Die Umsetzungsberatung

Change Management in Krisen






Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
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Krisenplan: Abgestufte Notfallplanung für den Fall des Falles

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Im Falle des Falles ist ein Krisenplan eine sehr wertvolle Sache – besonders wenn man einen hat. Die meisten Unternehmen haben keinen. Die Frage, warum nicht, löst eher Schuldgefühle und Verlegenheit aus als eine klare Antwort. Der häufigste Grund dürfte sein, dass Krisen vielerorts tabu sind: Daran darf man gar nicht denken, geschweige denn, darüber reden. Man müsse schließlich keine Krise herbeireden, deshalb sollten Worte wie Rezession und Absatzeinbruch am besten gar nicht in den Mund genommen werden. Offenbar war magisches Denken nicht nur im Mittelalter verbreitet, sondern spielt auch in unserer ach so rationalen Business-Welt eine Rolle. Das Unbehagen, über mögliche Krisen zu reden, erinnert an den Aberglauben: "Wenn man den Teufel nennt, kommt er gerennt!" Aber zu hoffen, dass man eine Krise allein durch entschlossenes Wegschauen vermeiden könne, ist natürlich naiv – damit erreicht man im Gegenteil, dass sie einen schlecht vorbereitet erwischt.

  • Magische Tabuisierung
    von Krisen
  • Wenn sich ein Unwetter am Horizont abzeichnet und die ersten Sturmböen schon zu spüren sind, dann bringt es wenig, sich die Augen zuzuhalten, in der kindlichen Hoffnung, dass es einen dann nicht finden wird. Und es bringt erst recht nichts, die Verwendung von Wörtern zu tabuisieren, die mit "R" oder "W" wie Wirtschaftskrise beginnen. Dann ist es im Gegenteil notwendig, sich ein Herz zu fassen und ganz genau hinzuschauen. Auch im Frühstadium einer Krise ist es noch möglich, einen Krisenplan aufzustellen und sich so wenigstens notdürftig auf das nahende Unwetter vorzubereiten. Besser ein notdürftig zusammengenagelter Krisenplan, der lückenhaft ist und nicht alle Second-Order-Effekte durchdacht hat, als gar keiner! Allerdings ist es dann allerhöchste Zeit, mit der Notfallplanung anzufangen. Erst einmal nur den Kopf einzuziehen und zu hoffen, dass es vielleicht doch nicht so schlimm kommt, ist ein äußerst riskantes Rezept.

  • Besser
    notdürftig als
    gar nicht
  • Entschärfung der Krise durch Vorbereitung

     

    Aber kann man sich auf Krisen überhaupt vorbereiten? Liegt es nicht im Wesen von Krisen, dass sie einen unvorbereitet erwischen, mit der Folge, dass man nicht weiß, was man tun soll, und ein Gefühl von Ausweglosigkeit empfindet? Doch, genau das ist die Definition von Krisen. Aber das heißt keineswegs, dass man sich auf Krisen nicht vorbereiten kann. Zwar wird es immer Ereignisse geben, auf die wir nicht vorbereitet sind und die uns auf voll dem falschen Fuß erwischen, aber das bedeutet keineswegs, dass wir überhaupt nichts vorhersehen und uns auf nichts vorbereiten könnten. Etliche krisenhafte Entwicklungen lassen sich sogar sehr gut vorhersehen und mit einem "Plan B" zumindest provisorisch beantworten. Beispielsweise können wir als Privatpersonen sehr wohl die Möglichkeit vorhersehen, dass wir arbeitslos werden oder dass uns als Selbständige die Aufträge wegbrechen, und wir können diesen Fall in aller Konsequenz durchdenken und uns so vorbereiten.

  • Vorbereitung
    ist möglich
  • Diese Vorbereitung wird nicht jedes Detail abdecken, und sie wird in aller Regel auch nicht das Erschrecken verhindern, wenn die Krise tatsächlich eintritt. Aber sie kann einem das Gefühl der Ausweglosigkeit ersparen, das Krisen emotional so belastend macht, und sie kann vor allem auch jene Phase der Lähmung, der "Schockstarre", verhindern oder abkürzen, die in Krisen sehr häufig zur Folge hat, dass "lebensrettende Sofortmaßnahmen" gar nicht oder erst viel zu spät eingeleitet werden. Dieser Zeitverlust infolge von Lähmung und Selbstzweifeln trägt bei Unternehmenskrisen oft maßgeblich zur Verschlimmerung der Lage bei. Viele Unternehmen scheitern letztlich nicht an der Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Lage, sondern daran, dass sie viel zu lange brauchen, um darauf entschlossen und zielgerichtet zu reagieren.

