Methoden der Veränderung
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Multiplikatoren / "Change Agents": Wanderprediger der Veränderung |
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Schon in mittelgroßen Unternehmen ist es dem Top-Management kaum noch möglich, in Veränderungsprozessen direkt, zeitnah und intensiv mit allen betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften zu kommunizieren. Es kann sie punktuell bei Großveranstaltungen erreichen, sie mit einem regelmäßigen Newsletter ("Hirtenbrief") über den aktuellen Stand der Entwicklung informieren. Aber wenn es darum geht, konkrete Fragen zu beantworten, neue Kompetenzen aufzubauen und die Umsetzung vor Ort zu unterstützen, sind Multiplikatoren erforderlich, die mit projektbezogenen Workshops und Schulungen von Standort zu Standort tingeln bzw. den Mitarbeitern in der heißen Phase vor Ort als Ansprechpartner zu Verfügung zu stehen. |
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Prinzipiell haben Sie dafür zwei Möglichkeiten: Sie können sowohl auf interne als auch auf externe Multiplikatoren zurückgreifen. Externe Multiplikatoren – in der Regel Berater – sind teuer, haben aber den Vorteil, dass sie nicht mit hohem Aufwand freigeschaufelt und geschult werden müssen. Aus diesen Gründen ist die externe Lösung ist vor allem dann sinnvoll, wenn nur eine einmalige Schulungsrunde ansteht und nur eine begrenzte Zahl von Personen erreicht werden muss. Wenn hingegen eine sehr große Zahl von Adressaten abgedeckt werden muss und/oder absehbar ist, dass im Laufe der Zeit mehrere Schulungsrunden erforderlich sein werden, ist unter Umständen der Aufbau einer internen Multiplikatoren-Truppe sinnvoll. |
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Von der Überzeugungswirksamkeit her haben beide Varianten ihre Vor- und Nachteile: Interne haben (sofern sie nicht aus der Zentrale kommen) bei praktischen Fragen höhere Glaubwürdigkeit; Berater werden eher als Fachleute für neue Konzepte und Methoden wahrgenommen, mit höherer Autorität für Innovation, aber mit Zweifeln an der Praxistauglichkeit. Deshalb eignen sich Berater eher als die "Gurus", die innovative Themen unter die Leute bringen, während die Internen als bodenständiger, realistischer und näher am Tagesgeschäft wahrgenommen werden. Am schwersten haben es in vielen Unternehmen die "Zentralisten", weil sie oft mit einer allgemeinen und beinahe reflektorischen Abwehrhaltung gegen alles, was aus der Zentrale kommt, konfrontiert sind. Das ist im Einzelfall sicher nicht immer fair, aber "mitgegangen, mitgefangen, mitgehangen". |
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Der mühsame Weg zu internen Multiplikatoren |
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Wenn Sie über den Aufbau interner Multiplikatoren nachdenken, dann richten Sie sich von vornherein darauf ein, dass dies mit einigem Aufwand verbunden sein wird! Das beginnt mit der Auswahl der Multiplikatoren, die in der Regel nicht ohne umfangreiche Verhandlungen zwischen Projektbüro bzw. Unternehmenszentrale und den Fachbereichen bzw. Konzernunternehmen abgeht. Weiter müssen die Multiplikatoren, wenn die Sache ein Erfolg werden soll, für ihre Aufgabe nicht nur ausgebildet, sondern auch begeistert werden. Und schließlich ist eine regelmäßige Betreuung erforderlich, solange das Programm läuft. |
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Das heißt praktisch: Bevor Multiplikatoren benannt sind und geschult werden können, muss die Geschäftsleitung den Bereichs- oder Werksleitern erst einmal den Sinn und Zweck des Multiplikatoren-Konzepts für das Unternehmen verkaufen und insbesondere dessen Nutzen für ihren eigenen Bereich deutlich machen. Denn die Fachbereiche und Tochterunternehmen haben üblicherweise ja keine Leute herumsitzen, die nichts zu tun haben und darauf warten, dass sie endlich einen Auftrag aus der Zentrale erhalten. Gerade die besten Leute sind im Zweifelsfall voll im Tagesgeschäft oder in bereichseigenen Projekten eingespannt. Solange die Chefs vor Ort also nicht von der Sache überzeugt sind, werden sie kaum gute Leute freimachen. Erst wenn diese Ampel auf Grün geschaltet ist, hat es Sinn, mit dem Prozess weiterzumachen. Anderenfalls bekommt man Leute benannt, die zwar leichter entbehrlich, aber erstens nicht die großen Reißer sind und zweitens schon wegen ihres begrenzten Ansehens nur begrenzten Einfluss auf ihre Kollegen haben. |
