Die Umsetzungsberatung

Eine Veränderungsstrategie entwickeln






Winfried Berner:
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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

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"Bleiben oder Gehen"

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Hintergründe: Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Viele Sachprobleme werden im Alltag "im Vorbeigehen" gelöst. Andere kosten etwas mehr Anstrengung, werden aber mit vereinten Kräften auch aus dem Weg geräumt. Einige bleiben übrig – wieso eigentlich genau die? Manche halten sich besonders hartnäckig – wieso eigentlich genau die? Auf den ersten Blick würde man annehmen, dass es die besonders schwierigen Fragen sind, die ungelöst bleiben. Doch die nähere Betrachtung zeigt, dass dies keineswegs der Fall ist: Oftmals werden sachlich äußerst verzwickte Probleme erstaunlich schnell gelöst, während vermeintlich banale Fragen ungeklärt bleiben. Da gilt die Faustregel: Je hartnäckiger ein Sachproblem sich hält, desto sicherer ist es kein reines Sachproblem. Die Tatsache, dass es immer noch ungelöst ist, ist längst nicht immer aus inhaltlichen Schwierigkeiten begründet, in den allermeisten Fällen hat es mit den beteiligten Personen und ihren Beziehungen zu tun.

  • Der "Bodensatz"
  • Als junger Berate bei einer großen internationalen Beratungsfirma wunderte ich mich oft, wegen welch vermeintlich banaler Fragestellungen Großunternehmen die kostspieligen Dienste von Beratungsfirmen in Anspruch nahmen. Meine damaligen Vorgesetzten schienen im Grunde der gleichen Meinung; zur Erklärung murmelten sie etwas von Inkompetenz und politischen Machtspielen. Doch als klassische Strategieberater hatten wir vor allem den analytischen Teil der Aufgabenstellung im Blick, weniger die Umsetzung. Und so kam, was kommen musste: Wir liefen frisch, fröhlich und naiv zwischen die Frontlinien und verhedderten uns von Tag zu Tag mehr in den allerorts aufgespannten Netzen und Fallstricken. Wenige Wochen später waren wir selbst tief verstrickt in die bestehenden Konflikte, und die vermeintlich mühelose Lösung des einfachen Sachproblems rückte in weite Ferne. (Dass solche Projekte trotzdem oftmals etwas bewirken, liegt darin, dass die eingekauften "Söldner" Bewegung in die Kräfte- und Beziehungsbalance bringen.)

  • Typischer Beraterirrtum
  • Das Problem hinter dem Problem: Beispiele

     

    In einem Fall lag ein Geschäftsbereich eines ansonsten florierenden Familienkonzerns danieder. Schon nach den ersten Analysen war offensichtlich, dass dieser Bereich ganz einfach ein Führungsproblem hatte: Eine fragwürdige Strategie wurde durch Halbherzigkeit und Sprunghaftigkeit in der Umsetzung verschlimmert; das führte nicht nur zu wachsenden Verlusten, sondern auch zu massiver Demotivation der Mitarbeiter und zur zunehmenden Abwanderung von Leistungsträgern. Die Lösung lag auf der Hand: Den überforderten Bereichsleiter durch einen kompetenten Manager zu ersetzen, die Strategie zu korrigieren und dann einen Neuanfang zu machen. Das einzige kleine Problem: Der abzulösende Manager war Mitglied der Eigentümerfamilie; sein direkter Vorgesetzter dagegen ein externer, angestellter Manager. Also wurde der ebenso nahe liegende wie richtige Lösungsvorschlag nicht einmal ausgesprochen; stattdessen einigte man sich stillschweigend darauf, mit vereinten Kräften an den Symptomen zu kurieren.

  • Familienbande
  • In einem anderen Fall rief eine Versicherung externe Berater zu Hilfe, weil sie über die Höhe ihrer IT-Kosten beunruhigt war. Die wurden von den Beratern analysiert, mit Benchmarks hinterlegt und präzise dokumentiert. Als sie ihre Ergebnisse jedoch präsentierten, kam es zum Eklat: Der IT-Chef rastete völlig aus, stieß wilde Drohungen über den Zusammenbruch sämtlicher Datenbestände aus, warf den Beratern seine Folienkopien an den Kopf und verließ zornbebend und türenknallend den Saal. Zurück blieben völlig verdatterte Berater und eine zutiefst beunruhigte Geschäftsführung. Sie versicherte den Beratern, dass die Analysen uneingeschränkt ihre eigene Einschätzung widerspiegelten, betonten andererseits, dass man den IT-Chef unter keinen Umständen verprellen dürfe, weil er als einziger das "technische Herz" des Unternehmens verstehe und man im Grunde von ihm abhängig sei. Unter vielen Komplimenten wurde der Beratungsauftrag daher "vorläufig" auf Eis gelegt; man müsse sich erst darüber klar werden, welches weitere Vorgehen sinnvoll sei.