  • Vorbeugung gegen Lähmung und Schockstarre
  • Klar, wenn man vorbereitet ist und weiß, was zu tun ist, ist es streng nach der Definition keine Krise mehr, jedenfalls keine so richtige. Aber damit kann man vermutlich leben, und zwar weitaus besser, als wenn es eine Krise im strengen Sinne der Definition mit all ihren Begleiterscheinungen wäre. Genau diese Entschärfung möglicher oder sich bereits abzeichnender Krisen ist ja Sinn und Zweck des Notfallplans.

  • Entschärfung
    der Krise
  • Neben der Tendenz zur Verdrängung ist ein weiteres emotionales Hindernis für eine Notfallplanung das Verfallen in das andere Extrem: "Wenn unsere Auftragslage völlig einbräche, dann bliebe uns sowieso nichts anderes übrig als den schwarzen Zylinder zu nehmen und zum Insolvenzgericht zu gehen!" Diese Aussage ist zwar richtig, geht aber zielsicher an der Sache vorbei – und dient letztlich nur dem Abwiegeln. Natürlich kann kein Krisenplan der Welt die Insolvenz verhindern, wenn die Auslastung auf Null geht und dort bleibt, doch ein ordentlicher Krisenplan kann den Punkt, an dem keine Rettung mehr möglich ist, erheblich hinausschieben – häufig so weit, dass er nicht erreicht wird. Genau dafür ist er da. Nicht auf den "Weltuntergang" muss man sich vorbereiten, sondern auf Krisen, die real eintreten können und durch gute Vorbereitung und beherztes Handeln zu bewältigen wären.

  • Schädliches Denken in Extremen
  • Ein guter Krisenplan ist kein Papier, sondern ein Konsens

     

    Ein guter Krisenplan ist nicht bloß ein Papier, in dem niedergelegt ist, was im Falle des Falles geschehen soll – ein guter Krisenplan ist ein Konsens. Zumindest ein Konsens im Top-Management, das heißt unter allen, die maßgeblich an seiner Umsetzung mitarbeiten müssen, idealerweise aber ein Konsens im gesamten Unternehmen, einschließlich des Betriebsrats. Denn der hat bei vielen Maßnahmen, die Gegenstand des Krisenplans sein müssen, ohnehin ein Mitspracherecht. Im Ernstfall würde also wertvolle Zeit verloren, wenn sich der Betriebsrat erst nach Eintritt einer Krise mit den vorgesehenen Maßnahmen auseinandersetzen und seine Position dazu bestimmen müsste. Es ist daher überhaupt nicht abwegig, den Krisenplan zum Gegenstand einer Betriebsvereinbarung zu machen. Andererseits wäre es falsch, das Thema nur auf den Betriebsrat zu verengen. Ebenso wichtig ist, dass die mittleren Führungsebenen und idealerweise die gesamte Belegschaft den Plan kennen, verstehen und mittragen. Dann tut sich im Übrigen auch der Betriebsrat leichter, sich auf manche Regelungen einzulassen, als wenn er befürchten muss, dass ihm irgendwann "Geheimverträge mit dem Arbeitgeber" über Personalabbau und andere unschöne Dinge vorgeworfen werden.

  • Mehr als ein Schubladen-Konzept
  • Ein Krisenplan sollte stufenförmig aufgebaut sein, weil es im Krisenmanagement ja in aller Regel nicht um Alles-oder-Nichts-Entscheidungen geht. Im Kern besteht er aus einfachen "Wenn-dann"-Aussagen: "Wenn Situation X eintritt, dann machen wir Y." Welche konkreten Aussagen jeweils für "X" und "Y" einzusetzen ist, hängst vom jeweiligen Unternehmen, seiner Kostenstruktur, Wettbewerbsposition und auch seiner Kapitalausstattung ab. Je dünner der Liquiditätspuffer, desto "nervöser" muss zwangsläufig auch die Steuerung sein, denn wenn man keine großen Reserven hat, kann man sich keine allzu ruhige Hand leisten. Andererseits darf man den Plan nicht zu komplex machen, sonst verliert man sich in Abgrenzungsproblemen. Vier oder fünf Stufen sind in der Regel genug; wenn es weniger sind, wird das Krisenmanagement wahrscheinlich zu grobschlächtig, wenn es mehr sind, verliert man sich in Feinjustierungen.

