Lexikon des Change Management

Hier im Lexikon des Change Management – unter anderem vom Harvard Business Manager empfohlen – finden Sie Wissenwertes zu den folgenden Stichwörtern:

M

Macht: Vorausetzung für erfolgreiches Change Management
Macht ist das Tabuthema der Wirtschaft – weit vor Gehältern, Sex und Politik. Das gestörte Verhältnis zur Macht reicht bis weit in die Vorstandsetagen hinein, und es hat schwerwiegende Konsequenzen. Denn natürlich verschwindet die Bedeutung von Macht durch die Tabuisierung nicht. Sie entgleitet dadurch nur jeder rationalen Kontrolle – und damit zugleich auch jeder Professionalisierung. Die Folge ist genau das, was die ängstliche Tabuisierung vermeiden wollte: unkontrollierte und unbeherrschte Macht. ...mehr

Macht der Umstände Rahmenbedingungen

Machtdemonstration Machtkämpfe

Machtkampf im Vorstand Patt-Situation

Machtkämpfe: Wie "persönliche Dinge" die Sache in den Hintergrund drängen
Beim Stichwort Machtkampf denken die meisten Menschen an einen "Kampf der Titanen": an das Aufeinanderprallen der überlebensgroßen Egos im Top-Management oder in der Politik, etwa beim Ringen zweier ehrgeiziger Politiker um die Kanzlerkandidatur, beim "Elefantenschach" zwischen ehrgeizigen Managern oder bei einer "Kraftprobe" zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. Und sie glauben, dass solche Machtkämpfe in ihrem eigenen Leben keine nennenswerte Rolle spielten. Doch bei genauerem Hinsehen ist der Alltag voll von Machtkämpfen: zwischen Partnern, zwischen Eltern und Kindern, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Kollegen, zwischen Abteilungen und Bereichen, zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, ja sogar zwischen Fremden. …mehr

Machtmissbrauch: Von destruktiver und von konstruktiver Macht
Beim Thema Macht denken viele Menschen zuerst an Machtmissbrauch – manche mit Beispielen aus Politik und Geschichte im Hinterkopf, manche in Erinnerung an eigene schlechte Erfahrungen. In der Tat kann Macht benutzt werden, um sich ungerechtfertigte Vorteile zu verschaffen, um hemmungslose Ego-Trips auszuleben, um Gegner zu vernichten und Kritik und unerwünschte Meinungen zu unterdrücken. Dennoch ist Macht – gleich ob in Unternehmen oder in der Politik – erforderlich, um Veränderungen voran zu treiben, die im übergeordneten Interesse notwendig sind, aber nicht den Beifall aller Betroffenen und Interessengruppen finden. ...mehr

Machtquellen: Position, Persönlichkeit und Beziehungen
Wie kommt es überhaupt dazu, dass manche Menschen mehr Macht hat als der andere? Woraus leitet sich Macht ab? Die sprichwörtlichen "Gewehrläufe" (Marx) oder "Bataillone" (Napoleon) sind in der Wirtschaft weniger gebräuchlich. Dennoch lässt sich das Bild übertragen: Macht ergibt sich aus der Glaubwürdigkeit von Drohungen oder Verheißungen. ...mehr

Machtvakuum: Wenn die Entscheider nicht entscheiden
Ein Machtvakuum entsteht, wenn der- oder diejenige(n) Personen, die anstehende Entscheidungen treffen könnten und müssten, dies nicht tun, aber zugleich durch ihre pure Anwesenheit verhindern, dass jemand anderer diese Entscheidungen trifft. Das Paradebeispiel für Machtvakuum ist ein gruppendynamisches Spielchen, das in den Frühzeiten der Psycho- und Selbsterfahrungsgruppen sehr beliebt war: Der oder die Leiterin des Workshops erscheint zwar und nimmt ihren Platz ein, sagt aber trotz aller erwartungsvoll auf sie gerichteten Blicke und der wachsenden Signale von Ungeduld kein Wort. Und tut auch nichts, sitzt einfach nur schweigend auf ihrem Stuhl. ...mehr

Mailing: Geheimtipp für Mitarbeiter- und Kundenkommunikation
Als private Briefkastenbesitzer werden wir mit Mailings zugeschüttet – insbesondere wenn wir leichtfertig den Verdacht erweckt haben, zu einer kaufkräftigen Zielgruppe zu gehören. Innerhalb von Unternehmen hingegen werden Mailings kaum genutzt. Dabei können sie auch im Change Management eine wirkungsvolle Methode der Kommunikation sein: Gerade weil sie ungebräuchlich sind, erzielen sie bei geschicktem Einsatz hohen Aufmerksamkeitswert. ...mehr

Management Appointment Process Stellenbesetzungsverfahren

Management Audit / Management Appraisal: Unvorhergesehene Risiken und Nebenwirkungen
Eigentlich ist es eine seltsame Idee, Führungskräfte, mit denen man seit Jahren zusammenarbeitet, einem Management Audit (oder Management Appraisal) zu unterziehen, um ihre Qualitäten und Potenziale von externen Personalberatern beurteilen zu lassen. Seltsam in dreifacher Hinsicht: Erstens wegen des stillschweigenden Eingeständnisses, die Qualität und die Potenziale seiner Leute auch nach Jahren der Zusammenarbeit nicht so recht einschätzen zu können. Zweitens wegen der Vorstellung, zwei Externe könnten einen Manager nach einem zweistündigen Interview besser beurteilen als das Top-Management nach etlichen Jahren. Drittens wegen der Annahme, man könne seine Leute einer solchen Prozedur unterwerfen, ohne dass dies Spuren im wechselseitigen Verhältnis und in ihrer Loyalität zum Unternehmen hinterlässt. …mehr

Managementtheater: Wenn Selbstdarstellung und Profilierung die Sacharbeit behindern
"Gemeinsam sind wir unausstehlich!" lautete eine Sponti-Parole aus den Achtundsechzigern. Doch dieser Spruch könnte auch das heimliche Motto mancher Management-Sitzungen sein: Manager, die im persönlichen Gespräch durchaus zugänglich und erreichbar sind, verhalten sich in größeren Runden auf einmal wie ausgewechselt: Vordergründig beinahe übertrieben höflich, aber mit feinen Abstufungen nach Wichtigkeit und Nützlichkeit der Gesprächspartner, gegenüber Außenstehenden kühl und distanziert, vor allem aber bis zur Anbiederung angepasst an die jeweiligen Gruppennormen. Der Grund für diesen seltsamen Wandel ist keine Persönlichkeitsspaltung, und auch nicht, dass, wie einmal ein Kollege sarkastisch vermutete, bei einem Software-Update etwas schiefgegangen wäre. Er ist, dass diese Manager sich ihrer Akzeptanz in dem jeweiligen Gremium nicht sicher sind und selbst noch um ihre Position kämpfen. Daher sind sie mit Übereifer darum bemüht, sich zu profilieren, indem sie auf eine Art und Weise auftreten, von denen sie glauben, dass sie bei der Gruppenmehrheit und den "Leitwölfen" Eindruck macht. …mehr

Marketing intern Internes Marketing

Markt der Möglichkeiten Großgruppen

Marktforschung Kundenbefragung

Marktsynergien Synergieeffekte

Massenentlassungen Interessenausgleich / Sozialplan

Massenpsychologie der Fusion: Vorhersagbare Turbulenzen
Von dem Moment an, wo erste Gerüchte über eine bevorstehende Fusion, Übernahme oder Umstrukturierung durch das Haus wehen, ist nichts mehr wie es war. Über allen Planungen, Entscheidungen und Aktivitäten schwebt ein großes Fragezeichen; die Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte liegen ebenso auf Eis wie Nachfolgeplanungen und Karrierezusagen. Was gestern noch sicher war, ist heute völlig ungewiss; die Planungssicherheit geht gegen Null, sowohl im geschäftlichen Bereich als auch in Bezug auf die eigene Person. Das bleibt nicht ohne Folgen für das interne Klima. ...mehr

Matrix-Organisation Organisation

Meckern Ermutigung

Mediation / Konfliktmoderation: Kundige Hilfe bei der Konfliktbewältigung
Es gibt Konflikte, aus denen man aus eigener Kraft nicht mehr herauskommt – auch wenn es oft schwer fällt, sich das einzugestehen. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat das prägnant auf den Punkt gebracht: "Am Anfang hast du einen Konflikt, später hat dich der Konflikt." In solchen Fällen gibt es im Grunde nur drei Möglichkeiten: Man kann getrennter Wege gehen, man kann einen destruktiven "kalten" Dauerkonflikt führen, oder man kann fremde Hilfe in Anspruch nehmen. Während Konfliktberatung im privaten Lebensbereich unter den verschiedensten Namen eine lange Tradition hat – Erziehungsberatung, Eheberatung, Psychotherapie, Familientherapie –, ist eine professionelle Konfliktmoderation oder Mediation erst dabei, sich auch in Wirtschaft und Verwaltung zu etablieren. Dabei müsste sie eigentlich fester Bestandteil jeder "Streitkultur" sein. …mehr