  • Expertenmacht
  • Andere vermeintliche Sachprobleme sind weniger spektakulär, aber ähnlich verfahren: Etwa, dass eine Produktbereinigung nicht von der Stelle kommt, weil sich zwar alle einig sind, dass sie dringend etwas getan werden muss, dass aber jeder bis aufs Messer für die von ihm vertriebenen Produkte kämpft und sich längst Koalitionen gebildet haben nach dem Motto: "Stützt du mein Produkt, stütze ich dein Produkt!" Oder dass Probleme in der Kundenzufriedenheit nicht bereinigt, sondern stattdessen Schuldzuweisungen zwischen Marketing, Entwicklung, Produktion und Vertrieb hin und her geschoben werden. Oder dass sich kostspielige Schatten-Infrastrukturen bilden, weil interne Dienstleister – gleich ob IT, Personal, Einkauf oder Logistik – entweder nicht genug dienen oder nicht genügend leisten.

  • Reibungsverluste und Schuld-
    zuweisungen
  • Die Konflikte hinter den Sachproblemen

     

    Gleich ob als Berater oder interner Projektleiter, wer nicht naiv an eine neue Aufgabe herangehen will, sollte sich fragen: Was hindert das Unternehmen (oder den betroffenen Bereich), dieses Problem genau so zu lösen wie jene Tausend anderen, über die längst keiner mehr redet? Erst recht ist diese Frage dann zu stellen, wenn das neue Projekt nicht der erste Versuch ist, das Problem zu lösen. Um nicht in die gleichen Fallen zu gehen wie der oder die vorausgegangen Versuche, muss hier unbedingt eine Antwort auf die Frage gefunden werden, woran die früheren Anläufe gescheitert sind. Auch wenn er eigentlich auf einen ganz anderen Zusammenhang gemünzt ist, passt auch hier der Satz: Wer nicht aus der Geschichte lernt, ist dazu verurteilt, sie zu wiederholen.

  • Aus der Vorgeschichte lernen
  • Um nicht ahnungslos zwischen die Fronten eines verdeckten Konflikts zu laufen, ist es notwendig, im Rahmen der Auftragsklärung Klarheit darüber zu verlangen, welche internen Hindernisse der Lösung des Problems im Weg stehen. Viele Auftraggeber zögern, hier offen mit der Sprache herauszurücken – teils aus einem Gefühl von Peinlichkeit, teils aus Loyalität gegenüber den Kollegen, teils aber auch aus der Ahnung, selbst keine ganz reine Weste zu haben. Trotzdem wäre es ein schwerer Fehler, als Projektleiter oder Berater einen Bogen um dieses Thema zu machen, denn es holt einen ohnehin schon in den ersten Wochen ein. Dabei erweist sich ein einfaches Argument als nützlich: Machen Sie Ihren Auftraggeber ganz nüchtern darauf aufmerksam, dass es für die Erfolgsaussichten des Projekts nicht vorteilhaft wäre, wenn es sich in den gleichen Fallstricken verfinge wie die Vorgänger.

  • Bestandteil der Auftragsklärung
  • Nach unserer Erfahrung gibt es einige typische Konfliktkonstellationen, die hinter scheinbaren Sachproblemen stecken können – und sie gegebenenfalls bis an die Grenze der Unlösbarkeit erschweren:

  • Typische Konstellationen:
  • Verdeckte Machtkämpfe: Zuweilen steht hinter der Einrichtung eines Projekts die bewusste oder halbbewusste Absicht des Auftraggebers, auf diese Weise einen schwelenden innerbetrieblichen Machtkampf für sich zu entscheiden. Besonders pikant ist das dann, wenn derzeit eine Patt-Situation in der obersten Führung besteht und das Projekt darauf zielt, sie zu durchbrechen. In solchen Situationen kann man den erbitterten Widerstand der anderen Seite von vornherein fest einplanen.

