Die Umsetzungsberatung

Change Management in Krisen






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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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"Ermutigende Führung"

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Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Chancen: Mehr als "das Beste" aus der Krise machen!

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Wer im vorbeugenden Krisenmanagement seine Hausaufgaben gemacht hat – aber wirklich nur der! –, kann und sollte auch die Chancen ausloten, die in fast jeder Krise eben auch liegen. Das erfordert ein Stück Vorbereitung, denn nicht alles, was wie eine Chance aussieht, ist auch eine. Und manches, was zunächst gar nicht nach einer Chance aussieht, ist trotzdem eine. Um nicht bloß auf scheinbar günstige Gelegenheiten hereinzufallen, sondern die Krise gezielt zu nutzen, muss man schnell und genau unterscheiden können, was wirklich eine Chance ist und was nur ein Irrweg oder eine Einladung zur Verzettelung. Sonst kann es passieren, dass man unversehens mit dem Rücken zur Wand steht, weil man sich übernommen hat. Und die vermeintliche Chance sich als tödliche Verführung entpuppt. Die Fehleinschätzung von Chancen ist in einer Krise gefährlicher als in normaleren Zeiten.

  • Chancen
    von Irrwegen unterscheiden
  • Ein verbreiteter Umgang mit Chancen ist, zu sagen: "Dafür brauche ich keine Vorbereitung! Eine wirkliche Chance erkenne ich sie sofort!" Das ist keine sehr kluge Herangehensweise – nicht bloß deshalb, weil sie Gefahr läuft, Chancen zu übersehen, die nicht von vornherein offensichtlich sind, sondern vor allem, weil es das Risiko erhöht, auf Verführungen hereinzufallen, die beim ersten Hinsehen wie Chancen aussehen. Beispielsweise einen angeschlagenen Wettbewerber zu übernehmen, ohne ausreichend sicher zu sein, wie hoch der Sanierungsaufwand ist und welche Leichen er im Keller hat. So kann man mit einem einzigen beherzten Spielzug vom Jäger zum Gejagten werden. Wie es halt einmal mit Chancen so ist: Sie erfordern einen vorbereiteten Geist. Echte Chancen trennscharf von Einladungen zur Verzettelung und verführerischen Fallen zu unterscheiden, ist manchmal selbst mit guter Vorbereitung schwierig genug; unvorbereitet wird es zum Lotteriespiel.

  • Vorbereiter Geist
  • Zu einer guten Vorbereitung zählt daher nicht nur, dass man sich einen Überblick verschafft, welche Chancen für das eigene Unternehmen in der Krise liegen oder liegen könnten. Ebenso wichtig ist, sich darüber klar zu werden, von welchen Sonderangeboten man definitiv die Finger lassen möchte, auch wenn sie noch so verlockend aussehen. Im Grunde ist das wie beim Schlussverkauf: Wer kein klares Bild hat, was er eigentlich sucht, sondern einfach kauft, was verlockend günstig ist oder so aussieht, hat am Ende volle Taschen und einen leeren Geldbeutel – und zuhause beim Auspacken stellt sich dann heraus, dass manche der vermeintlichen Schnäppchen minderwertige Ware sind und dass er überdies für den Großteil von dem Zeug, das da so supergünstig war, überhaupt keine Verwendung hat. Überdies versäumt man bei diesem "Krisen-Shopping-Ansatz" all jene Chancen, die nicht auf den Wühltischen feilgeboten wurden und die nur auf gezielte Nachfrage und vielleicht erst nach längeren Verhandlungen zu erschließen gewesen wären.