Medienanfragen zu Change-Projekten Öffentlichkeitsarbeit / PR

Mehrwert einer Change Management-Beratung Kundennutzen

Mehrwert von Change Management Nutzen von Change Management

Meilensteine Zäsuren

Meinungsführer: Die Schlüssel zu den Meinungen der Mitarbeiter
In jedem Unternehmen, jedem Bereich und jeder Abteilung gibt es ein paar Leute, die sozusagen die "Knotenpunkte im internen Beziehungsgeflecht" sind: Sie kennen sich in allen Interna besser aus, werden häufiger nach Informationen und Tipps gefragt und erfahren mehr als andere. An sie wenden sich die Mitarbeiter, wenn das Orga-Handbuch nicht mehr weiter hilft, mit ihnen diskutieren sie, wie aktuelle Veränderungen einzuschätzen sind, und oftmals werden sie auch von Vorgesetzten angesprochen, um neue Change Management-Vorhaben anzudiskutieren und die Reaktion der Mitarbeiter anzutesten. ...mehr

Meinungsverschiedenheiten Dissens

Mengengerüst Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs

Menschenbild Gleichwertigkeit

Merger Fusion / Übernahme

Merger of Equals Fusionsstrategie

Mergers & Acquisitions Übernahme

Messsysteme: Wie Ihr Controlling Ihre Kultur beeinflusst
Ein unterschätzter Einflussfaktor, der die Kultur Ihres Unternehmens sehr viel stärker prägt als Ihnen vermutlich bewusst ist, sind die Messsysteme, die in Ihrer Firma zum Einsatz kommen, also nicht zuletzt Ihr Controlling. Wobei es streng genommen nicht das Controlling selbst ist, das die Kultur prägt, sondern der Nachdruck, mit dem bestimmte Kennzahlen und "KPIs" vom Top-Management und den nachgeordneten Führungsebenen nachgehalten werden. Stärker als alle Leitbilder bestimmt dies, wie sich die Mitarbeiter und Führungskräfte im wirklichen Leben verhalten. …mehr

Messung des Projekterfolgs Projektauswertung / Evaluation

Methoden und Instrumente der Veränderung: Der Werkzeugkasten
Irgendwann hat man sich entschieden, das Thema Kommunikation ernst zu nehmen. Und dann sitzt man wieder einmal da und überlegt, ob man die aktuellen Nachrichten besser über eine Informationsveranstaltung oder über ein Rundschreiben kommunizieren soll. Bis man sich schließlich fragt: Was für Kommunikationsmethoden gibt es eigentlich noch? Und welche eignen sich am besten für welchen Zweck? ...mehr

Methodenwahl: Das richtige Instrument zur richtigen Zeit
Im Grunde ist es Unfug, in Veränderungsprozessen ein Feuerwerk unterschiedlichster Kommunikationsmethoden und -instrumente abzubrennen – auch wenn dies zuweilen erwartet wird oder die Change Manager sich diesen Druck selber machen. Schließlich besteht ihr Auftrag nicht in einer möglichst spektakulären Demonstration des eigenen Methodenrepertoires, sondern im Erreichen der aktuellen Kommunikationsziele. Dafür aber ist in erster Linie wichtig, dass die gewählten Methoden erstens die erforderlichen Botschaften wirksam transportieren und dass sie zweitens das momentane Klima aufgreifen und in die richtige Richtung bewegen. ...mehr

Mikropolitik Interne Politik

Minderwertigkeitsgefühle Individualpsychologie

Mindset: Weshalb Einstellungen und Überzeugungen der falsche Ansatzpunkt für eine Kulturveränderung sind
"Das Mindset unserer Mitarbeiter muss sich von Grund auf ändern", höre ich immer wieder von dynamischen Managern und Beratern. Andere wollen gar in sympathischer Gottähnlichkeit "die DNA ihres Unternehmens neu ausrichten". Das ist nicht nur den Mund ziemlich voll genommen, es ist auch schlampig gedacht. Denn erstens unterstellt es ungeprüft, dass so etwas überhaupt möglich ist – und zweitens, dass es, so es denn gelänge, auch etwas bringen würde. Dahinter steht drittens die voreilige, aber bequeme Unterstellung, die festgestellten unerwünschten Verhaltensmuster seien in erster Linie ein Einstellungsproblem – und deshalb durch eine Veränderung der Einstellung zu beheben. Leider sind alle drei Annahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch. …mehr

Misstrauen: Lähmung durch Unterstellen böser Absichten
Misstrauen ist nicht nur eine schwere Belastung für jede Art von Zusammenarbeit, es ist auch ein Kostentreiber allererster Ordnung. In einem misstrauischen Umfeld dauern Entscheidungsprozesse um ein Vielfaches länger, und viele Veränderungsvorhaben verfehlen ihr Ziel. Je weniger die beteiligten Personen und Gruppierungen einander trauen, desto ausgeprägter ist bei ihnen allen die Tendenz, im Zweifelsfall "Nein" zu sagen, und desto höher ist der Absicherungsaufwand, den jede(r) einzelne betreibt. Misstrauen ist damit ein Quell immenser Reibungsverluste; es schwächt die Handlungsfähigkeit, die Produktivität und damit letztlich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. ...mehr

Mitarbeiterauswahl Personalauswahl

Mitarbeiterbefragung: Synchronisation für einen neuen Aufbruch
Um in Erfahrung zu bringen, was Ihre Mitarbeiter bewegt, wie (un)zufrieden sie sind und wie sie über verschiedene Dinge denken, ist eine Mitarbeiterbefragung eigentlich ein viel zu großes Geschütz: Das können Sie schneller, billiger und genauer durch einen Motivations- und Führungs-Audit herausfinden. Dagegen sind Mitarbeiterbefragungen ein ausgezeichnetes Instrument, um die Aufmerksamkeit der gesamten Belegschaft auf ein kritisches Thema zu lenken. Damit bewirken sie eine Synchronisation der Wahrnehmung, die die optimalen Startbedingungen für einen neuen Aufbruch schafft. ...mehr

Mitarbeiterbefragung: Fallstudie
Einige Jahre nach ihrer Fusion mit einem wichtigen Wettbewerber plante eine Großbank eine Mitarbeiterbefragung, um eine Bestandsaufnahme zum Stand der kulturellen Integration und des allgemeinen Klimas vorzunehmen und den Handlungsbedarf im Sektor Personal und Führung zu bestimmen. Erste Recherchen hatten erbracht, dass ein "Standard-Fragebogen von der Stange" nicht zielführend sein würde, da er einerseits zu wenig auf die spezifischen "Schmerzpunkte" der Bank eingehen, andererseits zu viel Aufmerksamkeit auf Nebenkriegsschauplätze lenken würde. ...mehr

Mitarbeiterqualität: Ein Führungssystem aus einem Guss
In vielen Geschäftsfeldern spielt die Qualität der Mitarbeiter eine wichtige, in manchen sogar die entscheidende Rolle. Deshalb gewinnt das systematische Management der Mitarbeiterqualität an Bedeutung. Unabdingbare Voraussetzung für jede Qualitätssteigerung ist, dass man angeben kann, was Qualität eigentlich bedeutet und woran man sie erkennt. Auf diese Anforderungen muss das gesamte Führungssystem ausgerichtet werden – von der Mitarbeiterauswahl über operative Führung, Leistungsbeurteilungen und Mitarbeiterentwicklung bis hin zu Karriereentscheidungen. Dabei ist von entscheidender Bedeutung, sorgfältig zwischen trainierbaren und nicht trainierbaren Anforderungen zu unterscheiden. ...mehr

Mitarbeiterzufriedenheit: Voraussetzung für den Erfolg oder dessen Echo?
In vielen Großunternehmen finden regelmäßig Fragebogenerhebungen statt, die mit einer kühnen Mischung von Vollmundigkeit und Naivität als "Messung" der Mitarbeiterzufriedenheit bezeichnet werden. Nun ist das mit dem Messen bei Menschen so eine Sache. Denn im Gegensatz zu anatomischen und physiologischen Daten lassen sich die Gedanken und Gefühle von Menschen nicht so einfach "vermessen". Solange man die Körpergröße misst oder den Cholesterinspiegel, gibt es kein Problem, denn beide lassen sich kurzfristig nicht beeinflussen. Will man aber Dinge messen, die sich nicht durch biometrische Messungen, also etwa durch das Anlegen eines Maßbands oder einen Bluttest erfassen lassen, wird die Sache etwas komplizierter. Und außerdem löst man damit das falsche Problem. …mehr

Mitbestimmung: Von weichen und von harten Rechten
Change Management berührt an vielen Stellen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats. Diese Rechte muss man kennen, erstens um sich keine blutige Nase zu holen, zweitens um zu wissen, wo Gestaltungsspielräume liegen und wo man verhandeln muss. Es macht wenig Sinn, wenn Management und Berater versuchen, sich über die geltende Rechtslage hinwegzusetzen – damit riskiert man nur einen Krach mit dem Betriebsrat, eine einstweilige Verfügung des Arbeitsgerichts bzw. eine Bauchlandung in der Einigungsstelle. ...mehr