  • Machtkampf
  • Interessenkonflikte: Ähnliches gilt, wenn das Projekt durch seine Zielsetzung und/oder Methodik mit einflussreichen Einzel- oder Bereichsinteressen kollidiert. Auch dann ist heftige Gegenwehr der betroffenen Seite vorhersehbar und man sollte sie in der Projektplanung berücksichtigen, statt sich von ihr überraschen zu lassen. Ohne ein durchdachtes Konzept, wie man diesen Widerstand entweder auflöst oder bricht, braucht man ein solches Projekt gar nicht anzufangen, denn sonst verheddert man sich in der internen Politik bzw. in einem innerbetrieblichen Machtkampf.

  • Interessen-
    konflikte
  • Rechthaberei: Manches Sachproblem wäre relativ einfach zu lösen, wenn es dafür nicht erforderlich wäre, dass eine Partei (oder auch mehrere) von ihrem bisher eingenommenen Standpunkt abrückt. Je verhärteter die Positionen aber sind, desto mehr bekommt ein solches Abrücken für die Betroffenen den Beigeschmack des "Umfallens", und desto schwieriger ist es, eine Formel zu finden, die für beide Seiten ohne Gesichtsverlust annehmbar (und trotzdem noch einigermaßen sachgerecht) ist. Hinter dem Sachproblem wartet hier also eine Vermittlungsaufgabe oder Konfliktmoderation auf die davon hoffentlich nicht allzu überraschten Projektleiter oder Berater.

  • Rechthaberei
  • Unentschiedenheit / Halbherzigkeit: Erstaunlich häufig – und nach unserem Eindruck mit wachsender Tendenz – wünscht der Auftraggeber zwar dringend eine Veränderung, ist aber nicht bereit, den Preis dafür zu bezahlen. Charakteristisch für diese Konstellation ist das obige Beispiel mit dem Familienmitglied, das seiner Aufgabe nicht gerecht wird. Natürlich ist es der Wunsch der Eigentümerfamilie, dass der betreffende Bereich erfolgreich und profitabel ist. Doch ist sie offenbar nicht bereit, den Preis dafür zu bezahlen, nämlich das überforderte Familienmitglied aus seiner Position abzulösen – und das dadurch ausgelöste familieninterne "Nachbeben" auszuhalten. Projekte mit der heimlichen Parole: "Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!" enden ziemlich sicher im Niemandsland.

  • Halbherzigkeit
  • Erpressung: Eine zusätzliche Zuspitzung erfährt die Lage, wenn, wie im Falle des oben erwähnten IT-Chefs, eine Partei die Schwachpunkte der anderen gezielt dazu benutzt, die eigenen Interessen und Vorstellungen durchzusetzen. Das eigentliche Problem ist in solchen Fällen nicht der IT-Chef, sondern diejenigen, die sein Verhalten zulassen. Denn am Ende lebt jede Erpressung von der Erpressbarkeit ihrer Adressaten. Wenn die nämlich bereit sind, den angedrohten Nachteil in Kauf zu nehmen bzw. aktiv mit ihm umzugehen, geht der Erpressungsversuch ins Leere. Wo immer der Schwanz mit dem Hund wedelt, muss man sich nicht über den Schwanz Gedanken machen, sondern über den Hund.

  • Erpressung
  • Schwarzer-Peter-Spiel: Besonders mühsam sind Konstellationen, in denen es eigentlich gar nicht mehr um das Finden einer Lösung geht, sondern um die Suche nach dem Schuldigen. Denn natürlich will an dem bevorstehenden Desaster keiner schuld sein – also geht die eingesetzte Energie nicht mehr in die Sacharbeit, sondern in die Abwehr von Schuldzuweisungen, das Weiterreichen des Schwarzen Peters und den Nachweis der eigenen Unschuld. Das eigentlich Fatale an diesen destruktiven Spielchen ist, dass sie unausgesprochen die Gewissheit verankern, dass die Sache selbst zum Scheitern verurteilt ist. Denn die Konzentration auf die Schuldfrage bringt ja zum Ausdruck, dass man den Glauben an den Erfolg des Vorhabens aufgegeben hat und davon ausgeht, dass eine Katastrophe nicht mehr abzuwenden ist – eine Prophezeiung, die sich in der Regel selbst erfüllt.