  • Klares Konzept statt "Krisen-Shopping"
  • Beispiel Übernahmen

     
    Zwar ist die Übernahme angeschlagener Wettbewerber (oder anderer Unternehmen) für die meisten Unternehmen nicht die wichtigste und auch nicht die typischste Chance, die ihnen die Krise bietet. Aber an diesem Beispiel lässt sich gut zeigen, wie eine gute Vorbereitung auf Chancen in der Krise aussehen kann:
    • Vorauswahl: Alles beginnt mit der Frage, welche Firmen im Markt überhaupt eine gute Ergänzung wären und welche nur ein Klotz am Bein. Sie zu beantworten, setzt klare Strategie und eine sorgfältige Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfelds voraus. Das ist in Summe eine Menge Arbeit, die erst einmal gemacht sein will und kaum auf die Schnelle nachgeholt werden kann, wenn sich eine unerwartete Gelegenheit bietet – oder etwas, das auf den ersten Blick wie eine unerwartete Gelegenheit aussieht.
    • Budgetrahmen: Parallel dazu muss geklärt werden, welches Investitionsvolumen man sich überhaupt leisten kann – aktuell, aber auch für den Fall einer längeren Fortdauer der Krise. Denn auch die attraktivste Akquisition darf eines auf keinen Fall, nämlich die eigene Liquidität in Gefahr bringen. Um den Rahmen abzustecken, sind in der Regel auch Sondierungsgespräche mit den Banken erforderlich.
    • Kandidaten: Aus der Schnittmenge von "interessant" und "bezahlbar" entsteht eine Liste der Kandidaten, die in die engere Wahl kommen. Diese Kandidaten müssen dann genauer untersucht werden – und zwar erstens darauf, ob sie sich auch auf den zweiten Blick noch so attraktiv erweisen wie auf den ersten, zweitens darauf, ob sie überhaupt käuflich sind oder es bei einer Fortdauer der Krise werden könnten. Diese Betrachtung sollte nicht nur die Firmen selbst, sondern auch deren Eigentümer einschließen, denn zuweilen ergeben sich Gelegenheiten nicht daraus, dass ein Unternehmen in Schieflage ist, sondern dass seine Eigentümer Geld brauchen.
    • Beobachtungsliste: Die ernsthaft in Betracht kommenden Kandidaten müssen dann fortlaufend beobachtet werden, um im Ernstfall schnell und zielsicher reagieren zu können. Jeweils im Einzelfall muss entschieden werden, ob es klüger ist, schon jetzt Sondierungsgespräche aufzunehmen, oder auf eine günstigere Gelegenheit zu warten.
  • Vorbereitung auf Kaufchancen
  • Es kann sogar sinnvoll sein, schon ein Drehbuch für die Due Diligence zu erstellen, also für die Prüfung der Bücher der Akquisitionskandidaten, und festzulegen, welches Team sie gegebenenfalls in welcher Weise durchführen wird. Denn wer mit gezielten Fragen an die Analyse herangeht, erfährt im Zweifelsfall mehr und vor allem Wesentlicheres als der, der sich ungezielt und ohne Konzept durch die Datenflut wühlt. Wichtig ist, dieses Konzept so anzulegen, dass es der Realität eine faire Chance gegen die eigenen Annahmen und Hoffnungen gibt. Ganz im Geist des kritischen Rationalismus muss deshalb vor allem nach Fakten gesucht werden, die die eigenen Hypothesen widerlegen könnten, nicht bloß nach solchen, die sie bestätigen. Wer nur nach Bestätigung sucht und störende Informationen ausblendet, kann sich die Analyse im Grunde auch schenken.

  • Konzept für
    Due Diligence
  • Trotz alledem kann sich dann immer noch herausstellen, dass die ganze Arbeit vergeblich war, weil sich entweder real keine Kaufgelegenheit ergibt oder weil die verschlechterte eigene Lage oder die gewachsene Zurückhaltung der Banken keine großen Sprünge mehr erlaubt. Aber das ist im Zweifel das kleinere Übel als eine übereilte, ungenügend geprüfte Akquisition, die sich im Nachhinein als Fehlkauf erweist oder gar zum Mühlstein am Hals wird.

  • Vorarbeit
    "auf Verdacht"
  • Doch auch wenn die preisgünstige Übernahme angeschlagener Wettbewerber das Erste ist, was vielen beim Stichwort "Chancen in der Krise" einfällt, ist dies keineswegs die einzige Chance, die sich in der Krise eröffnen kann, und vielleicht nicht einmal die Wichtigste. So ist es oftmals leichter und zudem sehr viel billiger, angeschlagenen Wettbewerbern Kunden abzujagen, als, sie selbst zu übernehmen. Auch die "Integration" neuer Kunden ist – zumal bei unterausgelasteten Kapazitäten – um ein Vielfaches leichter und kostengünstiger als die Integration eines angeschlagenen Konkurrenten. Wenn man sich bewusst macht, was eine Übernahme samt Post-Merger-Integration kostet, dann wird deutlich, dass man stattdessen eine ganze Menge Geld in die gezielte Akquisition attraktiver Kunden investieren könnte – und trotzdem weit weniger Kosten und Risiken auf sich nimmt als bei einer Übernahme. Beispielsweise kann man dafür vom Wettbewerb einige gute Verkäufer abwerben. Wenn man ihnen mehr Zukunftssicherheit bieten kann, muss man ihnen nicht einmal unbedingt ein höheres Gehalt bezahlen.