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Für diese Gespräche und Verhandlungen ist es unbedingt erforderlich, eine klar definierte Aufgabenstellung und ein schlüssiges Konzept für den Einsatz der Multiplikatoren zu haben. Mit vagen Absichten wird man weder die Bereiche überzeugen, die die betreffenen Mitarbeiter freistellen sollten, noch später die designierten Multiplikatoren selber. Die Manager interessiert dabei natürlich in erster Linie, welchen Nutzen deren Einsatz für ihr eigenes Geschäft bringen wird, denn an dessen Erfolg werden sie gemessen. Wenn die "Change Agents" beispielsweise dabei helfen sollen, ein neues unternehmensweites IT-System in ihrem Bereich einzuführen, dann werden sie den Nutzen der Übung vermutlich sehen und die betreffenden Mitarbeiter knurrend, aber immerhin, zu Verfügung stellen. Wenn das Konzept dagegen ist, dass die Change Agents auch oder vor allem in anderen Unternehmensteilen tätig werden sollen, wird ihre Zurückhaltung deutlich größer und ihr Widerstand hartnäckiger sein. Auch wenn die Einführung einer neuen Methodik oder der (unabwendbare) flächendeckende Rollout eines konzernweiten Programms im eigenen Bereich ansteht, findet die Benennung geeigneter Multiplikatoren (meist) Unterstützung. |
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Die Benennung sollte unbedingt vorab (!!) mit den betreffenden Mitarbeitern besprochen werden; es macht wenig Sinn, sie einfach "abzukommandieren". Zunächst werden die wenigsten von ihnen Begeisterung empfinden – eher ein diffuses Unbehagen, was da wohl auf sie zukommt. Bevor sie bereit und in der Lage sind, über mögliche Chancen nachzudenken, wollen die "Auserwählten" daher erst einmal wissen, was ihre persönlichen Risiken bei dieser Aufgabe sind und ob das nicht eine aussichtslose Sache oder gar ein Himmelfahrtskommando ist, das ihnen da zugedacht ist. Ihre unausgesprochene erste Frage ist, ob die Angelegenheit für sie in irgendeiner Weise bedrohlich werden kann: Setzen sie damit möglicherweise ihren Ruf aufs Spiel? Laufen sie Gefahr, sich lächerlich zu machen oder am Ende als die "naiven Deppen" dazustehen? Da dies alles am Anfang nur schwer einzuschätzen ist, werden viele versucht sein, sich bei der ersten passenden Gelegenheit mit den unterschiedlichsten Gründen und Vorwänden abzuseilen. Es hat keinen Sinn, diese Bedenken beiseite zu wischen. Das Einzige, was hier hilft, ist, sich offen mit ihnen auseinanderzusetzen. |
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Am Anfang steht ein Motivationsproblem |
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Risikovermeidung bestimmt auch die nächste Etappe der Diskussion, die in solchen Fällen üblicherweise geführt wird: Nämlich ob und in welchem Umfang die Multiplikatoren für ihren Missionierungsauftrag freigestellt werden. Dabei kommt es nicht selten zu einer paradoxen Situation: Während die Zentrale (oder das Projektbüro) eine großzügige Freistellung wünscht und (oft) auch zu finanzieren bereit ist, streben die ins Auge gefassten Mitarbeiter "wegen unaufschiebbarer Verpflichtungen" oftmals eine möglichst geringe Freistellung an – unterstützt von ihren jeweiligen Chefs, die einer Freistellung nur zustimmen wollen, "wenn das Tagesgeschäft darunter nicht leidet". Was bei Leuten, die halbwegs ausgelastet sind, faktisch gleichbedeutend ist mit keiner Freistellung. |
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Dieses Ringen lässt sich nur auf zwei Arten beenden: Entweder per Weisung von oben – oder durch Überzeugungsarbeit. Bei dem zweiten Weg ist zwar der Aufwand etwas höher, er amortisiert sich aber bald durch die sehr viel höhere Motivation und die dementsprechend stärkere Überzeugungswirkung der Multiplikatoren. |