  • Abgestufte "Wenn-Dann"-Aussagen
  • Wichtig ist, sich bei der Erstellung des Krisenplans genau darüber klar zu werden, was die entscheidenden Steuergrößen sind: Was sind die "Wenns", auf die es wirklich ankommt, um die "Danns" auslösen? In Betracht kommen hier Umsatzrückgänge, Sinken des Preisniveaus und Stückkosten, aber auch Zahlungsverzögerungen und -ausfälle, Verluste von Kunden und andere Faktoren können von Bedeutung sein. Ein zentraler Knackpunkt ist in aller Regel das Thema Liquidität, auf das ja auch viele der genannten Variablen einen unmittelbaren Einfluss haben. Doch gibt es auch andere Punkte, die für das vorbeugende Krisenmanagement berücksichtigt werden müssen, wie etwa die Auswirkungen auf die Profitabilität und auf die Fixkostenabdeckung. Und wie immer, wenn es mehrere Zieldimensionen gibt, gibt es auch Zielkonflikte, die für jede Stufe geprüft und – möglicherweise unterschiedlich! – entschieden werden müssen. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, denn Zielkonflikt zwischen Liquidität und Profitabilität in den ersten Stufen noch zugunsten der Profitabilität zu entscheiden, in den späten Stufen hingegen zugunsten der Liquidität, weil einem die beste Profitabiltät nichts nützt, wenn man zahlungsunfähig wird.

  • Steuergrößen und Zielkonflikte
  • Ein Beispiel für einen Krisenplan

     

    Ein gutes Beispiel für einen solchen Stufenplan stellt Wayne Cascio in seinem Buch Responsible Restructuring vor: Die bei uns unbekannte amerikanische Lichttechnik-Firma Reflexite hat ein vierstufiges "Business Downturn Grid" erarbeitet, das Cascio wie folgt beschreibt: "The premise behind this plan is the full disclosure to employees at every stage and to identify the symptoms that will trigger a particular course of action. Layoffs occur only at the fourth and final stage and are used as the last resort to save the company." (S. 55)

    Mit freundlicher Genehmigung der Berrett Koehler Publishers geben wir hier den Krisenplan von Reflexite vollständig wieder:

  • Beispiel:
    Der Reflexite "Business Downturn Grid"
  • DEFINITION

    SYMPTOMS

    ACTIONS TO BE TAKEN

    EXPECTED RESULTS

    Stage 1:
    Preventive

    • Increased competitive activity.
    • Capacity utilization down.
    • Shipments below plan.
    • Customer calls for requotes.
    • Customers delay or cancel orders.     
    • Supplier shortages or excessive price increases.
    • Field reports express concern.
    • Profits below plan for one month.
    • Rumors of competitive product/knock-offs.
    • Change at major customer.
    • Communication from CEO.
    • Review some budgeted hires.
    • Defer some budgeted activities.
    • Discuss at all team meetings.
    • Monitor overall economic conditions.
    • Review nonessential activity (i.e., wellness, WIT).
    • Double efforts on products under attack.
    • Accelerate key account plan activities.
    • Increase data collection.
    • Double efforts at key customers.
    • Enact midmonth forecasts from all business units.
    • Adjust revenue and expenses to meet plan.
    • Get back on plan (YTD) within one month.
    • Meet the plan for the year.

  • Stufe 1:
    Vorbeugung
  • DEFINITION

    SYMPTOMS

    ACTIONS TO BE TAKEN

    EXPECTED RESULTS

    Stage 2:
    Triage

    • Sales and profits below plan for two months.
    • Keeping business through lower prices.
    • Loss of key customer.
    • New or existing customer introduces product attacking key Reflexite product offering.
    • External economic conditions on continued down trend.
    • Key specification under consideration for rewrite.
    • Larger customers' businesses decline or develop credit trouble.
    • Increase communication.
    • Revise and submit for approval selling, general, and administrative (SG&A) expenditures–-volume adjusted.
    • Implement across-the-board ideas to cut costs; improve productivity and efficiency from employees.
    • Defer hires that can't be funded through SG&A (volume adjusted) or hard dollars.
    • Increase cold calls.
    • Accelerate new product introductions.
    • Cut all nonessential activities and spending.
    • Increase sales force through nontraditional sales force.
    • Introduce a more aggressive revenue generation strategy.
    • Preserve all jobs.
    • Preserve stock value.
    • Recapture lost customers.
    • Meet plan for year.
    • All employees rallying around recovery plan.