  • Alternative: Übernahme von Kunden und Verkäufern
  • Überfällige Dinge in Ordnung bringen

     

    Eine der größten und vordringlichsten Chancen der Krise liegt aber für viele Unternehmen darin, dass sie die Gelegenheit bieten, Veränderungen zu realisieren, die in besseren Zeiten kaum vermittel- und durchsetzbar wären. Beispielsweise gibt es vielleicht Geschäftsfelder oder Produktbereiche, die in Phasen einer guten Konjunktur mit Mühe und Not profitabel sind, in der Krise aber tief unter Wasser. Die Notwendigkeit von Korrekturen, die nicht bloß kosmetischer Natur sind, lässt sich daher in der Krise weit besser vermitteln als wenn die Konjunktur wieder angezogen hat. Ähnliches gilt für längst überfällige Umstrukturierungen, die bislang vielleicht wegen des befürchteten Widerstands und möglicher Produktivitätseinbußen unterlassen wurden.

  • Chance für Korrekturen
  • Unter dem Druck einer Krise sind auch radikale Schnitte wie ein Verkauf oder, wenn eine Sanierung nicht möglich ist, die Schließung von Standorten oder Unternehmensteilen leichter durchsetzbar. Zwar sind die erzielbaren Verkaufspreise in der Krise schlechter als in besseren Zeiten, doch ein schlechter Preis kann trotzdem unter dem Strich die bessere Alternative sein als an einem Geschäft kleben zu bleiben, bei dem man, über einen vollen Konjunkturzyklus gerechnet, eine schlechtere Rendite erzielt als wenn man das Eigenkapital auf ein Sparkonto einzahlte.

  • Verkäufe und Schließungen
  • Andererseits haben Unternehmen auch eine soziale Verantwortung, und es ist natürlich problematisch, in der Krise Arbeitsplätze abzubauen. Deshalb sollten sämtliche Möglichkeiten geprüft werden, das betreffende Geschäft so umzubauen, dass es profitabel fortgeführt werden kann. Falls dies jedoch nicht gelingt, ist es auf die Dauer nicht wirklich sozial, ein unprofitables Geschäft fortzuführen und die eingesetzten Ressourcen so für ertragreichere Zwecke zu blockieren. In diesem Fall ist ein Verkauf oder schlimmstenfalls die Aufgabe des Geschäfts langfristig vermutlich doch die beste Lösung.

  • Soziale Verantwortung
  • Da zwischen der grundsätzlichen Weichenstellung zum Verkauf oder der Schließung und der tatsächlichen Realisierung im Normalfall geraume Zeit verstreicht, bestehen durchaus Chancen, dass der tatsächliche Personalabbau, wenn er denn erforderlich wird, bereits in eine Zeit fällt, in der die Konjunktur wieder anzieht und die frei werdenden Mitarbeiter entweder im eigenen Haus oder anderswo eine neue Beschäftigung finden. Vielleicht lässt sich das Herunterfahren unprofitabler Geschäfte sogar mit strategischen Initiativen, wie im Folgenden beschrieben, verbinden. Wenn Sie auf diese Weise auf Entlassungen weitgehend verzichten können, ist das nicht nur von Vorteil für die potenziell Betroffenen und die Gesellschaft insgesamt – es spart oder reduziert auch die Kosten für Interessenausgleich und Sozialplan. (Ein Interessenausgleich wegen einer Betriebsänderung wird allerdings auch dann erforderlich sein.)

  • Späterer Personalabbau

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Preiskriege und Rabattschlachten unbedingt vermeiden!