Mitdenken Orientierungsverlust

Mitgestaltung Einbeziehung

Mittelstand: Veränderungen pragmatisch voranbringen
Brauchen Mittelständler Change Management? Oder ist das bloß ein Luxusthema für verwöhnte Konzerne? Sicher ist, dass sich auch mittelständische Unternehmen ständig weiterentwickeln müssen – teils weil ihnen Veränderungen von Markt und Wettbewerb aufgezwungen werden, teils, weil sie sich von sich aus weiterentwickeln wollen. In gewisser Weise ist die sorgfältige Gestaltung von Change-Prozessen für Mittelständler sogar noch wichtiger als für Konzerne, und zwar einfach deshalb, weil sie mehr zu verlieren haben: Noch weit mehr als Konzerne leben sie von der Identifikation und Loyalität ihrer Mitarbeiter, deshalb kann man durch ein ungeschicktes oder unsensibles Vorgehen auch mehr kaputtmachen. …mehr

Mittelweg, golden oder andersfarbig Zielkonflikte

Mittleres Management Bremser und Blockierer

Mitverantwortung Unternehmensethik

Modelllernen Vorleben

Moderation: Einen Workshop zum Erfolg führen
Die Moderation eines Workshops muss nicht so straff sein wie eine normale Sitzungsleitung; sie darf auch mal ein Seitenthema oder einen gedanklichen Exkurs zulassen. Das heißt aber nicht, dass der Moderator sich zurücklehnen und die Diskussion sich selbst überlassen darf. Er muss vielmehr das Vorgehen strukturieren, ein waches Auge auf den Prozess haben und aufmerksam, aber ohne Anspannung beobachten, ob die Diskussion Fortschritte macht, sich im Kreise dreht oder sich vorschnell auf zu wenig durchdachte Lösungen festlegt. Und bei Bedarf (aber möglichst nur dann!) steuernde Impulse geben. ...mehr

Moral Unternehmensethik

Motivation: Die Kunst, persönliche Ziele und Unternehmensinteressen zu synchronisieren
Dass Motivation zentrale Bedeutung für Leistung und Erfolg hat, würden vermutlich sämtliche Manager weltweit unterschreiben. Gerade deshalb ist erstaunlich, wie bruchstückhaft das Verständnis von Motivation bei vielen Führungskräften ist. Etliche denken bei diesem Stichwort sofort an finanzielle Anreize, bei anderen taucht eine vage Erinnerung an Maslows "Bedürfnispyramide" auf. Wieder anderen kommen teure und laute Motivationsveranstaltungen in den Sinn, bei denen irgendein gedungener Einpeitscher versucht, mit aufgeregter Stimme die Illusion zu wecken, dass gerade etwas ganz Tolles passierte. Und einige träumen derweilen von Saint Exupérys "Sehnsucht nach dem großen weiten Meer". … mehr

Motivations- und Führungsaudit: Die "Lage der Nation" ergründen
In welcher inneren Verfassung ist Ihr Unternehmen? Wie steht es um Führung, Motivation und Kommunikation? Woran liegt es, dass das Engagement geringer ist als Sie es sich wünschen würden, und wo könnten Sie ansetzen, um es zu verbessern? Und vor allem: Wie finden Sie das alles heraus? – Das geht einfacher und weniger aufwändig als Sie vielleicht befürchten: Durch eine Handvoll strukturierter Tiefeninterviews. Wenn Sie wollen, können Sie deren Befunde noch durch eine breit angelegte Mitarbeiterbefragung erhärten und mit Zahlen hinterlegen – umstoßen werden Sie sie kaum noch. ...mehr

Multimedia: Nicht die Verpackung, die Person muss überzeugen
Ich bin bekennender Skeptiker, was Medienschlachten im Change Management betrifft. Die meisten Kommunikationsmethoden, die üblicherweise unter Multimedia zusammengefasst werden (Video-Ansprachen des CEO, CBTs [Computer-based Trainings], Multimedia-Shows...), sind zwar schick und teuer, haben aber gravierende Nachteile. Der wichtigste: Sie überzeugen die Mitarbeiter in aller Regel nicht wirklich. ...mehr

Multiplikatoren / Change Agents: Wanderprediger der Veränderung
Schon in mittelgroßen Unternehmen ist es dem Top-Management kaum noch möglich, in Veränderungsprozessen intensiv, zeitnah und direkt mit allen betroffenen Mitarbeitern zu kommunizieren. Es kann sie punktuell bei Großveranstaltungen erreichen, sie mit einem regelmäßigen Newsletter ("Hirtenbrief") über den aktuellen Stand der Entwicklung informieren. Aber wenn es darum geht, neues Wissen zu vermitteln, neue Kompetenzen aufzubauen und die Umsetzung vor Ort zu unterstützen, sind Multiplikatoren erforderlich, die mit projektbezogenen Workshops und Schulungen von Standort zu Standort tingeln bzw. den Mitarbeitern in der heißen Phase vor Ort als Ansprechpartner zu Verfügung zu stehen. ...mehr

Mut Ermutigung

Mutlosigkeit Entmutigung

N

Nachbesetzung von Stellen Fluktuation

Nachfolge: Der schwierige Weg der Übergabe seines Lebenswerks
Die schwierigste aller Change Management-Aufgaben ist wahrscheinlich, den eigenen Abgang zu organisieren. Was aus der Perspektive Außenstehender nur eine Episode sein mag, die – oftmals überfällige – Regelung der Unternehmensnachfolge, ist für den Hauptbetroffenen nicht nur sein Abschied aus dem Berufsleben, sondern meist auch der Abschied von seinem Lebenswerk, von all dem, was er über all die Jahre aufgebaut hat. Und da die Firma für viele Unternehmer der wesentliche Lebensinhalt ist, ist ihre Übergabe oft zugleich ein Stück Abschied vom Leben – ein Schritt zu auf den eigenen Tod. ...mehr

Nachhalten einer Kulturveränderung: Die für den Geschäftserfolg notwendigen Gewohnheiten dauerhaft verankern
Wie kommt es eigentlich, dass so viele Kulturveränderungen versanden? Und das, obwohl die allermeisten Mitarbeiter und Führungskräfte die formulierten Leitbilder oder die Führungsgrundsätze "eigentlich" für richtig und anstrebenswert halten? Häufig wird das damit erklärt, dass, wie so oft im Leben, der Geist zwar willig, aber das Fleisch schwach ist. Aber wie kommt es dann, dass die Kosten diszipliniert eingehalten werden? Warum ist das Fleisch hier willig, obwohl Kostendisziplin und Sparsamkeit noch nicht einmal Spaß machen? Etwa einfach deshalb, weil alle Beteiligten wissen, dass die Kosten konsequent nachgehalten werden – und dass ihnen das Überschreiten ihrer Budgets zumindest einige unangenehme Gespräche, wenn nicht noch unangenehmere Folgen einbringen kann? …mehr

Nachhalten getroffener Vereinbarungen Konfliktlösung

Nachhaltigkeit: Die bewusste Entscheidung zur Wahrung und Mehrung der Substanz
Der Begriff "nachhaltig" ist in der Geschäftssprache zu einem modischen Synonym für langfristig, dauerhaft geworden. Wenn etwa von einer "nachhaltigen Ertragssteigerung" die Rede ist, soll das in der Regel heißen, dass es nicht bloß um kurzfristige Effekte geht, sondern um Steigerungen, die von Dauer sind. Doch eigentlich bedeutet dieser Begriff etwas anderes. Der Begriff "Nachhaltigkeit" kommt ursprünglich aus der Forstwirtschaft und beschreibt einen Grundsatz guter Wirtschaftspraxis, nämlich, dass man aus einem Wald nicht mehr Holz entnimmt als dort nachwächst. Nur durch diese Selbstbeschränkung, durch den bewussten Verzicht auf Raubbau lässt sich gewährleisten, dass nicht nur man selbst, sondern auch die nachfolgenden Generationen von den Erträgen dieses Waldes leben können. …mehr

Nachprüfbarkeit Indikatorenbildung

Nahziele Finalität

Nepotismus Familie

Nettigkeit Konfliktscheu

Netzwerk-Organisation Organisation

Netzwerke: Der ökonomische und politische Wert guter Beziehungen
Wer es beruflich oder gesellschaftlich zu etwas bringen will, tut gut daran, den Wert von "Beziehungen" nicht zu unterschätzen: Die richtigen Leute zu kennen, öffnet Türen, die anderenfalls verschlossen blieben, verschafft wohlwollende Aufmerksamkeit, wo man anderenfalls kaum zur Kenntnis genommen würde, und eröffnet Chancen, wo man anderenfalls nicht zum Zuge käme. Aus guten Gründen investiert jeder wirkliche Profi einen Teil seiner Zeit in die Pflege seines Beziehungsnetzes. Aber auch innerhalb einer Organisation ist ein gut gepflegtes Netzwerk – oft zu Unrecht als "Seilschaften" diffamiert – ausgesprochen wertvoll, vor allem wenn es um größere Veränderungen geht: Man erfährt dann einfach mehr, kann früher reagieren und hat größeren Einfluss auf den Gang der Ereignisse. …mehr

