gesprächspartners verstehen, sondern auch die emotionale Dynamik unterschiedlicher Arten von Veränderungsprozessen. Dafür ist es ausgesprochen nützlich, wenn er eigene Change Management-Erfahrung mitbringt.

  • Change Coaching
  • Doch auch beim Coaching von Veränderungsverantwortlichen ist wichtig, nicht nur auf den Prozess zu schauen, sondern auch auf die Emotionen, die er bei dem oder den Verantwortlichen selbst auslöst. Denn oft sind es nicht die Emotionen der Adressaten, sondern die der Verantwortlichen und die daraus resultierenden Handlungen, welche Veränderungsprozesse ins Trudeln bringen oder ganz abstürzen lassen. So ist es beispielsweise nicht ungewöhnlich, dass die Verantwortlichen Angst bekommen, wenn ein Veränderungsprozess mehr Widerstände auslöst als sie erwartet haben, oder dass sie aufgebracht und wütend reagieren, wenn sich die Mitarbeiter und Führungskräfte nicht so verhalten wie sie es von ihnen erwarten haben – mit der möglichen Folge, dass sie im einen Fall einknicken und im anderen vorschnell zu Sanktionen greifen.

  • Die Emotionen der Change Manager
  • Wertvolles Korrektiv für falsche und irreführende Intuitionen

     

    Gerade auf diesem Feld können Top-Manager sehr von der Zusammenarbeit mit einem einschlägig erfahrenen Coach profitieren: Schließlich hat uns weder die Evolution noch die Kulturgeschichte auf das Management komplexer sozialer Systeme vorbereitet, und erst recht nicht darauf, sie rasch und möglichst reibungslos zu verändern. Wir bewegen uns also auf evolutionsbiologischem und kulturellem Neuland, und manche unserer spontanen Intuitionen erweisen sich dabei als ausgesprochen gefährliche Ratgeber.

  • "Falsche" Intuitionen
  • Das liegt auch an einem "Trick", den die Evolution in unser Gehirn eingebaut hat und den der Nobelpreisträger Daniel Kahneman "Availability Heuristics" (Verfügbarkeitsregel) genannt hat: Wenn wir in unserem Gedächtnis zu einer aktuellen Fragestellung nichts Passendes finden, dann meldet unser Gedächtnis nicht etwa "Fehlanzeige", sondern es bietet uns etwas an, was auf den ersten Blick so ähnlich aussieht. Das funktioniert in vielen Fällen erstaunlich gut (sonst hätte sich diese Heuristik auch nicht durchgesetzt), aber dummerweise nicht immer. Je neuartiger die Situation, desto höher das Risiko, dass diese Suchstrategie daneben geht.

  • Verfügbarkeits-Heuristik
  • Zu solchen gefährlichen Intuitionen zählt etwa die Tendenz, bei unangenehmen Entwicklungen nicht die volle Wahrheit zu sagen und hässliche Tatsachen schönfärberisch zu umschreiben. Oder auch der spontane Impuls, zu lange dauernde Diskussions- und Einbeziehungsprozesse mit autoritären Entscheidungen zu beenden (der sogenannte "Großbauernreflex"). Oder auch die Neigung, die "Veränderer" (zum Beispiel in Gestalt der "jungen Wilden") um sich zu scharen und sie gegen die "Bremser und Blockierer" einzuschwören – und damit einen fatalen Machtkampf der "Guten" gegen die "Bösen" im Unternehmen auszulösen.

  • Irreführende Intuitionen
  • Gerade weil wir uns in komplexen Veränderungsprozessen keineswegs darauf verlassen können, dass uns unsere Intuition unfehlbar den richtigen Weg weist, wenn wir nur aufmerksam genug auf sie hören, ist es für die Verantwortlichen von Veränderungsprozessen nützlich, den Prozessverlauf sowie wesentliche Weichenstellungen regelmäßig mit einem Außenstehenden zu reflektieren, der emotional nicht beteiligt ist und zudem die Fähigkeit besitzt, sich in sämtliche beteiligten Personen und Gruppierungen hineinzuversetzen.

  • Reflexion verbessert Intuitionen
  • Dies markiert zugleich den Übergang vom persönlichen Coaching ins Change Coaching. Eine naheliegende Erweiterung ist, dass der Change Coach nicht einen einzelnen Verantwortlichen berät, sondern das Führungsteam, das für den Veränderungsprozess verantwortlich ist. Das können der Projektleiter und die Teilprojektleiter sein; zumindest bei großen Vorhaben ist es aber ratsam, zusätzlich auch die Geschäftsleitung in das Change Coaching einzubeziehen, da dessen Signale ein Veränderungsvorhaben sehr wirksam unterstützen, es aber auch sehr effizient ins Nirwana senden können.

    Dass das Coaching in diesem Fall in der Gruppe stattfindet, ist kein Nachteil, sondern im Gegenteil ein Fortschritt. Eine solche Team-Supervision hat sogar zwei wichtige Vorteile: Zum einen erschließt sie die Wahrnehmungen der anderen Teammitglieder für den Prozess und reicht damit über die begrenzte Perspektive des Coaches hinaus, zum anderen fördert sie die Konsensbildung im Team und trägt so zu einem einheitlichen, geschlossenen Auftreten der "Veränderungskoalition" bei.

  • Change Coaching im Team

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