     

    Auf der anderen Seite hat Professor Hermann Simon in seinem Buch 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise zu Recht darauf aufmerksam gemacht, dass viele Krisen bei genauerem Hinsehen keine Kosten-, sondern Absatzkrisen sind. Mit anderen Worten, das Problem der meisten Unternehmen ist derzeit nicht, dass sie zu teuer produzieren, sondern dass sie zu wenig verkaufen, um ihre Kapazitäten auszulasten und ihre Fixkosten zu decken. Das gilt insbesondere für Produkte, die Simon in bestem Beraterdeutsch als "Postponables" und "Nice to Haves" bezeichnet, also auf Produkte, die "nett, aber nicht notwendig" sind und deren Kauf ohne gravierende Nachteile auf die Zukunft verschoben werden kann. Heißt: Den Kauf des neuen Flachbildfernsehers verschiebt man eher als die Reparatur der defekten Waschmaschine. Da der Absatz, also Marketing und Vertrieb, der kritische Engpass in der Krise ist, ist es notwendig, ihm größte Aufmerksamkeit zu widmen. Oft stellt sich dann heraus, dass hier auch große Chancen liegen.

  • Keine Kosten-, sondern eine Absatzkrise
  • Es liegt nahe, auf die gesunkene Nachfrage mit Preissenkungen bzw. höheren Rabatten zu reagieren. Schließlich steht in allen betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern, dass die Nachfrage bei vielen Gütern "preiselastisch" ist, dass die Absatzmenge also bei Preiserhöhungen sinkt und bei Preissenkungen steigt. Außerdem nutzen viele Kunden in der Krise ihre stärkere Verhandlungsposition und drängen auf preisliche Zugeständnisse. Deshalb wirkt es auf den ersten Blick wie eine gute Idee, die Preise zu senken, um die eigene Auslastung und damit die Fixkostenabdeckung zu verbessern.

  • Nutzung der Preiselastizität
  • Der Pferdefuß dieser "guten Idee" zeigt sich in der Praxis meist sehr schnell. Denn kein wettbewerblicher Spielzug ist für die Konkurrenz leichter abzuwehren als eine Preissenkung: Sie senkt dann halt ebenfalls die Preise. Das Ende vom Lied ist gewöhnlich, dass dann statt der erhofften Absatzsteigerung alle mit einer krisenbedingt geschrumpften Absatzmenge und deutlich schlechteren Preisen dastehen. Und deshalb mit noch größeren Problemen bei der Fixkostendeckung: Ein Eigentor wie aus dem Fußballlehrbuch! Statt daher freiwillig Preise zu senken oder unvertretbare Rabatte zu geben, ist es im Gegenteil sinnvoll, alles zu tun, um einen Preiskrieg zu vermeiden. Dazu zählt auch, dem Wettbewerb in geeigneter Weise deutlich zu machen, dass man von sich aus keinen Preiskrieg beginnen wird, dass man aber in jedem Fall dagegen halten wird, wenn ein anderer dies tut.

  • Keinesfalls einen Preiskrieg anzetteln
  • Das große Problem bei Preissenkungen und Rabatten ist, dass sie sich sofort und in gleicher Höhe im Ergebnis niederschlagen: Jeder zusätzliche Euro Rabatt ist ein Euro weniger Ertrag – und damit ein Euro Liquiditätsverlust. Also genau das, was man in der Krise am allerwenigsten gebrauchen kann. Es lohnt sich daher, über kreative Alternativen zu Preissenkungen nachzudenken und zu überlegen, wie man den Kunden anders als über Rabatte zusätzlichen Nutzen bieten kann. In seinem genannten Buch macht Hermann Simon dafür zahlreiche überlegenswerte Vorschläge wie etwa:
    • Ungewöhnliche Garantien (wie etwa, dass das Produkt den erhofften Nutzen tatsächlich bringt)
    • "Probezeit" für Maschinen
    • Erfolgsabhängige Bezahlung
    • Tauschgeschäfte
    • Naturalrabatte
    • Sonderpreise bei erhöhter Abnahmemenge.
  • Bessere Alternativen
    zu Rabatten
  • Natürlich müssen alle diese Maßnahmen sorgfältig daraufhin überprüft werden, ob sie in den eigenen Markt und für das eigene Unternehmen passen. Andererseits ist fast alles, was man auf diesem Gebiet tun kann, besser als Preiskriege und Rabattschlachten, außer, es wird von den Kunden überhaupt nicht angenommen oder birgt unkalkulierbare Risiken. Denn nichts ist so verhängnisvoll und dauerhaft schädlich wie ein Preisverfall.