Neubeginn: Der wie vielte?
In vielen Unternehmen reagieren Mitarbeiter und Führungskräfte inzwischen allergisch, wenn sie das Wort "Neubeginn" hören. Sie haben schon so viele "neue Anfänge" erlebt und im Sande verlaufen sehen, dass diese Worte bei ihnen nur noch ein ärgerliches Dejà-vu-Erlebnis auslösen. Infolgedessen ist ihre Reaktion auf solche Ankündigungen – oft zum Unverständnis des Managements und der externen Berater – nicht Begeisterung, sondern Frustration, Ärger und Überdruss. ...mehr

Neues Betriebsverfassungsgesetz Betriebsverfassungsgesetz-Reform

Neuorganisation Kommunikation bei Reorganisation

Newsletter / Zeitung: Nur für Massenkommunikation
Eine eigene Zeitschrift oder ein Newsletter lohnt sich nur dann, wenn damit eine hohe Zahl von Mitarbeitern erreicht werden kann und muss. Denn Zeitungen liefern allenfalls oberflächliche Impulse: Die meisten legen sie nach einem lockeren Durchblättern beiseite; nur wenige lesen sie intensiv. Und der Aufwand, der erforderlich ist, um eine von Gestaltung und Schreibe ansprechende Zeitung zu machen, ist hoch. Das heißt, die Mühe lohnt sich nur, wenn es wichtig ist, eine große Zahl von Mitarbeitern wenigstens mit ein paar oberflächlichen Informationen zu erreichen. ...mehr

NGOs (Non-Govermental Organisations) Non-Profit-Organisationen

Niederlassungen und Zentrale Zentrale

Nörgeln Ermutigung

Nötigung / Erpressung: Wie man sich (nicht mehr) zwingen lässt

Vermutlich jede und jeder kennt das Gefühl, etwas nur mit Widerwillen zu tun, weil wir dazu gedrängt oder genötigt wurden. Weil also jemand Druck auf uns ausübt – und weil wir, das ist die andere Hälfte der Wahrheit, es nicht wagen, uns seinem Ansinnen zu widersetzen, aus der Befürchtung, der oder die Betreffende könnte es uns an anderer Stelle heimzahlen, wenn wir uns seinem Wunsch verweigern. Der Widerwillen ist leicht zu verstehen: Wir tun etwas (oder machen etwas mit, lassen etwas mit uns machen), was wir "eigentlich" nicht wollen – das ist im harmlosesten Fall lästig, im schlimmsten schmerzlich und entwürdigend. Doch viel interessanter, als den Widerwillen zu erklären, ist die Frage, warum wir dann eigentlich trotzdem mitspielen. ...mehr

Non-Profit-Organisationen / NGOs: Change Management mir rohen Eiern
Ein Kapitel für sich sind Organisationen, in denen haupt- und ehrenamtliche Kräfte zusammenarbeiten, wie etwa Hilfsorganisationen, Parteien, Kirchen, Gewerkschaften oder Umweltverbände. Da Ehrenamtliche keine materielle Gegenleistung für ihren Einsatz bekommen, müssen es andere Gründe sein, die sie zu ihrem Engagement motivieren. Die Erklärung, dass es ihnen "ausschließlich um die Sache" gehe, ist zwar politisch korrekt, aber ein bisschen oberflächlich – und verschleiert nicht selten emotionale Motive, zu denen man sich nicht bekennen möchte (was keineswegs heißt, dass sie unehrenhaft sein müssen!). Ohne Zweifel engagieren sich die meisten Menschen, weil es ihnen um eine bestimmte Sache geht: Sie wollen anderen Menschen helfen, Brauchtum pflegen oder bedrohte Arten schützen. Aber dafür müssten sie, streng genommen, nicht unbedingt einer Organisation beitreten und sich erst recht nicht in deren Gremien engagieren. …mehr

Nostalgische Vision: Wenn man die Zukunft im Rückspiegel sucht
Normalerweise sind Visionen in die Zukunft gerichtet. Wie der Stern von Bethlehem sollen sie eine ferne, aber verlässliche Orientierung liefern, in welche Richtung man gehen muss, um das große Ziel zu erreichen. Wenn Menschen infolge allzu vieler Misserfolge und Enttäuschungen an Gegenwart und Zukunft verzweifeln, entwickeln sie stattdessen eine "nostalgische Vision": Sie verklären die Vergangenheit und wünschen nichts sehnlicher, als dass die guten alten Zeiten zurückkehren mögen. Was natürlich völlig unrealistisch ist – und damit eine sichere Grundlage für dauerhafte Unzufriedenheit. ...mehr

Notfallplan Krisenplan

Notfallplanung Risikomanagement

Nutzen einer Change Management-Beratung Kundennutzen

Nutzen von Change Management: "Minimax" und darüber hinaus
Mit der Frage, wie sie den Nutzen eines Change Managements messen und belegen würden, kann man viele Change Manager ins Schleudern bringen – genau wie man viele Personaler in Verlegenheit bringen kann, wenn man sie auffordert, etwa den Nutzen ihrer Führungskräfteentwicklung nachzuweisen. Das liegt nicht so sehr daran, dass es sich hier um sogenannte "weiche" Themen handelt, die sich einer Quantifizierung entziehen – es liegt viel mehr daran, dass sie einen viel zu großen Respekt vor diesen Fragen haben, in der durchaus falschen Annahme, dass bei den sogenannten "harten" Themen der Nachweis des Nutzens erstens leichter und zweitens in den meisten Fällen erbracht wäre. …mehr

O

Öffentlicher Dienst: Change Management unter anderen Vorzeichen?
Zu den auffälligsten Besonderheiten des öffentlichen Sektors zählt, dass viele "Dienststellen" im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen etwas ärmlich und abgewohnt wirken – und dass dort, wenn man den privatwirtschaftlichen Sektor meint, meist von der "freien Wirtschaft" gesprochen wird. Ich kann mich nicht entsinnen, diesen Begriff jemals in der Wirtschaft gehört zu haben. Doch gerade deshalb liefert er ein kleines Psychogramm des öffentlichen Sektors. Von der "freien Wirtschaft" sprechen dort glorifizierend die einen, der konservative, wirtschaftsfreundliche Flügel, warnend und mahnend die anderen, der linke, gewerkschaftsnahe Flügel – doch beide sind sich unausgesprochen einig, dass das eine ganz andere, sehr viel härtere und rücksichtslosere Welt ist. "Freie Wirtschaft" klingt wie "freie Wildbahn", nach gnadenlosem Wettbewerb und "Survival of the Fittest", in der nur die Härtesten und Stärksten überleben. Welch eine Überhöhung! Und welch ein mitschwingendes Minderwertigkeitsgefühl! …mehr

Öffentlichkeitsarbeit / Public Relations: Mitarbeiterkommunikation über die Bande
Es ist verheerend für das Betriebsklima, wenn die Mitarbeiter aus der Zeitung erfahren, was ihr Unternehmen mit ihnen vorhat. Zwar ist Öffentlichkeitsarbeit sicherlich keine klassische Aufgabe von Change Managern, doch bei Veränderungen, die ein Echo in den Medien finden können oder könnten, muss dessen Wirkung nach innen mitbedacht werden. Denn was über das eigene Unternehmen in der Zeitung steht, im Lokalfernsehen berichtet wird oder im Web 2.0 seine Kreise zieht, wirkt auf die Stimmung und die Diskussionen im Unternehmen zurück und beeinflusst, wie die Mitarbeiter über die statfindenden Veränderungen denken. Vor allem wenn die externe Resonanz negativ oder gar feindselig ist, bleibt das nicht ohne Folgen für das interne Klima. Und in einer Zeit, wo jeder, der möchte, unter Pseudonym in Diskussionsforen und sozialen Netzwerken seinem Unmut Luft machen kann, wäre es riskant, das mediale Echo einfach zu ignorieren. …mehr

Ökologie Nachhaltigkeit

Offene Rechnungen Rache und Vergeltung

Ohnmacht Resignation

Online-Konferenzen Videokonferenzen

Open Space Großgruppen

Operatives Management Bremser und Blockierer

Operatives Mitarbeiter und Führungskräfte Leistungsträger

Opinion Leader Meinungsführer

Optimismus und Pessimismus: Wie wir uns Erfolg und Misserfolg erklären
Wie Menschen persönlich mit Veränderungen umgehen, hängt maßgeblich davon ab, wie viel Optimismus und Selbstvertrauen sie mitbringen: Je pessimistischer jemand ist, umso bedrohlicher empfindet er Veränderungen, und desto mehr Angst hat er vor ihnen. Das gilt für Individuen ebenso wie für ganze Unternehmen, denn es gibt nicht nur optimistische und pessimistische Menschen, sondern auch optimistische und pessimistische Unternehmenskulturen. Grund genug, einmal intensiver der Frage nachzugehen, was eigentlich der Hintergrund von Optimismus und Pessimismus ist. ...mehr

