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Hintergründe: Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Viele Sachprobleme werden im Alltag "im Vorbeigehen"
gelöst. Andere kosten etwas mehr Anstrengung, werden aber mit
vereinten Kräften auch aus dem Weg geräumt. Einige bleiben
übrig – wieso eigentlich genau die? Manche halten sich besonders hartnäckig
– wieso eigentlich genau die? Auf den ersten Blick würde man annehmen,
dass es die besonders schwierigen Fragen sind, die ungelöst
bleiben. Doch die nähere Betrachtung zeigt, dass dies keineswegs
der Fall ist: Oftmals werden sachlich äußerst verzwickte
Probleme erstaunlich schnell gelöst, während vermeintlich
banale Fragen ungeklärt bleiben. Daher lautet die Faustregel: Je
hartnäckiger ein Sachproblem sich hält, desto sicherer ist
es kein reines Sachproblem. Die Tatsache, dass es immer noch ungelöst
ist, ist in aller Regel nicht in inhaltlichen Schwierigkeiten
begründet, in den allermeisten Fällen hat es mit den
beteiligten Personen und ihren Beziehungen zu tun. |
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Als junger Berater bei einer großen internationalen
Beratungsfirma wunderte ich mich oft, wegen welch vermeintlich
banaler Fragestellungen Großunternehmen die kostspieligen
Dienste von Beratungsfirmen in Anspruch nahmen.
Meine damaligen Vorgesetzten, kaum erfahrener als ich, schienen im Grunde der gleichen Meinung;
zur Erklärung murmelten sie etwas von Inkompetenz und politischen
Machtspielen. Doch als klassische Strategieberater hatten wir allein den sachlichen Teil der Aufgabenstellung im Blick, nicht aber die Beziehungsdynamik und das politische Kräftespiel im Unternehmen.
Und so kam, was kommen musste: Wir liefen frisch,
fröhlich und naiv zwischen die Frontlinien und verhedderten
uns von Tag zu Tag mehr in den allerorts aufgespannten Netzen und
Fallstricken. Wenige Wochen später waren wir selbst tief verstrickt
in die bestehenden Konflikte, und die vermeintlich mühelose
Lösung des trivialen Sachproblems rückte in weite Ferne. Meist gelang es nur mühsam, manchmal auch gar nicht, zumindest Teillösungen und "politische Kompromisse" zu realisieren. (Dass solche Projekte trotzdem manchmal etwas bewirken, liegt darin,
dass die Berater, ähnlich wie angeworbene "Söldner", zuweilen etwas Bewegung in die blockierte Kräfte-
und Beziehungsbalance bringen.) |
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Das Problem hinter dem Problem: Beispiele |
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In einem Fall lag ein Geschäftsbereich eines ansonsten florierenden
Familienkonzerns danieder. Schon nach den ersten Analysen war klar,
dass dieser Bereich ganz einfach ein Führungsproblem hatte:
Eine fragwürdige Strategie wurde
durch Halbherzigkeit und Sprunghaftigkeit in der Umsetzung verschlimmert;
das führte nicht nur zu wachsenden Verlusten, sondern auch
zu massiver Demotivation der Mitarbeiter und zur
zunehmenden Abwanderung von Leistungsträgern.
Die Lösung lag auf der Hand: Den überforderten Bereichsleiter
auszutauschen, die Strategie zu korrigieren
und dann einen Neuanfang
zu machen. Das einzige kleine Problem: Der abzulösende Manager
war Mitglied der Eigentümerfamilie;
sein direkter Vorgesetzter dagegen ein externer, angestellter Manager.
Also wurde der ebenso nahe liegende wie richtige Lösungsvorschlag
nicht einmal hinter vorgehaltener Hand erwähnt; stattdessen hatte man sich stillschweigend
darauf verständigt, weiter mit vereinten Kräften an den Symptomen zu kurieren. |
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In einem anderen Fall rief eine Versicherung externe Berater
zu Hilfe, weil sie über die Höhe ihrer IT-Kosten beunruhigt
war. Die wurden von den Beratern analysiert, mit Benchmarks verglichen und präzise
dokumentiert. Als sie ihre Ergebnisse jedoch präsentierten,
kam es zum Eklat: Der IT-Chef rastete völlig aus, stieß
wilde Drohungen über den Zusammenbruch sämtlicher Datenbestände
aus, warf den Beratern seine Folienkopien an den Kopf und verließ
zornbebend und türenknallend den Saal.