     

    Sogar über selektive Preiserhöhungen kann man nachdenken, nämlich bei Produkten und Dienstleistungen, die wenig preissensibel sind oder in der Krise sogar verstärkt nachgefragt werden. Wenn der Trend etwa dahin geht, ältere Maschinen und Anlagen in der Krise eher noch einmal zu reparieren oder eine Generalüberholung vornehmen zu lassen, dann werden die Ersatzteil- und Dienstleistungspreise im Servicegeschäft weit weniger preissensibel sein als die Preise im Neugeschäft. Möglicherweise ist es sogar sinnvoll, Bestandskunden (und vielleicht auch den Kunden von Wettbewerbern) eigene, wohldurchdachte Servicepakete samt Garantien offensiv zu verkaufen: Für den Kunden ist das vermutlich eine substanzielle Ersparnis gegenüber einer Neuanschaffung, und für das eigene Unternehmen ist die Sache in der Regel sehr viel profitabler als das preislich hart umkämpfte Neugeschäft.

  • Servicepakete verkaufen statt Neugeschäft
  • Veränderte Schwerpunkte in Angebot, Marketing und Vertrieb

     

    Weil die Kunden die Realität in der Krise anders wahrnehmen, muss sich auch die Kommunikation mit ihnen verändern. Das gilt sowohl für das Marketing als auch für den Vertrieb. Wenn die Kunden kurzfristiger denken und mehr Wert auf einen konkreten, nachprüfbaren Nutzen legen, dann sind Marketing und Vertrieb gut beraten, darauf nicht nur rhetorisch zu einzugehen, sondern auch und vor allem inhaltlich. Das kann zum Beispiel heißen, die Außendienst-Mitarbeiter darin zu trainieren, den Kunden konkrete, greifbare Vorteile zu demonstrieren und sie ihnen, wo es möglich ist, sogar vorzurechnen. Es kann aber auch heißen, andere Produkte und Leistungen in den Mittelpunkt der Präsentation zu stellen: Nicht mehr die luxuriös ausgestattete Alleskönner-Variante, sondern das für den Bedarf dieses Kunden optimale Basisprodukt mit guter Leistung und wenig Schnickschnack.

  • Umstellung der Schwerpunkte
  • In einer Absatzkrise ist der Vertrieb der kritische Engpass, deshalb ist es von zentraler Bedeutung, ihn zu stärken. In vielen Unternehmen führt der Vertrieb einen mühsamen Zwei-Fronten-Krieg, und nicht selten ist der schwierigere Teil seines Geschäfts, die Kundenwünsche an der "Heimatfront" durchzusetzen. Das hat zum Teil sicher damit zu tun, dass Vertriebsleute manchmal dazu neigen, die versprochenen Leistungen allzu sehr an die momentanen Wünsche oder auch Launen der Kunden anzupassen, zum Teil auch damit, dass es einen strukturellen Konflikt zwischen den Notwendigkeiten einer effizienten Produktion und den vertrieblichen Wünschen nach Flexibilität gibt. Aber manche Dinge, die den Vertrieb Zeit kosten und ihn damit von der Arbeit am Kunden abhalten, sind auch einfach nur die Folge mangelhafter Organisation oder schlechter Gewohnheiten. Gleich ob es Berichte oder Besprechungen sind, ob es die Bearbeitung von Aufträgen oder Nachforschungen zu Lieferterminen sind, gerade in der Krise, wo jede Vertriebsstunde doppelt kostbar ist, lohnt es sich zu überlegen, was von diesen Tätigkeiten überhaupt gemacht werden muss und ob es tatsächlich von den Außendienst-Mitarbeitern gemacht werden muss.

  • Den Vertrieb stärken
  • Eine gute Idee kann zum Beispiel sein, wie Simon vorschlägt, unterausgelastete Innendienst-Mitarbeiter in den Vertrieb abzuordnen. Dabei ist es nicht unbedingt die optimale Lösung, sie direkt im Außendienst einzusetzen. Das mag bei einzelnen Mitarbeitern gehen, wenn sie sich dafür eignen und dazu bereit sind; die meisten sind aber vermutlich effektiver eingesetzt, wenn sie stattdessen die Vertriebsmitarbeiter von Verwaltungsarbeiten entlasten, die zwar notwendig sind, aber nicht unbedingt von den Verkäufern selbst gemacht werden müssen. Was freilich voraussetzt, dass die auch lernen, Aufgaben abzugeben, statt sich um alles, was dem Kunden wichtig ist oder sein könnte, "persönlich zu kümmern". Im besten Fall entwickelt sich aus solchen Ad-hoc-Maßnahmen eine neue, schlagkräftigere Vertriebsorganisation, die mehr "Power beim Kunden" entfaltet und daher auch nach der Krise beibehalten werden kann.

