Die Umsetzungsberatung

Methoden der Veränderung



Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Schulung / Seminar: Erfolgskritische Fähigkeiten aufbauen

 

Je mehr Sie im Change Management auf eine "Veränderung von innen" setzen und je weniger Sie sich auf den massiven Einsatz externer Berater stützen wollen, desto wichtiger wird Schulung für den Projekterfolg. Gerade bei einem Change-Coaching-Ansatz ist wichtig, dass die internen Projektleiter und Projektteams durch fachliche und vor allem methodische Schulung auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. In vielen Fällen ist es sinnvoll, auch die Führungskräfte durch eine Schulung mit den zentralen Gedanken und Methoden des Projekts vertraut zu machen.

  • Change Coaching
  • Für die meisten Veränderungsvorhaben wird – neben manchem anderen – auch Know-how benötigt. Das können Sie entweder über Berater von außen einkaufen, oder Sie bauen es durch gezielte Schulung intern auf. Letzteres hat den Vorteil, dass das Know-how im Unternehmen bleibt. Es erfordert allerdings eine Anfangsinvestition, denn nur wenn sich die internen Projektleiter und -teams methodisch sattelfest sind und sich ausreichend sicher fühlen, werden sie das Projekt mit dem nötigen Engagement vorantreiben. Zwar wursteln sich viele Projektteams auch ohne Schulung irgendwie durch, doch gezielte Schulung verringert nicht nur die Gefahr eines "Abschmierens", sondern macht die Projektarbeit auch effizienter.

  • Projekt-Vorbereitung
  • Für die projektvorbereitenden und -begleitenden Schulungen sind drei Zielgruppen zu unterscheiden:
    1. Projektleiter und Projektteams. Sie müssen Konzept und Vorgehensweise so genau verstehen, dass sie hinterher in der Praxis handlungsfähig sind; es ist nicht damit getan, dass sie alles einleuchtend gefunden und "abgenickt" haben. Das heißt, sie brauchen ein wirkliches "Trainingsseminar" undnicht bloß eine Informationsveranstaltung. Bei größeren Projekten kann es sinnvoll sein, die Projektleiter noch zusätzlich in methodischen Dingen zu schulen, um sie auf ihre besondere Aufgabe optimal vorzubereiten.

    2. Die Führungsmannschaft wie auch der Betriebsrat sollten das Vorhaben so weit durchdrungen haben, dass ihnen seine innere Logik klar ist und sie die wichtigsten Fragen der Mitarbeiter (zutreffend) beantworten können. Für sie genügt ein "Awareness-Seminar", das sie mit der Logik des Vorgehens und den eingesetzten Methoden vertraut macht.

    3. Die gesamte Belegschaft sollte so weit über das Vorhaben informiert sein, dass sie mit seinen Grundgedanken vertraut ist und sich nicht unnötig bedroht fühlt. Dafür genügt meist eine Informationsveranstaltung. Je besser die Mitarbeiter im Bild sind, desto weniger unnötige Konflikte gibt es und desto zügiger und reibungsloser gelingt später die Umsetzung.
  • Zielgruppen
  • Um einerseits keinen Overkill zu betreiben, andererseits auch keine wesentlichen Fragen unbeantwortet zu lassen, ist es empfehlenswert, für jede Zielgruppe die jeweiligen "Lernziele" herauszuarbeiten: Was sollte oder muss die jeweilige Gruppe, um auf ihre Rolle in dem Projekt sinnvoll vorbereitet zu sein, nach der Schulung wissen, wollen und können?

  • Lernziele explizit benennen
  • Sowohl Programm und Didaktik als auch der Zeitbedarf ergeben sich aus diesen Lernzielen. Was in der Praxis insbesondere heißt, dass für die Zielgruppe Projektleiter und Projektteams ein deutlich höherer Zeitaufwand zu veranschlagen ist als bei den beiden anderen Gruppen, weil bei ihnen eine rein kognitive Wissensvermittlung mit Sicherheit nicht ausreichen wird.

  • Didaktik
  • Um sie wirklich handlungsfähig zu machen, sollten die Arbeitsschritte der ersten Projektphase im Detail und die weiteren Phasen in groben Zügen durchgearbeitet werden. Nützlich sind dafür praktische Übungen, Fallstudien oder ähnliches. Je nach Erfahrung der Beteiligten müssen neben der konzeptionellen Seite (Logik und Methodik des konkreten Vorhabens) auch handwerkliche Dinge wie zum Beispiel Projektmanagement und Kommunikation abgedeckt werden. Gut bewährt hat sich außerdem, bereits im Rahmen der Schulung die ersten Schritte der Projektarbeit zu machen.

  • Methodik im Detail vermitteln
  • Eine breite Wissensvermittlung im Unternehmen ist insbesondere dann wichtig, wenn mit dem Projekt neue Methoden, zu denken und zu arbeiten, eingeführt werden sollen. Gleich ob es dabei um "Klassiker" wie Qualität und Kundenorientierung geht oder um neuere Themen wie E-Business oder den Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste: Je intensiver sich durch das Projekt Prozesse, Routinen und Gewohnheiten verändern werden, desto nützlicher ist es, dieses Umdenken frühzeitig durch geeignete Impulse anzustoßen.

  • Impulse zum Umdenken
  • In kleineren Unternehmen oder Unternehmensbereichen kann diese Schulung entweder durch interne Experten oder durch externe Berater, die das Projekt begleiten, durchgeführt werden. In größeren Unternehmen stößt man bei den Zielgruppen (2) und (3) schnell an Grenzen. Die große Zahl der Adressaten mit externen Beratern abzudecken, würde nicht nur Monate dauern, sondern auch ein Heidengeld kosten. In solchen Fällen ist der Aufbau einer Gruppe interner Multiplikatoren überlegenswert – insbesondere dann, wenn es für ihre Arbeit auch im weiteren Projektverlauf absehbar Bedarf geben wird.

  • Mengenproblem
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  • Multiplikatoren

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