Zurück blieben
verdatterte Berater und eine zutiefst beunruhigte Geschäftsführung.
Sie versicherte den Beratern, dass die Analysen uneingeschränkt
ihre eigene Einschätzung bestätigten, betonten andererseits,
dass man den IT-Chef unter keinen Umständen verprellen dürfe:
Er verstünde als einziger das "technische Herz" des Unternehmens,
und man sei im Grunde von ihm abhängig. Unter vielen
Komplimenten wurde der Beratungsauftrag daher "vorläufig"
auf Eis gelegt; man müsse sich erst darüber klar werden,
welches weitere Vorgehen sinnvoll sei. Und natürlich dauert die "vorläufige" Suspendierung der Untersuchung bis heute an. |
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Andere vermeintliche Sachprobleme sind weniger spektakulär,
aber ähnlich verfahren: Etwa, dass eine Produktbereinigung
nicht von der Stelle kommt, weil sich zwar alle einig sind, dass
sie dringend etwas getan werden muss, dass aber jeder bis aufs Messer
für die von ihm vertriebenen Produkte kämpft und sich
längst Koalitionen gebildet haben nach dem Motto: "Stützt
du mein Produkt, stütze ich dein Produkt!"
Oder dass Probleme
in der Kundenzufriedenheit nicht bereinigt, sondern stattdessen
Schuldzuweisungen zwischen Marketing, Entwicklung, Produktion und
Vertrieb hin und her geschoben werden. Oder dass sich kostspielige
Schatten-Infrastrukturen bilden, weil interne Dienstleister – gleich
ob IT, Personal, Einkauf oder Logistik – entweder nicht genug dienen und/oder nicht genügend leisten. |
Reibungsverluste
und Schuld-
zuweisungen |
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Die Konflikte hinter den Sachproblemen |
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Gleich ob als Berater oder interner Projektleiter, wer nicht naiv an einen
neuen Auftrag herangehen will, sollte sich als Erstes fragen: Was hindert das
Unternehmen (oder den betroffenen Bereich) eigentlich, dieses Problem genau
so zu lösen wie jene Tausend anderen auch, über die längst
keiner mehr redet? Gerade wenn eine Firma ein scheinbar einfaches Problem schon länger vor sich herschiebt, ist dies der wichtigste Teil der Auftragsklärung.
Erst recht muss diese Frage dann gestellt und beantwortet werden, wenn
das neue Projekt
nicht der erste Versuch ist, das Problem zu lösen. Um nicht
in die gleichen Fallen zu gehen wie der oder die vorausgegangen
Versuche, muss hier schonungslos ausgeleuchtet
werden, woran die früheren Anläufe gescheitert sind. Und solange dabei nicht konkrete Personen beim Namen genannt und ihre Beziehungen beschrieben werden, redet man vermutlich um den heißen Brei herum. Auch
hier gilt: Wer nicht aus der Geschichte lernt,
ist dazu verurteilt, sie zu wiederholen. |
Aus der Vorgeschichte
lernen |
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Um hier nicht naiv zwischen die Fronten eines verdeckten Konflikts
zu laufen, ist es notwendig, im Rahmen der Auftragsklärung
Klarheit darüber zu verlangen, welche internen Hindernisse
der Lösung des Problems im Weg stehen. Viele Auftraggeber
zögern, dabei offen mit der Sprache herauszurücken
– teils aus einem Gefühl von Peinlichkeit, teils aus Loyalität
gegenüber den Kollegen, teils auch aus der Ahnung, selbst
keine ganz reine Weste zu haben. |
Bestandteil der Auftragsklärung |
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Trotzdem wäre es ein schwerer
Fehler, sich als Projektleiter oder Berater in diese Tabuisierung hineinziehen zu lassen und/oder sich mit Andeutungen zufriedenzugeben. Denn das holt einen schon in den ersten Wochen ein und führt zu einem mühseligen "Lernprozess der blutigen Nasen". Gegenüber dem zögerlichen Auftraggeber ist dabei ein einfaches Argument nützlich:
Früher oder später kommt jeder Versuch, das Problem zu lösen, so oder so an den Punkt, wo der Hase im Pfeffer liegt, doch für die Erfolgsaussichten des Projekts es nicht vorteilhaft, wenn es ahnungslos in die Konfliktlage hineinstolperte und sich dann in den gleichen Fallstricken verfinge wie
die Vorgänger. |
Auftraggeber muss Farbe bekennen |
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Deshalb gilt hier der Grundsatz: Entweder ganz oder gar nicht. Zu hoffen, dass sich der Konflikt wie durch ein Wunder auflösen werde, wenn die Berater es wie naive Toren in völliger Unbefangenheit zu lösen versuchten, wäre eine geradezu kindliche Hoffnung: Das wird nicht geschehen.