  • Entlastung durch Innendienst-Mitarbeiter
  • Wenn die Krise zu ernsthafter Unterauslastung geführt hat, ist aber durchaus auch zu überlegen, Mitarbeiter, statt sie untätig herumsitzen zu lassen oder in Kurzarbeit zu schicken, im direkten oder telefonischen Kundenkontakt einzusetzen. Dabei geht es weniger die Frage, wie gut sie dafür geeignet sind, als, ob sie bereit sind, das zur Sicherung des Unternehmens und ihrer eigenen Arbeitsplätze Notwendige zu tun. Zweckmäßigerweise wird man das mit einer Überprüfung der Kundenstruktur verbinden, um die noch unsicheren und unerfahrenen Neu-Vertriebler nicht ausgerechnet auf die wichtigsten und anspruchsvollsten Kunden loszulassen.

  • Innendienstler
    zu Verkäufern
  • Doch fast jedes Unternehmen hat auch Kunden und potenzielle Kunden, um die es sich im Tagesgeschäft nicht ausreichend kümmert, einfach weil nach der Betreuung der großen und wichtigen Kunden sowie nach Abarbeitung aller Verwaltungs- und Nachbetreuungsarbeiten nicht mehr genügend Vertriebszeit übrig ist. In der Regel spricht nichts dagegen, diese B- und C-Kunden den neuen Vertriebsmitarbeitern zuzuordnen: Nicht nur, das "Kleinvieh" auch Mist macht; jeder zusätzliche Auftrag bringt auch zusätzliche Auslastung, zusätzliche Deckungsbeiträge – und nicht zuletzt einen Schuss Zuversicht, die Krise bestehen zu können.

  • Mehr Bemühen um B- und C-Kunden
  • Erweiterung der Geschäftsfelder

     

    Wo dieser Weg gangbar ist, lohnt es sich zu überlegen, noch einen Schritt weiterzugehen und Kundengruppen, die bislang überhaupt nicht oder über einen Zwischenhandel bearbeitet wurden, direkt zu bedienen. Das hat natürlich keinen Sinn, wenn der Zwischenhandel gut funktioniert und eine wesentliche Säule des eigenen Absatzes ist. Aber es ist eine Überlegung wert, wenn die eigenen Produkte im Zwischenhandel nur unter "ferner liefen" gehandelt werden und es gute Gründe gibt anzunehmen, dass über einen Direktvertrieb bessere Absätze zu erzielen wären. Unter Umständen kann es dann sogar sinnvoll sein, als zusätzliche Ertragsquelle einige Fremdprodukte ins Programm zu nehmen, die für diese Kundengruppen von Interesse sind. Von den Margen, die sonst der Zwischenhandel für seine Leistungen einstreicht, kann man auch die eigenen Leute bezahlen – was dann besonders praktisch ist, wenn man sie ohnehin auf der Gehaltsliste hat.

  • Direktvertrieb statt Zwischenhandel
  • Für den Eintritt in völlig neue Geschäftsfelder ist eine Krise in der Regel nicht der richtige Zeitpunkt, außer vielleicht, wenn dort durch das Ausscheiden eines wichtigen Anbieters ein Nachfragevakuum entstanden ist. Es lohnt sich aber, zu überprüfen, ob mit vernünftigem Aufwand eine Ausweitung auf angrenzende Geschäftsfelder möglich ist. Beispielsweise könnte ein finanzstarkes Unternehmen, das bislang nur seine Produkte an mittelständische Kunden verkauft, darüber nachdenken, auch deren Finanzierung anzubieten. Bei Kunden, die krisenbedingt knapp bei Kasse sind und unter der krisenüblichen Kreditklemme leiden, kann dies unter Umständen ein erheblicher Wettbewerbsvorteil gegenüber Anbietern sein, die weiterhin nur ihre Produkte verkaufen wollen oder können. Oder Sie bieten den Kunden ein "All-In-Leasing" an, das für die Dauer der Laufzeit auch Service und Betriebsstoffe einschließt.