Organisation: Weshalb die Struktur keineswegs aus der Strategie folgt
"Structure follows strategy", lautet ein viel zitierter Lehrsatz der Organisationslehre. Nur kann niemand so richtig erklären, auf welche Weise, das heißt nach welchen Regeln und Gesetzmäßigkeiten die Struktur eigentlich aus der Strategie folgt. Solange diese Regeln aber nicht benannt werden können, ist der Lehrsatz bedeutungslos. Vermutlich ist er sogar falsch, jedenfalls in dieser Absolutheit. Denn die Organisationsstruktur eines Unternehmens folgt keineswegs in erster Linie aus dessen Strategie. Vielmehr ist sie in hohem Maße von der tatsächlichen Situation bestimmt; die Gestaltungsfreiräume für organisatorische Entscheidungen sind weit geringer als gemeinhin angenommen wird. …mehr

Organigramm-Analyse: Betroffene Bereiche sichtbar machen
Die "Organigramm-Analyse" ist eine einfache Methode, sichtbar zu machen, welche Teile Ihres Unternehmens von den geplanten Veränderungen direkt oder indirekt betroffen sein werden: Nehmen Sie ein aktuelles Organigramm und markieren Sie dort mit einem Leuchtmarker die Bereiche, die von den geplanten Veränderungen unmittelbar betroffen sein werden. Dann nehmen Sie einen andersfarbigen Marker und streichen all die Bereiche an, auf die die Veränderungen vermutlich abstrahlen werden (indirekt Betroffene). Markieren Sie schließlich mit Pfeilen nach außen, welche externen Stellen (Kunden, Lieferanten, "Shareholder", Banken, Interessengruppen, Öffentlichkeit) mitbetroffen sein werden. Hängen Sie dieses Organigramm an die Wand Ihres Projektbüros: So behalten Sie im Blick, welche Kreise Ihr Projekt ziehen wird und mit wem Sie regelmäßig kommunizieren müssen.

Orientierung Führung

Orientierungsverlust: Ohne Ziel stimmt jede Richtung
"Uns ist der Auftrag nicht klar!" – Mit diesem vorwurfsvoll getönten Hilferuf pflegten die Projektteams einer öffentlichen Einrichtung die Geschäftsleitung aufzuschrecken, wenn sie nach längeren Diskussionen wieder einmal die Orientierung verloren hatten und nicht mehr wussten, was sie eigentlich tun sollten. Doch so zeitraubend und nervig solche wiederkehrenden Nachfragen sein können: Noch mehr muss man die Projektteams fürchten, die verbissen weitermachen, obwohl sie längst die Orientierung verloren haben – nach der zweifelhaften Devise: "Wir wissen zwar nicht, warum wir das machen, was wir tun, aber wir kommen super voran!" …mehr

Out-Group Lagerbildung

Ownership Identifikation

P

Pandemie-Risikomanagement Corona-Risikomanagement

Partnerschaftlichkeit Gleichwertigkeit

Partizipation Einbeziehung

Patt im Vorstand: Lähmung auf allen Ebenen
Wie wichtig das Top-Management für die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens ist, zeigt sich am deutlichsten, wenn es nicht funktioniert. Während das Tagesgeschäft noch eine ganze Weise ohne größere Beeinträchtigungen weiterläuft, blockiert eine Pattsituation in der Geschäftsleitung alle bereichsübergreifenden Initiativen, die nicht über einen Konsens auf der "Arbeitsebene" vorangebracht werden können, und ganz besonders Veränderungsprozesse. Dabei ist ein Patt noch lähmender als ein Machtvakuum, denn in einem Machtvakuum können mutige Führungskräfte noch durch eine "kalkulierte Kompetenzüberschreitung" Veränderung voranbringen, die von weiter oben nicht entschieden wurden. Bei einer Pattsituation hingegen wäre es für die nachgeordneten Ebenen nicht unbedingt ratsam, mutige Entscheidungen zu treffen, weil dies sehr heftige Reaktionen nach sich ziehen könnte. ...mehr

Perfektionismus Fehlerkultur

Persönliche Weiterentwicklung Persönlichkeitsentwicklung

Persönliche Ziele Finalität

Persönlicher Brief Brief

Persönlichkeit: Konstant und dennoch entwickelbar

Als Persönlichkeit oder Charakter bezeichnet man gemeinhin das, was konstant ist an einem Menschen – wobei auch Unberechenbarkeit, Stimmungsschwankungen und launisches Verhalten in diesem Sinne eine Konstante sein können. Für die Praxis heißt das: Die Persönlichkeit eines Menschen ist das, worauf man sich einstellen kann und muss, wenn man mit der betreffenden Person zu tun hat. Bei dem einen weiß man, dass er erst einmal eher defensiv auf neue Vorschläge reagiert, bei der anderen, dass sie schnell begeistert ist, aber ebenso rasch wieder das Interesse verliert, bei wieder einer anderen, dass ihre Reaktion stark von der "Tagesform" abhängig ist und sich kaum vorhersehen lässt. …mehr

Persönlichkeitsentwicklung: Sich selbst weiterentwickeln statt nur das Methodenrepertoire

Im Change Management gibt es eine Tendenz zur "Methodenhuberei": Nicht wenige setzen ihre Hoffnungen darauf, sich für die vielfältigen Anforderungen dadurch zu rüsten, dass sie ihr Methodenrepertoire immer weiter ausbauen. Ich halte das für einen Irrweg. Nichts gegen ein breites Methodenrepertoire, aber genau wie man auch mit einem geringen Wortschatz sehr wirksam kommunizieren kann, so ist auch der Umfang des "Methodenschatzes" nicht der kritische Engpass für gutes Change Management. Viel wichtiger ist die eigene Persönlichkeit – insbesondere die Fähigkeit, komplexe soziale Situationen richtig einzuschätzen und adäquat mit ihnen umzugehen. Der wirkliche Königsweg zu (noch) besserem Change Management ist daher nach meiner Überzeugung die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit. ...mehr

Persönlichkeitstests: Für die Personalauswahl nur begrenzt geeignet
Dass unstrukturierte Interviews für die Personalauswahl untauglich sind, wurde vielfach nachgewiesen. Eine viel versprechende Alternative scheint da der Einsatz von Persönlichkeitstests zu sein: Sie verheißen wissenschaftlich fundierte Diagnosen, die zur Verbesserung von Auswahlentscheidungen beitragen könnten. Doch die gute Idee hat einen praktischen Haken: Derzeit gibt es kaum Testverfahren, die erstens für die Untersuchung von seelisch gesunden Menschen entwickelt wurden, sich zweitens für Zwecke der Personalauswahl eignen und deren Treffsicherheit drittens mit empirischen Daten nachgewiesen wurde. ...mehr

Personalabbau: Das letzte Mittel professionell handhaben
Mitarbeiter zu entlassen, ist keine angenehme Aufgabe. Es ist auch keine, mit der man zum "Manager des Jahres" wird, denn Sparmaßnahmen sind keine geeignete Strategie, um ein Unternehmen in eine glänzende Zukunft zu führen. Häufig ist Personalabbau ein Instrument kurzsichtiger Technokraten, um ertragsschwache Unternehmen kurzfristig – und meist vorübergehend – profitabler zu machen. Empirische Untersuchungen belegen, dass Unternehmen, die Personal abbauen, zwar mit einer kurzfristigen Steigerung ihres Aktienkurses rechnen können, mittel- bis langfristig aber oft an Boden verlieren. Doch leider ist Personalabbau manchmal das letzte Mittel, ein Verluste einfahrendes Unternehmen vor der Insolvenz zu bewahren. … mehr

Personalabbau (Fallstudie): Turnaround eines produzierenden Unternehmens
Ein produzierendes Unternehmen, das in starker Konkurrenz mit fernöstlichen Wettbewerbern stand und zu einem weltweit operierenden Großkonzern gehörte, erwirtschaftete seit mehreren Jahren eine "negative Umsatzrendite" von zuletzt mehr als 23 Prozent. Der neue Vorsitzende der Geschäftsführung stand massiv unter Druck, da der Mutterkonzern inzwischen an eine vollständige Schließung dachte. Er hatte dem neuen Geschäftsführer eine letzte Frist von einem Jahr für einen Turnaround gesetzt; falls das Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt keine "schwarze Null" vorweise, sollte es endgültig geschlossen werden. ...mehr

Personalabteilung Human Resources / HR

Personalauswahl: Die vernachlässigte Millioneninvestition
Die Beiläufigkeit, mit der interne und externe Stellenbesetzungen in vielen Fällen vorgenommen werden, steht in krassem Missverhältnis zu deren Bedeutung. Dabei ist die Tragweite offensichtlich: Da Unternehmen nur sehr begrenzt dazu in der Lage sind, die Persönlichkeitsstrukturen und Grundeinstellungen von Menschen zu verändern, ist die Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften die wichtigste Steuergröße auf die Mitarbeiterqualität eines Unternehmens. ...mehr