Stattdessen muss sich der Auftraggeber jetzt schon entscheiden, wie er handeln will, wenn das Projekt den Konflikt erwartungsgemäß auf den Tisch bringen wird. Und statt das Projektteam ins offene Messer laufen zu lassen, sollte er es voll ins Bild setzen und mit ihm gemeinsam überlegen, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit dieses Projekt nicht genauso traurig endet wie seine Vorläufer. Oder ob diese Voraussetzungen überhaupt nicht geschaffen werden können, weil der Auftraggeber, wie im Falle des IT-Chefs, erpressbar ist und sich dieser Erpressung derzeit nicht entziehen kann oder will. In welchem Fall es besser wäre, auf solch ein Projekt von vornherein zu verzichten. |
Entweder ganz oder gar nicht |
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Häufige Konfliktkonstellationen |
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Nach unserer Erfahrung gibt es einige typische Konfliktkonstellationen,
die hinter scheinbaren Sachproblemen stecken können – und sie
bis an die Grenze der Unlösbarkeit erschweren: |
Typische Konstellationen: |
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Verdeckte Machtkämpfe: Zuweilen steht hinter der Einrichtung
eines Projekts die bewusste oder halbbewusste Absicht des Auftraggebers,
auf diese Weise einen schwelenden innerbetrieblichen Machtkampf für sich zu entscheiden.
Besonders pikant ist das dann, wenn derzeit eine
Patt-Situation im Top-Management oder mit dem Betriebsrat besteht und das Projekt darauf zielt, sie zu durchbrechen. In solchen
Situationen kann man den erbitterten Widerstand
der anderen Seite von vornherein fest einplanen. Und wenn man nicht eine realistische Strategie hat, seine Vorstellungen durchzusetzen, sollte man es besser von vornherein lassen. |
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Interessenkonflikte: Ähnliches gilt, wenn das Projekt
durch seine Zielsetzung und/oder Methodik mit einflussreichen Einzel-
oder Bereichsinteressen kollidiert. Auch dann ist heftige Gegenwehr
der betroffenen Seite vorhersehbar und man sollte sie in der Projektplanung berücksichtigen,
statt sich von ihr überraschen zu lassen. Ohne ein durchdachtes
Konzept, wie man diesen Widerstand
entweder auflöst oder bricht, braucht man solche Projekte
gar nicht anzufangen, sonst verheddert man sich in der internen Politik bzw. in
innerbetrieblichen Machtkämpfen. |
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Rechthaberei: Manches Sachproblem wäre relativ einfach
zu lösen, wenn es dafür nicht erforderlich wäre,
dass eine Partei (oder auch mehrere) von ihrem bisher eingenommenen
Standpunkt abrückt. Je verhärteter die Positionen
sind, desto mehr bekommt ein solches Abrücken für die
Betroffenen den Beigeschmack des "Umfallens", und desto
schwieriger ist es, eine Formel zu finden, die für beide Seiten
ohne Gesichtsverlust annehmbar (und trotzdem noch einigermaßen sachgerecht)
ist. Hinter dem Sachproblem wartet hier also eine Vermittlungsaufgabe
oder Konfliktmoderation auf die davon hoffentlich nicht
allzu überraschten Projektleiter oder Berater. |
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Unentschiedenheit / Halbherzigkeit: Erstaunlich häufig
– und nach unserem Eindruck mit wachsender Tendenz – wünscht
der Auftraggeber
zwar dringend eine Veränderung, ist aber nicht bereit, den