  • Stufe 2:
    Am Scheideweg
  • DEFINITION

    SYMPTOMS

    ACTIONS TO BE TAKEN

    EXPECTED RESULTS

    Stage 3:
    Operative 

    • Profits below prior year.  
    • Prediction of stock price decline.
    • Continued trend decline for one quarter or break-even or loss for one month.
    • Loss of several key customers.
    • Bank loans increase.
    • Incentive pay plans dramatically reduced or not paid.
    • Loss of employees.
    • Competition attacking and taking market share.
    • Voluntary leaves and furloughs.
    • Hiring freeze.
    • Revise plan and expenditures.
    • All budget variances reviewed on a regular basis.
    • Defer lower-priority capital items.
    • Price cuts on specified items.
    • Reduce inventories.
    • Offer extended terms for new business.
    • Continued emphasis on launching new products.
    • Accelerate capital with less than one-year payout.
    • Defer raises.
    • Review and reduce labor hours.
    • Increase salary, work week hours.
    • Redeploy engineering capabilities into product development.
    • Approach suppliers to share in downturn.
    • Reassure employees and shareholders.
    • Meet revised plan.
    • Preserve jobs.
    • Minimize stock decline.
    • Prevent future customer loss.
    • Regain customer confidence.
    • Get back on profit stream to support future investments.
    • All employees focused on recovery plan.

  • Stufe 3:
    Handeln
  • DEFINITION

    SYMPTOMS

    ACTIONS TO BE TAKEN

    EXPECTED RESULTS

    Stage 4:
    Code Red 

    • Continued loss of customers.
    • Loss of technological lead.
    • Continued loss of employees.
    • Loss of shareholder confidence.
    • Key products selling at consolidated GM below 25 percent.
    • Banks look at loan status more carefully.
    • Business generates losses for two quarters or more.
    • Core products losing significant market share.
    • Layoffs.
    • Trim benefits.
    • Early retirements
    • Voluntary resignations offering.
    • Stop all investments in future opportunities, and redeploy assets into short-term profit enhancement activities.
    • Review and reevaluate corporate strategy and direction.
    • Downsizing required.
    • Some loss of jobs.
    • Minimize fall of stock price.
    • Continue to exist.
    • Get back on recovery plan and profits.

    Abb.: Der "Reflexite Business Decline Contingency Plan" – Reprinted with permission of the publisher from "Responsible Restructuring", copyright© 2002 by Wayne Cascio, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA.  All rights reserved. www.bkconnection.com

  • Stufe 4:
    Alarmstufe Rot
  • Die klare und konkrete Festlegung von Merkmalen, Maßnahmen und erwarteten Ergebnissen ist wichtig, damit im Ernstfall alle vom selben reden und sich nicht jeder etwas völlig anderes unter dem gleichen Begriff vorstellt. Einen solchen Stufenplan sollte im Grunde jedes Unternehmen – und vielleicht sogar jeder Privathaushalt – besitzen, erst recht im Zeichen einer erneut drohenden Weltwirtschaftskrise. Und wer keinen hat, sollte sich schleunigst daran machen, ihn zu erstellen. Doch wie immer, wenn es um Veränderungen geht, ist die reine Sacharbeit der Planerstellung bestenfalls die Hälfte der Miete. Die andere Hälfte ist, möglichst alle Betroffenen mitzunehmen. Das gelingt am besten, wenn man das Management und die Belegschaft nicht mit dem fertigen Ergebnis konfrontiert, sondern sie in dessen Entstehung einbezieht.

  • Entwickeln des Krisenplans
  • Mögliche Vorgehensweisen

     

    Einen vollständigen Notfallplan mit einem großen Teilnehmerkreis, wie etwa auf einer Führungskräftetagung oder einer Großgruppenkonferenz, zu entwickeln, ist kaum möglich. Bei guter Vorbereitung und geeignetem Design ist es aber sehr wohl möglich, in einem solchen Rahmen wesentliche Eckpfeiler für einen Notfallplan zu erarbeiten, die dann von einer Projektgruppe aufgegriffen, vervollständigt und entscheidungsreif aufbereitet werden können. Sofern es von den Ausgangsbedingungen her möglich ist, sollte an diesem Prozess auch Betriebsräte mitwirken. (Was die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats nicht aushebelt, ihm aber die Möglichkeit zur Mitgestaltung eröffnet, statt ihn auf die Rolle des Nachverhandelnden zu beschränken.)