Personalbereich Human Resources / HR

Personalisierung Strukturelle Konflikte

Pessimismus Optimismus

Pfichtgefühl Professionalität

Phasenmodelle: Verlauf und Stimmungskurve(n) von Change-Projekten
Durch viele Veröffentlichungen und Seminare geistert immer noch ein "Drei-Phasen-Modell" der Veränderung, das auf Kurt Lewin, den Begründer der modernden Sozialpsychologie, zurückgeht. Die drei Phasen sind "Unfreezing", "Moving" und "Refreezing", also "Auftauen – Bewegen – Wieder-Einfrieren". Kurt Lewin (1890 – 1947) hat ohne Zweifel viele bedeutende Beiträge zur Psychologie und Organisationsentwicklung geleistet, aber dieses Modell gehört nicht dazu. Und der alte Lewin hätte es wahrlich verdient, der Nachwelt mit besseren Konzepten in Erinnerung zu bleiben. Dieses Drei-Phasen-Modell ist ebenso technokratisch wie realitätsfremd – wobei am befremdlichsten ist, wie gedankenlos es seit Jahrzehnten von Professoren, Studenten und Praktikern nachgeplappert wird. …mehr

Plan B Risikomanagement

Planungsfehler Projektsteuerung

PMI-Nacharbeit: Gegen strukturelle Konflikte hilft kein Teambuilding (Fallstudie)
Zwei Jahre nach der Übernahme eines britisch-amerikanischen Wettbewerbers war ein Unternehmen der Metallbranche faktisch immer noch zweigeteilt: Der deutsche und der angelsächsische Teil der Firma führten einen erbitterten Kleinkrieg um praktisch alles, worüber sich zu streiten lohnte: Um die Zuordnung von Aufträgen und Komponenten, um Standards und Normen, um interne Spielregeln und Freiheitsgrade ... Zwei vorausgegangene Integrations-Workshops waren dank pfiffiger Gestaltung sehr gut gelaufen, hatten aber keinen Durchbruch im Tagesgeschäft gebracht. Die Manager hatten sich gut verstanden und viel Spaß miteinander gehabt, doch die erhoffte Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Standorten war leider ausgeblieben. …mehr

Polarisierung Lagerbildung

Politik: Weshalb Machtpolitik integraler Bestandteil des Change Managements ist
Je größer und komplexer Organisationen sind, desto höher ist meist auch der Einfluss so genannter "politischer" Entscheidungen. Für die nachgeordneten Führungsebenen wie auch für Projektteams und ihre Leiter ist das oftmals frustrierend, weil sie immer wieder erleben müssen, dass ihre sorgfältig ausgearbeiteten Vorschläge und Konzepte verworfen oder verwässert werden, ohne dass sie eine Begründung dafür erfahren, außer der vagen Aussage, dass dies "aus politischen Gründen" so nicht ginge oder nicht durchsetzbar wäre. Das ist ärgerlich und kann leicht ein Gefühl von Ohnmacht auslösen, weil auch die sorgsamste Ausarbeitung und Begründung keinen Schutz davor bietet, dass Vorschläge, Ideen und Konzepte "aus politischen Gründen" verworfen oder bis zur Unkenntlichkeit verbogen werden. Umso dringender stellt sich die Frage, was das eigentlich für eine "Politik" ist, die zu solchen Folgen führt. …mehr

Portfolio-Management: Eigentumsverhältnisse und ihre Folgen
Auf den ersten Blick hat Portfolio-Management wenig mit Veränderungsprozessen zu tun – geht es doch "nur" um Kapitalstrukturen, Eigentumsverhältnisse und/oder die organisatorische Zuordnung einzelner Unternehmen im Konzernverbund. Auf den zweiten Blick dann doch, denn hinter diesen finanziellen und organisatorischen Entscheidungen stehen in der Regel Erwartungen und Interessen der Kapitalgeber, und die bleiben nicht ohne Konsequenzen für die Mitarbeiter im Unternehmen. ...mehr

Post-Merger-Integration (PMI): "Fusionen – Managing Mergers Means Managing Fears"
"Eine Fusion oder Übernahme ist für die meisten Manager das größte Geschäft, das sie je in ihrem Leben machen – und es ist vermutlich das, wofür sie am schlechtesten vorbereitet sind," schrieben meine Ex-Kollegen Neil Monnery und Art Peck in einer Broschüre der Boston Consulting Group, die den treffenden Titel trägt The Work Begins After the Deal Is Closed (2000). Praktisch alle Studien, die sich mit Fusionen und Übernahmen befassen, kommen zu dem Ergebnis, dass der Großteil von deren wirtschaftlichem Werts in den ersten sechs Monaten geschaffen oder verloren wird. Spätestens dann ist das fusionierte Unternehmen entweder auf dem Weg zur Normalität – oder in einem kaum noch entwirrbaren Schlamassel. ...mehr

PR Öffentlichkeitsarbeit

Präsentation Ergebnispräsentation

Präsentationsstruktur Storyline

Praxisrelevanz Theorie und Praxis

Pre-Merger-Integration Integrationskonzept

Presseanfragen zu Change-Projekten Öffentlichkeitsarbeit / PR

Priorisierung: Die Kunst, das Richtige liegen zu lassen
Die Empfehlung, Prioritäten zu setzen, ist nicht ganz neu; das Problem liegt eher in der Umsetzung. In manchen Change Management-Projekten aber – etwa bei einem Turnaround, einer Integration oder in Projektkrisen – entscheidet konsequente Priorisierung über Gedeih oder Verderben. Denn wenn die Verantwortlichen hier versuchen, alles zu regeln, was an sie herangetragen wird, sind sie verloren. Dann entgleiten ihnen das Gesetz des Handelns, sie werden vom Treiber zum Getriebenen, und selbst wenn sie Tag und Nacht arbeiten, wächst die Aufgabenliste schneller als sie sie abarbeiten können. ...mehr

Private Logik Individualpsychologie

Problembewältigung Konfliktfähigkeit

Problembewusstsein Handlungsdruck

Problemlösung Lösungsfindung

Produktivitätssteigerung Kostensenkung

Professionalität: Sich an anspruchsvolle Standards halten
Wenn von jemandem gesagt wird, dass er eine schwierige Aufgabe "sehr professionell" bewältigt habe, ist das im Geschäftsleben ein großes Lob. Umgekehrt kommt es einer vernichtenden Kritik gleich, wenn es heißt, dass sich jemand "ausgesprochen unprofessionell" verhalten habe. Fragt man aber nach, was damit genau gemeint ist, werden die Aussagen meist sehr vage – und zugleich sehr emotional und moralbetont: "So etwas kann man doch nicht bringen!", heißt es dann, "das ist doch total daneben!" Mit weiteren Nachfragen setzt man sich schnell dem Verdacht aus, mit den elementarsten Selbstverständlichkeiten des Geschäftslebens nicht vertraut zu sein. Dennoch ist es nicht sehr befriedigend und überdies wohl auch nicht ganz professionell, den Begriff Professionalität im Munde zu führen, ohne angeben zu können, was er eigentlich bedeutet. …mehr

Profilierung Managementtheater

Programmmanagement im Change Change Management 4.0

Project Office Projektsteuerung

Projektabbruch: Projekte unter allen Umständen sauber beenden!
Es ist bitter, wenn ein Change Management-Projekt abgebrochen werden muss – aber in manchen Fällen ist es dennoch die beste Lösung. Es können nachträglich Bedingungen eingetreten sein, die eine Fortführung nicht mehr sinnvoll erscheinen lassen, oder es stellt sich heraus, dass der Aufwand in keinem Verhältnis zum Ertrag steht. Manchmal bezahlt man auch den Preis dafür, dass man sich bei der Projektplanung nicht genügend Gedanken über dessen Ziele und seinen konkreten wirtschaftlichen Nutzen gemacht hat. Oder ein Projekt hat sich hoffnungslos verfahren, und die Teammitglieder sind auch mit viel gutem Zureden und der Zusage von professioneller Unterstützung nicht mehr für eine Wiederaufnahme zu motivieren. ...mehr

Projektabschluss: Wann ist ein Change-Projekt zu Ende – und wie wird sein Nutzen gesichert?
Die Frage, wann ein Change-Projekt abgeschlossen, ist auf den ersten Blick weniger ein praktisches als ein theoretisches Problem: Viele Projekte enden ganz natürlich, wenn die angestrebte Veränderung realisiert ist: Die neue Organisation ist in Kraft, das neue IT-System läuft zur allgemeinen Überraschung einigermaßen rund, die Kostensenkung ist realisiert, die organisatorische Integration der übernommenen Firma ist abgeschlossen. Dann kann (und sollte) man den erfolgreichen Abschluss noch feiern, statt gleich zur nächsten Baustelle weiter zu hetzen, aber das Problem, herauszufinden, wann ein Projekt vorbei ist, hat man in der Praxis eher selten. Allenfalls hat man zuweilen das Problem, wie die Projektergebnisse in das Tagesgeschäft integriert werden können, damit nicht der Großteil davon wieder verloren geht. …mehr

Projektarbeit: Überzeugung durch Tun
Projektarbeit ist nicht nur die gebräuchlichste Methode, Veränderung voranzubringen – sie ist auch eine Überzeugungsstrategie im Change Management: Wie die sozialpsychologische Forschung überzeugend nachgewiesen hat, gibt es kaum eine wirksamere Methode, Menschen zu überzeugen, als ihnen eine aktive Rolle bei der Überzeugung anderer anzuvertrauen. (Was die katholische Kirche natürlich schon lange vor den Psychologen herausgefunden hat.) ...mehr