  • Schwarzer Peter

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
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    Handlungsmöglichkeiten

     

    In der Konsequenz bedeutet dies: Beratung wie Projektmanagement sind keine reine Sacharbeit, sondern immer auch ein Eingriff in die bestehenden Beziehungen. Damit dieser Eingriff konstruktiv und sinnvoll ausfällt, statt bloß eine ungezielt-zufällige Aktion zu sein, ist es wichtig, dass man erstens die Ausgangslage versteht und zweitens eine Vorstellung davon besitzt, wie man die Situation nach vorne entwickeln will. Mit anderen Worten, als Berater oder Projektleiter braucht man nicht nur eine Methodik für die Lösung der Sachprobleme, sondern auch Kompetenz für die "Beziehungsgestaltung", also zum Beispiel für den Abbau von Spannungen und Blockaden sowie für die Bewältigung bestehender Konflikte.

  • Eingriff in bestehende Beziehungen
  • Aber was tun Sie konkret, wenn Sie eine oder mehrere der oben genannten Tendenzen bei ihrem aktuellen Projekt entdecken? Da all diese verdeckten Konflikte eine destruktive Eigendynamik aufweisen, ist entschlossenes Ignorieren in aller Regel keine Lösung. Im Grunde bleiben Ihnen nur zwei Möglichkeiten: Entweder zu versuchen, sich trotz aller Widrigkeiten irgendwie durchzumogeln, oder die kritischen Themen offen auf den Tisch zu bringen und auf eine saubere Lösung hinzuwirken.

  • Durchmogeln oder offen legen
  • Obwohl ich kein großer Freund des Durchmogelns bin, muss ich zugestehen, dass es Situationen gibt, in denen eine voll befriedigende Konfliktklärung bei realistischer Betrachtung nicht zu erreichen ist. Etwa dann, wenn die bestehenden Kräfteverhältnisse die Beendigung einer Patt-Situation nicht zulassen oder wenn ein persönlicher Konflikt so weit eskaliert ist, dass eine Versöhnung der Parteien und die Rückkehr zu einer konstruktiven Zusammenarbeit illusorisch ist. Wer da nicht aufgeben und auf bessere Zeiten hoffen will, kommt nicht daran vorbei, mit einem gewissen eigenen Risiko zwischen den Konfliktlinien zu operieren und sich nach besten Kräften zu bemühen, trotz der bestehenden Widrigkeiten etwas voranzubringen. Die Erfahrung zeigt, dass auch unter solchen Rahmenbedingungen in der Praxis manchmal Dinge erreichbar sind, die nach der reinen Lehre gar nicht möglich sein dürften.

  • Durchmogeln
  • Trotzdem ist es natürlich sehr viel befriedigender, wenn man den geraden Weg gehen und für die offenen oder verdeckten Konflikte eine saubere Lösung finden kann. Auch in diesem Fall muss man darauf gefasst sein, dass einem einiges Blei um die Ohren fliegt. Meine persönliche Erfahrung ist aber, dass hier manchmal erstaunliche Fortschritte möglich sind, wenn nur endlich einmal jemand den Mut hat, die Dinge – in Anwesenheit der Betroffenen! – beim Namen zu nennen und auf eine Klärung zu drängen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass man dabei Deutlichkeit mit einer konstruktiven Gesinnung verbindet, das heißt auf der Basis einer ehrlichen Akzeptanz aller Beteiligten handelt.

  • Saubere Lösung
  • Natürlich löst man mit dem Ansprechen der Probleme bei den Beteiligten nicht immer spontane Begeisterung aus – vielmehr steht am Anfang oft die Angst vor einem furchtbaren Eklat und vor einer weiteren Verschlechterung der Lage. Doch oftmals ist der Leidensdruck auch bei kampferprobten Top-Managern groß genug, dass sie sich nach anfänglichem Zögern öffnen und zu Veränderungen bereit sind. Die gute Absicht alleine schafft freilich noch keine Verbesserung; vielmehr ist, wie der Konfliktforscher Friedrich Glasl zu sagen pflegt, "der Weg in den Abgrund mit gescheiterten Versöhnungsversuchen gepflastert." Deshalb ist es notwendig, nicht nur umsetzbare Vereinbarungen zu treffen, sondern auch den Beteiligten ihre gemeinsame Verantwortung für Gelingen oder Scheitern der Lösung deutlich zu machen. Darüber hinaus ist es ratsam, eine solche Veränderung noch eine Weile zu begleiten, bis sich die Beteiligten an die neue Situation gewöhnt haben.

  • Ängste und Leidensdruck

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044


  • Wir unterstützen Sie gern!
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