Preis dafür zu bezahlen. Charakteristisch für diese Konstellation
ist das obige Beispiel mit dem Familienmitglied, das seiner Führungsaufgabe
nicht gerecht wird. Natürlich war es der Wunsch der Eigentümerfamilie,
dass der betreffende Bereich erfolgreich und profitabel ist. Doch
war sie offenkundig nicht bereit, den Preis dafür zu bezahlen,
nämlich das überforderte Familienmitglied aus seiner Position
abzulösen – und das dadurch ausgelöste familieninterne
"Nachbeben" auszuhalten. Projekte mit der heimlichen Parole:
"Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!" enden
ziemlich sicher im Nirwana. |
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Erpressung: Eine zusätzliche Zuspitzung erfährt
die Lage, wenn, wie im Falle des oben erwähnten IT-Chefs, eine
Partei die Schwachpunkte der anderen gezielt dazu benutzt, die eigenen
Interessen und Vorstellungen durchzusetzen. Das eigentliche Problem
ist in solchen Fällen nicht der IT-Chef, sondern diejenigen,
die sein Verhalten zulassen. Denn am Ende lebt jede Erpressung von der Erpressbarkeit ihrer
Adressaten. Wären die nämlich bereit, den angedrohten Nachteil
in Kauf zu nehmen bzw. aktiv mit ihm umzugehen, ginge der Erpressungsversuch
ins Leere. Wo immer der Schwanz mit dem Hund wedelt, muss man sich
nicht über den Schwanz Gedanken machen, sondern über den
Hund. |
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Schwarzer-Peter-Spiel: Besonders mühsam sind Konstellationen,
in denen es eigentlich gar nicht mehr um das Finden einer Lösung
geht, sondern um die Suche nach dem Schuldigen. Denn natürlich
will an dem bevorstehenden Desaster keiner schuld sein – also geht
die eingesetzte Energie nicht in die Sacharbeit, sondern in
die Abwehr von Schuldzuweisungen, das Weiterreichen des Schwarzen
Peters und den Nachweis der eigenen Unschuld. Das eigentlich Fatale
an diesen destruktiven Spielchen ist, dass sie unausgesprochen die
Gewissheit ausstrahlen, dass die Sache selbst zum Scheitern verurteilt
ist. Denn die Konzentration auf die Schuldfrage bringt ja zum Ausdruck,
dass man den Glauben an einen Erfolg aufgegeben hat
und davon ausgeht, dass eine Katastrophe nicht mehr abzuwenden ist
– eine Prophezeiung, die sich in der Regel selbst erfüllt. |
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Handlungsmöglichkeiten |
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In der Konsequenz bedeutet dies: Beratung
wie Projektmanagement
sind keine reine Sacharbeit, sondern immer auch ein Eingriff
in die bestehenden Beziehungsstrukturen und Kräfteverhältnisse. Damit dieser Eingriff konstruktiv
und sinnvoll ausfällt, statt bloß eine ungezielt-zufällige
Aktion zu sein, ist es wichtig, dass man erstens die Ausgangslage
versteht und zweitens eine Vorstellung davon besitzt, wie man die
Situation nach vorne entwickeln will. Mit anderen Worten, als Berater
oder Projektleiter braucht man nicht nur eine Methodik für
die Lösung der Sachprobleme, sondern auch Kompetenz für
die "Beziehungsgestaltung", also zum Beispiel für
den Abbau von Spannungen und Blockaden sowie für die Bewältigung
bestehender Konflikte. |
Eingriff in bestehende
Beziehungen |
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Aber was tun Sie konkret, wenn Sie eine oder mehrere der oben genannten
Tendenzen bei Ihrem aktuellen Projekt entdecken? Da all diese verdeckten