Projektauftrag: Checkliste der zu klärenden Punkte
Eine saubere Auftragsklärung ist die wichtigste Krisenprävention. Sie sollte in einem schriftlichen Projektauftrag zusammengefasst werden. Hier eine Checkliste, die Ihnen hilft, im Vorfeld an alle wichtigen Fragen zu denken. ...mehr

Projektauswertung und Evaluation: Was haben wir erreicht, was gelernt?
Viel zu selten geschieht es wirklich, doch lohnend ist es allemal: Eine Projektauswertung, bei sich Auftraggeber und Projektteam darüber austauschen, was sie mit der gemeinsamen Arbeit erreicht und was sie dabei dazugelernt haben. An mangelnder Zeit kann diese Zurückhaltung kaum liegen: Nach all der Zeit und Kraft, die die Beteiligten in das Projekt gesteckt haben, kann ein letztes zweistündiges Meeting eigentlich keine unüberwindliche Hürde mehr sein. Zwar gibt es natürlich Projekte, die von den Ereignissen – wie zum Beispiel einer Übernahme, einer Sanierung oder einer grundlegenderen Neuausrichtung der Geschäftsstrategie – überrollt werden, sodass sie faktisch ohne einen ordentlichen Abschluss enden, doch auch bei Projekten, die planmäßig zu Ende gebracht werden, ist es längst nicht die Regel, dass eine abschließende Auswertung stattfindet. Es muss also andere Hindernisse zu geben, die einer Auswertung im Wege stehen. …mehr

Projektbeirat Rückkanal

Projektberichte Info-Veranstaltung

Projektbüro Projektsteuerung

Projekte: Definition und Nutzen
Gebräuchliche Definitionen von Projekten ignorieren durchgängig deren soziale Dimension: Gemeinhin werden Projekte in allererster Linie als Verfahren zur Lösung von Sachproblemen verstanden. Dass davon Menschen betroffen sind, die auf die geplanten oder stattfindenden Veränderungen reagieren und damit den weiteren Verlauf beeinflussen, bleibt in den Definitionen meist unerwähnt, obwohl genau das in der Praxis in fast jedem Veränderungsprozess eine entscheidende Rolle spielt. Der logische Konsequenzfehler ist, dass die Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auch im Projektmanagement häufig missachtet werden, was zwangsläufig Widerstände und Konflikte hervorruft und oftmals den Erfolg des gesamten Vorhabens in Frage stellt. ...mehr

Projekteinrichtung Vorbereitungsphase

Projekterfolg Projektauswertung / Evaluation

Projektinfarkt Überfrachtung

Projektkonzipierung: Fallstudie
Aufgrund von Deregulierung und wachsender internationaler Konkurrenz stand ein größeres mittelständisches Unternehmen vor erheblichem Anpassungs- und Veränderungsbedarf, der allerdings von dessen langjährigem Management bislang teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt wurde. Um endlich Schwung in den überfälligen Veränderungsprozess zu bringen, plante einer der drei Geschäftsführer, ein umfassendes Change-Programm unter Leitung einer externen Beratungsfirma zu starten. Es sollte intern gezielt mit ambitionierten Nachwuchs-Führungskräften besetzt werden, um, so wörtlich seine Aussage, "den alten Fürsten endlich einmal Feuer unter dem Hintern zu machen". ...mehr

Projektkrisen Krisenmanagement

Projektleiter: Wesentliche Weichenstellung für den Projekterfolg
"In manchen sehr theoretisch orientierten Büchern", spottet Heinz Schelle in seinem Buch "Projekte zum Erfolg führen", "wird der Eindruck erweckt, als bestünde das Problem der Auswahl des Projektleiters nur darin, aus einer sehr großen Zahl von Kandidaten durch ein passendes psychologisches Verfahren den geeignetsten Bewerber herauszusuchen." Das ist nun in der Tat selten das Problem, das einem in der Praxis den Schlaf raubt; meistens werden Sie eher vor der Frage stehen, ob Sie überhaupt einen geeigneten Mitarbeiter haben, den Sie für diese Aufgabe freieisen können. Dennoch ist die Auswahl des Projektleiters eine Vorentscheidung über den Projekterfolg, und sie ist zudem ein kaum dementierbares politisches Signal über den Stellenwert, den Sie dem Projekt einräumen. ...mehr

Projektmanagement: Was im Change Management anders ist als bei technischen Projekten
Wer glaubt, Veränderungsprojekte allein durch perfekte Planung und Organisation zum Erfolg führen zu können, wird mit großer Wahrscheinlichkeit Schiffbruch erleiden. Gute Planung kann verhindern, dass Projekte aus organisatorischen Gründen in Schwierigkeiten kommen, aber sie kann nicht deren Erfolg herbeiführen – insofern unterscheidet sich Change Management deutlich von technischen Großprojekten. Change Management ist in erster Linie die Steuerung eines sozialen Prozesses, sowohl innerhalb des oder der Projektteams selbst als auch (und vor allem) in den betroffenen Teilen des Unternehmens. Erfolgreich sind Projekte nur dann, wenn ihre Ziele überzeugend vermittelt, Widerstände bewältigt und unter Einbeziehung der Betroffenen die notwendigen Umsetzungsschritte gemacht werden. ...mehr

Projektphasen Phasenmodelle

Projektplanung: Rückwärts zum großen Ziel
Ein Freund erzählt gerne die Anekdote von einem niederbayerischen Waldarbeiter, der seine Kollegen schon nach der morgendlichen Brotzeit ungeduldig zur Weiterarbeit drängte: "Nacht werd's, Nacht werd's!" Hinter dieser Marotte steckt mehr Einsicht in die Frühentstehung von Zeitnot als bei manchem Manager. Denn das Verfehlen großer Ziele erfolgt fast immer in drei Phasen: Einer ersten, in der man glaubt, genügend Zeit zu haben, und infolgedessen alles in Ruhe und grundsätz­lich diskutiert, einer zweiten, in der man zu ahnen beginnt, dass es nun langsam eng wird, und einer dritten, in der man mit wachsender Hektik einem Ziel hinterher läuft, das in der verbliebenen Zeit ohnehin kaum mehr zu erreichen ist. ...mehr

Projekt-Relaunch: Wege zur Bewältigung von Projektkrisen
Bevor Sie sich für den Abbruch eines Projekts entscheiden, sollten Sie prüfen, ob dieser Schritt tatsächlich richtig und zwingend notwendig ist. Bloß weil ein Projekt den Überblick verloren, sich festgefahren oder in internen Grabenkriegen verheddert hat, besteht noch lange kein Grund für einen Abbruch. Solange die Projektziele weiterhin sinnvoll und lohnend sind, ist eher ein Relaunch angesagt: eine Überprüfung der Ziele und Vorgehensweise, die methodische und/oder politische Unterstützung und gegebenenfalls die Ermutigung des angeschlagenen Projektteams. ...mehr

Projektsteuerung: Von Ampeln, Deliverables und anderen Komplikationen
Vor allem bei Großprojekten verkommt die Projektsteuerung oft zu einem gehetzten Abhaken der fällige Zwischenergebnisse ("Deliverables") mit bohrenden Nachfragen zu den Arbeitspaketen, bei denen die "Ampeln" auf gelb oder rot stehen. Das ist einerseits schwer zu vermeiden, weil sich die Komplexität solcher Großprojekte anders kaum in den Griff bekommen lässt, andererseits nicht frei von Risiken und Nebenwirkungen. Denn zum einen sind diese regelmäßigen Kreuzverhöre bei den Leitern der Teilprojekte alles andere als beliebt. Viele empfinden den negativen Fokus dieser Reviews als ebenso unfair wie unangenehm: Es fast ausschließlich über Defizite gesprochen, während positive Leistungen kaum wahrgenommen, geschweige denn gewürdigt werden. Zum anderen setzt dies völlig falsche Anreize und trägt damit erhebliche versteckte Risiken in die Projekte. …mehr

Projektstrukturplan Projektplanung

Projektstrukturierung: Verzahnung mit dem Rest der Welt
Die organisatorische Strukturierung von Projekten ist nicht allzu schwierig, weil es hier im Grunde wenige Alternativen gibt: Man nehme einen Projektleiter, ein oder mehrere Projektteams, dazwischen bei größeren Projekten Teilprojektleiter, bei sehr großen Projekten ein Projektbüro, in dem Stabsfunktionen wie Planung, Berichtswesen und Projektcontrolling gebündelt sind. Darüber siedle man den Auftraggeber und gegebenenfalls einen Lenkungsausschuss an – fertig ist die Projektstruktur. Der Teufel steckt in den inhaltlichen Details. Wie soll zum Beispiel die Aufgabenverteilung der Teilprojekte geschnitten werden? Wer soll dem Lenkungsausschuss angehören und welche Aufgabe hat der genau? Wie funktioniert die Verzahnung mit dem Rest des Unternehmens, das das Projekt möglicherweise mit Sorge oder gar Misstrauen beobachtet? …mehr