  • Erweiterung
    der Leistungen
  • Wichtig ist hierfür, die Situation der Kunden möglichst gut zu verstehen und vor allem zu wissen, wo derzeit deren kritische Enpässe liegen. Wer diese Engpässe besser begriffen hat als die Konkurrenz und eine passgenaue Lösung für sie anbietet, hat einen Wettbewerbsvorteil, der ihn deutlich von anderen Anbietern abhebt und ihn damit vor dem reinen Preiskampf schützt. Unter Umständen zählt hierzu der gesamte Servicebereich: Wollen sich die Kunden tatsächlich um Wartung, Software-Updates, Modernisierungen etc. selbst kümmern oder tun sie es nur notgedrungen, weil es ihnen niemand als Dienstleistung anbietet? Das oft vernachlässigte "After-Sales-Geschäft" ist nicht nur in aller Regel profitabler als das Neugeschäft; es hat zudem den Charme, dass es weniger zyklisch ist, teilweise sogar antizyklisch, weil in der Krise ältere Geräte, Maschinen und Anlagen, die reparaturanfälliger sind, oft noch eine Weile weitergenutzt werden.

  • Die kritischen Engpässe der Kunden lösen
  • Solche Schwerpunktverschiebungen in Richtung Vertrieb und Service sind indes nicht nur Modifikationen der Unternehmensstrategie, sie sind auch bzw. erfordern in der Regel auch deutliche Kulturveränderungen. Damit sie gelingen, ist es wichtig, diese Veränderungen den betreffenden Mitarbeitern und Bereichen nicht einfach vorzugeben, sondern die Belegschaft – und vor allem die Mitarbeiter und Führungskräfte, die direkt davon betroffen sein werden – auf diesem Weg mitzunehmen.

  • Veränderungen von Strategie und Kultur

  • Culture Change - Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil Wie Sie vorgehen können, um die Führungskultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie
    in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2012). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

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  • Buch "Culture Change"
  • Schnelle Kulturveränderung in der Krise

     

    Kulturveränderungen sind in der Krise oft leichter zu realisieren als in ruhigeren Zeiten. Zwar wirken die Beharrungskräfte der bestehenden Kultur auch in der Krise, aber die Notwendigkeit, manche Dinge anders zu machen als es den liebgewordenen Gewohnheiten entspricht, ist in der Krise in der Regel leichter zu vermitteln. Und wenn die Adressaten die Notwendigkeit einer Veränderung erst einmal eingesehen haben, statt sie als aufgezwungen oder als "spinnerte Idee" des Managements und seiner Berater zu empfinden, ist das schon die halbe Miete. Allerdings wirklich nur die halbe.

    Die andere Hälfte muss durch eine Anpassung jener Strukturen, Systeme und Rahmenbedingungen erreicht werden, die einer dauerhaften Verhaltensänderung im Weg stehen. Um eine sorgfältige Kulturanalyse kommt man also auch in diesem Fall nicht herum, wenn man nicht riskieren möchte, dass unveränderte Anreize und Sanktionen eine schleichende Rückkehr der alten Sitten und Gebräuche herbei(ver)führen. Trotzdem kann die Umsetzung kultureller Veränderung in schwierigen Zeiten deutlich schneller gelingen, einfach weil für die meisten Beteiligten der erlebte Handlungsdruck stärker ist.

  • Chance zur raschen Kulturveränderung
  • Dass Kulturveränderung in der Krise leichter geht, heißt allerdings nicht, dass sie jetzt nach dem Prinzip "Wünsch Dir was!" funktioniert. Die Ziele müssen sorgfältig festgelegt werden nach dem Kriterium, welche Verhaltensänderung dem Unternehmen den größten Nutzen bringt – am besten durch einen Abgleich von Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungszielen. Sonst besteht die Gefahr, dass man die (hoffentlich) einmalige Gelegenheit mit Dingen vertändelt, die nicht wirklich schädlich sind, aber auch keinen wesentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten. Auch in der Krise bleibt die Regel gültig: Lieber ein oder zwei Themen richtig angehen als zehn nur auf dem Papier.

    Ansonsten gelten für die Kulturveränderung in der Krise dieselben Regeln wie sonst, beginnend mit der wichtigsten aller Regeln, nämlich, dass man eine Kulturveränderung nur dann in Angriff nehmen sollte, wenn das Top-Management entschlossen ist, sie bis zum erfolgreichen Abschluss mit ungebrochenem Nachdruck zu unterstützen und die dabei möglicherweise auftretenden Konflikte mit großer Beharrlichkeit durchzustehen. Anderenfalls enden solche Projekte in der Krise auch nicht besser als in "Friedenszeiten".