Konflikte eine destruktive Eigendynamik aufweisen, ist entschlossenes Ignorieren (gängige Tarnbezeichnung: "Wir konzentrieren uns ausschließlich auf die Inhalte!") in aller Regel keine Lösung. Im Grunde bleiben Ihnen
nur zwei Möglichkeiten: Entweder zu versuchen, sich trotz aller
Widrigkeiten irgendwie durchzumogeln, oder die kritischen Themen
offen auf den Tisch zu bringen und auf eine saubere Lösung hinzuwirken. |
Durchmogeln oder
offen legen |
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Obwohl ich kein großer Freund des Durchmogelns bin, muss ich zugestehen,
dass es Situationen gibt, in denen eine voll befriedigende Konfliktklärung bei realistischer Betrachtung nicht zu erreichen ist. Etwa dann,
wenn die bestehenden Kräfteverhältnisse die Beendigung
einer
Patt-Situation nicht zulassen oder
wenn ein persönlicher Konflikt so weit eskaliert ist, dass
eine Versöhnung der Parteien und die Rückkehr zu einer
konstruktiven Zusammenarbeit illusorisch ist.
Wer da nicht aufgeben
und auf bessere Zeiten hoffen will, kommt nicht umhin, mit
einem gewissen eigenen Risiko zwischen den Konfliktlinien zu operieren
und sich nach besten Kräften zu bemühen, trotz der bestehenden
Widrigkeiten etwas voranzubringen. Die Erfahrung zeigt, dass auch
unter solchen Rahmenbedingungen in der Praxis manchmal Dinge erreichbar
sind, die nach der reinen Lehre gar nicht möglich sein dürften. Aber manchmal sind die Konfliktparteien stillschweigend bereit, operative Verbesserungen zuzulassen, solange sie sich dazu nicht bekennen und dabei von ihren bisherigen Positionen abrücken müssen. |
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Trotzdem ist es natürlich befriedigender,
den geraden Weg zu gehen und für die offenen oder verdeckten
Konflikte eine saubere Lösung
zu finden. Auch in diesem Fall muss man darauf gefasst sein, dass
einem einiges Blei um die Ohren fliegt. Meine persönliche Erfahrung
ist aber, dass hier manchmal erstaunliche Fortschritte möglich
sind, wenn nur endlich einmal jemand den Mut hat, die Dinge – in
Anwesenheit der Betroffenen! – beim Namen zu nennen und auf eine
Klärung zu drängen. Voraussetzung dafür ist allerdings,
dass man dabei Deutlichkeit
mit einer konstruktiven Gesinnung verbindet, das heißt auf
der Basis einer ehrlichen Akzeptanz aller Beteiligten handelt. |
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Natürlich löst man mit dem Ansprechen der Probleme bei
den Beteiligten nicht immer spontane Begeisterung aus – vielmehr
steht am Anfang oft die Angst vor einem furchtbaren Eklat und vor
einer weiteren Verschlechterung der Lage. Doch oftmals ist der Leidensdruck
auch bei kampferprobten Top-Managern groß genug, dass sie
sich nach anfänglichem Zögern öffnen und zu Veränderungen
bereit sind.
Gute Absichten alleine schaffen freilich noch keine
Verbesserung; vielmehr ist, wie der Konfliktforscher Friedrich Glasl zu sagen pflegt, "der Weg in den Abgrund mit gescheiterten Versöhnungsversuchen
gepflastert." Deshalb ist es notwendig, nicht nur umsetzbare
Vereinbarungen zu treffen, sondern auch den Beteiligten ihre gemeinsame
Verantwortung für Gelingen oder Scheitern der Lösung deutlich
zu machen. Darüber hinaus ist es ratsam, eine solche Veränderung
noch eine Weile zu begleiten, bis sich die Beteiligten an die neue
Situation gewöhnt haben. |
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