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Die ersten Schritte zur Überzeugung der künftigen Multiplikatoren müssen vom entsendenden Bereich gemacht werden. Sowohl das Management des Bereichs, Werks oder Teilunternehmens als auch die direkten Vorgesetzten müssen den Auserwählten deutlich machen, dass sie sich um ihre Zukunft keine Sorgen zu machen brauchen. Vor allem bei hundertprozentigen Freistellungen muss zu diesem Zweck Klarheit geschaffen werden, wie ihre Karriere danach weiter geht: Ob sie nach getaner Arbeit in die ursprüngliche Funktion zurückkehren – was die Regel sein wird – oder ob sie eine neue Aufgabe übernehmen. Ausdrücklich möchte ich davor warnen, an dieser Stelle "zur besseren Motivation" vage Versprechungen zu machen: Erstens münden die oft in großer Enttäuschung, wenn sie später nicht oder nicht in der erwarteten Form eingelöst werden; zweitens nimmt es der Aufgabe viel von ihrem Eigenwert, wenn die Mitarbeiter sie primär um eines Karriereschritts willen übernehmen. |
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Viel wichtiger ist, dass das lokale Management die Multiplikatoren davon überzeugt, dass es dieser Sache tatsächlich große Bedeutung beimisst und die Multiplikatoren deshalb mit Nachdruck unterstützen wird. Das klingt so naheliegend, dass man es eigentlich kaum erwähnen bräuchte – doch genau an diesem Punkt scheitern interne Multiplikatoren-Konzepte in der Realität am häufigsten. Wenn die Sorgen und Ängste der Multiplikatoren unausgeräumt bleiben, denken viele von ihnen mehr darüber nach, wie sie möglichst rasch und mit heiler Haut aus der ganzen Angelegenheit herauskommen, als darüber, was sie tun könnten und müssten, um ihre Aufgabe zum Erfolg zu führen. |
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Sorgfältige Vorbereitung auf die Aufgabe |
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Wenn die Multiplikatoren schließlich nominiert sind und ihren Auftrag auch innerlich angenommen haben, müssen sie sorgfältig auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Denn sie müssen sich mit ihrer Aufgabe wohl fühlen und dürfen nicht den Eindruck haben, schlecht vorbereitet an die Front geschickt zu werden. Deshalb ist wichtig, dass sie sich sowohl bei den Inhalten als auch mit der Methodik, die sie einsetzen sollen, absolut sattelfest fühlen. Beide Aspekte müssen daher in den Schulungen im erforderlichen Umfang abgedeckt werden. |
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Parallel dazu sollten diejenigen, die für das Multiplikatorenkonzept verantwortlich sind, also sowohl der Projektleiter als auch das zuständige Mitglied der Geschäftsleitung, das Motivationsthema aufgreifen und fortführen. Die Schulungen sind eine ausgezeichnete Gelegenheit für das Top-Management, den werdenden Multiplikatoren den hohen Stellenwert ihrer Aufgabe deutlich zu machen. Das können sie tun, indem sie erstens Präsenz zeigen, zweitens die Bedeutung des Vorhabens erläutern und sich drittens dem Gespräch mit der Gruppe stellen. Auf diese Weise wird die Schulung zugleich zur Fortführung der Überzeugungsarbeit. |
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Ein mustergültiges Beispiel, wie dies geschehen kann, habe ich vor Jahren in einem großen Industriegüterkonzern erlebt. Nach einer Fusion hatte der Vorstand ein umfangreiches Veränderungsprogramm gestartet, das den gesamten Konzern mit rund 70.000 Mitarbeitern erfassen sollte. In diesem Zusammenhang hatte ich die Aufgabe, eine Gruppe von 35 Multiplikatoren zu schulen. Für die dritte und letzte Schulung hatten wir bei der Konzernleitung angefragt, ein Besuch des Vorstandsvorsitzenden denkbar sei, um die Motivation meiner Multuplikatoren zu stärken und latente Zweifel zu überwinden – und zu unserer eigenen Überraschung umgehend eine Zusage bekommen. |
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Schon die Tatsache, dass der Vorstandsvorsitzende zu unserer Schulung kommen würde, obwohl ihn das mit An- und Abreise mindestens einen halben Arbeitstag kosten würde, war für die Multiplikatoren eine Sensation, zumal ihn die meisten von ihnen noch nie leibhaftig gesehen, geschweige denn, mit ihm gesprochen hatten. Nach einem kurzen, aber sehr engagierten und mitreißenden Vortrag über den Sinn und Zweck des gesamten Programms kam die Diskussion. Nach einigen eher harmlosen Fragen wollte einer der Teilnehmer wissen, ob es bei diesem komplexen Vorhaben nicht sein könne, dass der eine oder andere Regionalfürst dächte: "Der Konzern ist groß, und die Konzernleitung ist weit – und was hier geschieht, bestimme immer noch ich!" Der VV schaute etwas überrascht und antwortete nach kurzem Nachdenken: Er könne in der Tat nicht ausschließen, dass der eine oder andere so denke. Das könne sich für den Betreffenden jedoch als folgenschwerer Irrtum erweisen. Es müsse damit rechnen, sich urplötzlich im Zentrum eines Wirbelsturms wiederzufinden, der ihm nur noch die Wahl lasse, sich entweder sehr schnell der eingeschlagenen Richtung anzupassen oder ausgerissen zu werden. |