  • Einbeziehung
    der mittleren Führungsebenen und des BR
  • Wie die Einbeziehung der Mitarbeiter gestaltet werden kann, hängt stark von der Größe und Struktur des Unternehmens ab. In jedem Fall sollten sie den Notfallplan kennen. Wenn zahlreiche Führungskräfte und der Betriebsrat in seine Entstehung involviert waren, bracht man über Geheimhaltung ohnehin nicht mehr nachdenken. Also ist es besser, der Plan wird der Belegschaft offiziell vorgestellt und erläutert, als wenn Kopien von Rohfassungen, Auszüge der Endfassung und unautorisierte Kommentare und Spekulationen über Maßnahmen unter der Hand durchs Haus geistern. Schließlich ist solch ein Plan nichts Unanständiges und auch nichts, was gegen die Interessen der Beschäftigten gerichtet ist, sondern im Gegenteil die Basis dafür, dass das Unternehmen und seine Belegschaft die Krise möglichst unbeschadet überstehen.

  • Information
    der Mitarbeiter
  • Wenn sie über den Notfallplan informiert wurden, werden viele Mitarbeiter fragen, was sie denn selbst tun können, um dem Unternehmen über die Krise zu helfen und einen aktiven Beitrag dazu zu leisten, ihre Arbeitsplätze zu sichern. Manche haben vielleicht auch schon Vorschläge, wo in ihrem eigenen Arbeitsbereich Geld gespart, Produktivität gesteigert oder zusätzlicher Ertrag erwirtschaftet werden kann. (Jedenfalls wenn ihre Bereiche nicht schon durch unzählige vorausgegangene Kostensenkungsprogramme ausgequetscht wurden.) Auch wenn wahrscheinlich nicht alle Ideen umsetzbar sind, sollten die Vorschläge doch in jedem Fall aufgenommen und geprüft und, wo immer sinnvoll möglich, auch realisiert werden, gegebenenfalls in modifizierter Form. Denn es ist ja ausgesprochen wünschenswert, dass sich die Mitarbeiter aller Ebenen selbst Gedanken darüber machen, was zur Stärkung der Krisenfestigkeit getan werden kann. Also sollten sie zu entsprechenden Überlegungen ermutigt werden, was wiederum am wirksamsten dadurch geschieht, dass man sinnvolle Vorschläge aufgreift und zügig umsetzt.

  • Einbeziehung
    der Mitarbeiter
  • In größeren Unternehmen kann es darüber hinaus sinnvoll sein, zu dem übergeordneten Notfallplan für das Gesamtunternehmen Unterpläne für die einzelnen Bereiche und Tochterunternehmen zu erstellen. Der Schwerpunkt sollte dabei allerdings auf den ersten Phasen des Notfallplans liegen; es macht wenig Sinn, zu diesem Zeitpunkt eine Diskussion über Einzelheiten eines etwaigen Personalabbaus auf Abteilungsebene anzuzetteln. Viel wichtiger und nützlicher ist, eine Diskussion und in deren Folge auch einen Umsetzungsprozess in Gang zu bringen, der bei den Mitarbeitern aller Ebenen das Bewusstsein fördert, dass die Rettung und Zukunftssicherung des Unternehmens nicht alleine die Aufgabe des Top-Managements ist, sondern zugleich auch eine Sache, auf die sie selbst einen gewissen Einfluss haben – und damit auch ein Stück Mitverantwortung. Wenn es im Zuge der Krisenvorbereitung gelingt, diesen Lern- und Erkenntnisprozess voranzubringen, dann ist eine Kulturveränderung in Gang gekommen, die auch für bessere Zeiten von erheblichem Nutzen sein wird. Dann ist es wirklich gelungen, den etwas abgewetzten Spruch mit neuem Leben zu füllen und "aus der Krise eine Chance zu machen".

  • Ermutigung
    zur Übernahme von Mitverant-
    wortung
  • Literatur:
    Cascio, W. (2002): Responsible Restructuring – Creative and Profitable Alternatives to Layoffs

    Sehr empfehlenswertes Buch. Speziell das 5. Kapitel "Responsible Restructuring – Alternative Strategies" liefert eine Vielzahl von Beispielen, Modellen und Ideen, wie auch eine schärfere Krise unter bestmöglicher Wahrung des "sozialen Betriebsvermögens" und ohne kulturellen Totalschaden bewältigt werden kann.

     


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