Projekt-Supervision Change Coaching

Projektteam: Die Geheimnisse gut funktionierender Arbeitsgruppen
Wachsende Verbreitung von Teamarbeit auf der einen Seite, tiefe Teamskepsis auf der anderen – woher kommt die Diskrepanz? Obwohl sich Teams in Wirtschaft und Verwaltung als Arbeitsweise durchgesetzt haben, sind unter der Oberfläche die Vorbehalte gegen Teams so groß, dass man sich in vielen Führungsgremien einen preisgünstigen Lacher abholen kann mit dem Spruch: "TEAM – Toll, Ein Anderer Macht's!" Dieses Unbehagen an Teams lässt sich nicht bloß als Ausdruck autoritärer Persönlichkeitsstrukturen abtun – auch wenn die im Einzelfall durchaus eine Rolle spielen können. Aber es ist ja nicht zu leugnen, dass in Teams zuweilen ein Missverhältnis zwischen Zeitaufwand und Ergebnissen besteht und dass dort nicht selten eine "Verantwortungsdiffusion" stattfindet. Auf der anderen Seite hat auch schon fast jeder die Erfahrung gemacht, dass gut funktionierende Teams zuweilen Leistungen erbringen, die weder die Umgebung ihnen zugetraut hätte noch die Teammitglieder sich selbst. Was also macht den Unterschied? …mehr

Projekttypen: Hauptunterschiede in Komplexität und Neuartigkeit
Angesichts der Bandbreite von Aufgabenstellungen, die alle als Projekt bezeichnet werden, lohnt es sich, etwas genauer hinzuschauen. Denn unterschiedliche Typen von Projekten stellen auch völlig unterschiedliche Anforderungen an die Teams und vor allem an die Projektleiter. ...mehr

Projekt-Website: Zeitnahe und umfassende Information im Intranet
Für größere Change Management-Projekte lohnt es sich, eine eigene Website im Intranet einzurichten – möglichst zeitnah, informativ und aktuell. Idealerweise enthält sie auch ein Diskussionsforum, einen FAQ-Bereich ("Frequently Asked Questions") und eine (aktuelle!) Rubrik "Latest News / Neueste Nachrichten". Allerdings sollten Sie den Aufwand hierfür ist nicht unterschätzen: So mal eben nebenher lässt sich so etwas nicht machen – dafür muss eigens Kapazität bereitgestellt werden. ...mehr

Projektverlauf Phasenmodelle

Projektvorbereitung Prolog im Himmel

Bevor Sie ein größeres Change-Vorhaben starten, raten wir Ihnen sehr zu einen "Prolog im Vorstand": Einen vorbereitenden Workshop mit Ihrem Executive-Team, der zum Ziel hat, einen tragfähigen Konsens über die Ziele Ihres Vorhabens und das Vorgehen, einschließlich der Rollenverteilung, herzustellen. Denn mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie die Unterstützung Ihrer obersten Führungsmannschaft im Verlauf des Change-Prozesses noch brauchen. ...mehr

Promotion Package: Erste-Hilfe-Koffer für die Kommunikation über die Linie
Bei der Kommunikation über die Linie und auch bei der über Multiplikatoren gibt es ein Problem: Die "Multis" sind selbst nur oberflächlich mit den Projektinhalten vertraut, die sie transportieren sollen. Wenn Sie also nicht möchten, dass die einen ihre Wissenslücken mit Spekulation auffüllen und die anderen Unsicherheit ausstrahlen, müssen Sie sie ausreichend vorbereiten. Dazu zählt neben einem persönlichen Briefing (altdeutsch: Einweisung) auch die Ausstattung mit Informationsmaterial. Hinter dem geheimnisvollen Wort "Promotion Package" verbirgt sich also etwa das, was man früher als "Handreichung", später als "Arbeitshilfe" und im Pädagogen-Jargon als "Unterrichtseinheit" bezeichnet hätte – nur mit mehr Marketing und weniger erigiertem Zeigefinger. ...mehr

Provozierendes Verhalten Rache und Vergeltung

Prozess-Moderation Moderation

Prozessoptimierung / Reengineering: Nicht nur Struktur-, auch Kulturveränderung
Die meisten Unternehmen haben inzwischen umfangreiche Erfahrung mit Reengineering, Lean Management und anderen Ansätzen zur Prozess- und Ablaufoptimierung – und diese Erfahrung hat nicht nur das Management, sondern auch die Belegschaft. Das heißt, wann immer ein neues derartiges Projekt gestartet wird, ist den meisten Mitarbeitern sofort klar, dass es erhebliche Veränderungen bringen kann: von Arbeitsvereinfachungen über Umstrukturierungen bis hin zu Personalabbau. …mehr

Psychologie der Veränderung: "Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie"
Dieser schöne Satz von Kurt Lewin (1890 – 1947), dem Begründer der modernen Sozialpsychologie, ist Programm dieses Change Guide-Kapitels. Wer bei dem Wort "Theorie" immer gleich schrecklich müde wird, möge bedenken, dass er dabei eine selbstgestrickten, möglicherweise unbewussten Theorie zum Opfer fällt. Denn mit diesem vegetativen Durchhänger reagiert er letztlich auf seine eigene Theorie, dass Theorie anstrengend, blutleer und letztlich nutzlos sei. In diesem Abschnitt treten wir den Gegenbeweis an. ...mehr

Pyramiden-Prinzip Storyline

Q

Qualifizierungsgesellschaft Transfermaßnahmen

Qualitätsmanagement / TQM: Zertifikat oder Kulturveränderung?
Viele Firmen haben mittlerweile ihr Zertifikat nach ISO 9000 ff. an der Wand hängen. Die große Qualitätswelle der neunziger Jahre ist abgeebbt, und es hat sich ein seltsames Gemisch aus Zufriedenheit, Enttäuschung und Überdruss breitgemacht: Einige Firmen haben in der Tat mehr erreicht als ein Papier mit Stempeln und Unterschriften – sie haben sich wirklich in eine "Qualitätskultur" verwandelt. Andere haben zwar die Urkunde im Foyer hängen und deren Verleihung pflichtbewusst bejubelt, sind aber froh, wenn niemand Genaueres über die gegenwärtige Praxis wissen will. Im Stillen fragen sie sich, ob der Marketingeffekt den ganzen Zirkus wirklich wert war, und denken schon mit Grauen an die Papierschlacht der nächsten Rezertifizierung. … mehr

Qualitätssicherung: Regelmäßige "Reife-Prüfung" von Arbeitsergebnissen
Vier Augen sehen mehr als zwei – diese Volksweisheit steht letztlich auch hinter jeder Qualitätssicherung. Auch bei größeren Veränderungsvorhaben lohnt es sich, ein Verfahren zur Qualitätssicherung einzurichten. Denn wenn Zeit und Geld knapp werden, ist aus dem vielbeschworenen "magischen Dreieck des Projektmanagement" die Qualität das prädestinierte Opfer. Allerdings muss man bei der Qualitätssicherung aufpassen, dass daraus weder eine formale Pflichtübung wird noch ein bürokratischer Bremsklotz oder eine frustrierende "Wünsch-dir-was-Veranstaltung". ...mehr

Quantitative und qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs: Anzahl der Betroffenen, Bedrohlichkeit und Tragweite
Am Anfang jedes größeren Veränderungsvorhabens sollte stehen, das Sie sich ein Bild davon machen, wie viele Mitarbeiter von den geplanten Veränderungen betroffen sein werden und in welchen Bereichen. Es ist zweckmäßig, in diesem "Mengengerüst" zwischen direkt und indirekt Betroffenen zu unterscheiden. Wobei bei den indirekt Betroffenen auch externe Stellen nicht vergessen werden dürfen: Kunden und Lieferanten, aber auch Eigentümer, Banken, Interessengruppen und lokale Öffentlichkeit. Neben der rein quantitativen Betrachtung sind bei der Planung von Veränderungsvorhaben auch qualitative Aspekte von großer Bedeutung. Die erste Schlüsselfrage ist dabei, wie bedrohlich die Veränderungen aus Sicht der Betroffenen (!) sind. Die zweite Schlüsselfrage lautet: Wie viel muss sich im Denken und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte verändern? Je mehr, desto wichtiger der Stellenwert einer gut durchdachten Vorgehensweise und insbesondere des Themas Kommunikation. ...mehr

Quick Hits: Erfolge auf Vorrat
Jedes Projekt gerät früher oder später auf eine Durststrecke. Nach der anfänglichen Euphorie machen sich erste Ermüdungserscheinungen und Zweifel breit. Es stellt sich heraus, dass manches doch aufwändiger und schwieriger ist, als man sich beim Start gedacht hatte, und dem hohen Zeiteinsatz stehen bislang noch wenig greifbare Resultate gegenüber. Dies ist Wasser auf die Mühlen der "Gegenreformation": Skeptiker wie Gegner der Veränderung wittern jetzt Morgenluft. Die Mitläufer wechseln die Farbe und finden es nun auch angezeigt, "kritische Anfragen" an das Projekt zu stellen. Kurz: die Klimakurve kippt, die "Lufthoheit" geht verloren, das Projekt kommt unter Druck, möglicherweise sogar an den Rand des Scheiterns. ...mehr

Quick Wins Quick Hits

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