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Die spürbare Entschlossenheit ihres obersten Chefs, die Veränderung auch gegen Widerstände durchzusetzen, machte auf die Multiplikatoren einen tiefen Eindruck; sie wirkte ungeheuer befreiend und ermutigend. Die gleichen Personen, die kurz zuvor noch erklärt hatten, dass sie wegen hochwichtiger anderer Verpflichtungen leider, leider nur sehr wenige Veranstaltungen übernehmen könnten, überboten sich nun mit Vorschlägen, was sie noch tun könnten, um das Programm voranzubringen. Dieser Euphorie folgte zwar am Abend eine gewisse Katerstimmung, weil sich wohl mancher im Stillen fragte, welcher Teufel ihn da spontan geritten hatte, sich ungefragt nach vorne zu drängen. Doch die entscheidende Wende war geschafft: Die Multiplikatoren hatten ihre Aufgabe endgültig angenommen. Sie hatten jetzt nicht mehr das Gefühl, für eine unsichere Sache ins Feld geschickt zu werden, sondern waren nun überzeugt, der Konzernleitung und dem Vorstandsvorsitzenden selbst bei der Erneuerung des Konzerns eine wichtige Unterstützung zu sein. |
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Praktische Tipps |
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Um Multiplikatoren optimal vorzubereiten und sie nicht leichtfertig zu verheizen, hier einige praktische Tipps: |
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Unterschiedliche Einsatzmöglichkeiten im weiteren Verlauf |
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Beim Start eines Projektes ist die Aufgabenstellung der Multiplikatoren meist ziemlich klar: Sie sollen das Veränderungsvorhaben bekannt machen, die Mitarbeiter und Führungskräfte von dem eingeschlagenen Weg überzeugen und ein Grundwissen über die eingesetzte Methodik vermitteln. Im weiteren Verlauf hingegen spreizt sich die Bandbreite der Einsatzmöglichkeiten immer mehr auf, zumal oft auch spezifische Wünsche und Vorschläge von den Fachbereichen bzw. Tochterunternehmen kommen. Manche "Multis" sollen vielleicht die Rolle von Projektleitern, -Koordinatoren oder -Coaches übernehmen, andere sollen entweder weitere Veranstaltungen der gleichen Art durchführen oder helfen, die nächste Projektwelle vorzubereiten; wieder andere sollen dazu beitragen, Projektergebnisse, Umsetzungsschritte und erzielte Erfolge bekannt zu machen, noch andere sollen als "Kümmerer" im eigenen Unternehmensbereich für die zeitgerechte Realisierung der vorgeschlagenen Maßnahmen sorgen. |
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Jede einzelne dieser Einsatzmöglichkeiten kann sehr sinnvoll sein. Oftmals werden dafür noch zusätzliche Multiplikatoren benötigt, die nachträglich ausgebildet werden müssen. Das ist einerseits leichter als bei der ersten Welle, weil nun das Eis gebrochen ist und die zweite Generation sich viel weniger Sorgen um ihre Zukunft macht, da ja bereits positive "Präzedenzfälle" vorliegen. Andererseits ist es methodisch schwieriger, weil die Aufgabenstellungen und Erwartungen sehr viel stärker divergieren – und weil kein gemeinsames Problem die Gruppe mehr zusammenschweißt. |
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Je weiter die Aufgaben auseinander gehen, desto weniger lassen sie sich noch in einer einzigen Schulung abdecken. Wer da allen etwas bieten möchte, wird niemandem wirklich gerecht werden. Um die alten und neuen Multiplikatoren für ihre jeweiligen Aufgaben fit zu machen, müssen die Schulungen – und auch die nachfolgende begleitende Betreuung – auf die Aufgabenstellung der jeweiligen Gruppe zugeschnitten sein. Im Zweifel ist es günstiger, hier etwas mehr zu investieren als das Risiko einzugehen, dass etliche Multiplikatoren aus einem Gefühl der Überforderung das Handtuch werfen bzw. die nächste günstige Gelegenheit nutzen, um sich mit unaufschiebbaren Aufgaben allerhöchster Priorität für immer zu entschuldigen. |
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