  • Sorgfältiges Vorgehen
  • Das Thema Unternehmenskultur ist in der Krise aber auch noch aus einem ganz anderen Grund wichtig: Nicht nur geplante Kulturprojekte können die Kultur verändern, sondern auch alle Maßnahmen des Krisenmanagements – und vor allem der Geist, in dem sie durchgeführt werden. Die Sensibilität für mitschwingende "Beziehungsbotschaften" ist in der Krise sogar noch höher als in besseren Zeiten, denn intuitiv ist den meisten Menschen klar, dass sich jetzt, wo die Zeiten härter geworden sind, herausstellen wird, was die großen Worte von den "Mitarbeitern als unserem wertvollsten Kapital" und dem "Menschen, der im Mittelpunkt steht," wirklich wert sind. Hier leigt ein Potenzial für tiefe Enttäuschungen, die einen dauerhaften Bruch im Verhältnis der Mitarbeiter zum Unternehmen bewirken können, aber auch für positive Überraschungen, die zu einer dauerhaften Stärkung ihrer Loyalität führen.

  • Vorsicht vor Kulturveränderung aus Versehen!
  • Auch wenn im Zuge des Krisenmanagements harte Einschnitte und tiefgreifende Umstrukturierungen erforderlich sind, ist es daher wichtig, sich der möglichen Auswirkungen auf die Kultur bewusst zu sein. Sie sollten im Vorgehen so gut wie möglich berücksichtigt werden, damit es nicht zu der berüchtigsten "Kulturveränderung aus Versehen" kommt. Letzten Endes geht es ja nicht allein darum, die Krise zu bewältigen – es geht auch darum, danach noch zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit in der Lage zu sein.

    Dies legt dem Management durchaus keine unerfüllbaren oder inakzeptablen Restriktionen auf. Es kann und muss (!) tun, was zur Rettung, Sicherung und gegebenenfalls Neuausrichtung des Unternehmens notwendig ist, und das ist auch den allermeisten Mitarbeitern und Betriebsräten vermittelbar. Wichtig ist nur, dass diese Vermittlung auch stattfindet: Das Management muss das, was es tut, und die Gründe, warum es dies tut, auf ehrliche und nachvollziehbare Weise vermitteln, statt die Mitarbeiter plötzlich nur noch als Kostenfaktor zu behandeln und wie Stückvieh herumzuschieben. Wenn die Mitarbeiter tatsächlich das wichtigste Kapital sind – oder auch nur ein wesentlicher Bestandteil des "immateriellen Betriebsvermögens" –, dann ist es auch angebracht, sie in der Krise genau so zu behandeln.

  • Die Basis für
    die künftige Zusammenarbeit
  • Beherzte Nutzung der Chancen

     

    Auch im Bemühen, Chancen zu nutzen, kann man sich verzetteln. Es ist daher notwendig, relativ früh zu entscheiden, welche Chancen man verfolgen und welche man liegen lassen will. Zweckmäßigerweise sollte dies über das gesamte Unternehmen (bzw. bei Großunternehmen über den Geschäftsbereich) hinweg koordiniert sein. Der bestmögliche Auftakt besteht daher darin, alle Ressorts zu einem Workshop "Chancen in der Krise" zusammenzuholen. Statt dort gleich in eine Erörterung der Chancen einzusteigen, ist es klüger, erst einmal eine gemeinsame Bestandsaufnahme zu machen und auf diese Weise sicherzustellen, dass alle von etwa der gleichen Einschätzung der Lage ausgehen. Das ist deshalb wichtig, weil dies einigen Einfluss auf die Beurteilung der Chancen und auf deren Abgrenzung zu "Irrwegen und Verführungen" hat: Wer von einer gut gefüllten "Kriegskasse" ausgeht, wird bereitwilliger über die Übernahme angeschlagener Wettbewerber nachdenken als jemand, der weiß, dass die finanziellen Spielräume begrenzt sind.

  • Management-Workshop "Chancen in der Krise"
  • Daran kann sich ein Brainstorming anschließen, in dem wild und ohne Selbstzensur Ideen gesammelt werden, welche Chancen für die eigene Firma möglicherweise in der Krise liegen und wie sie genutzt werden könnten. Doch auch wenn man die Übung "Brainstorming" nennt, ist es schwierig, "aus dem hohlen Bauch" Ideen zu generieren, die wirklich kreativ sind und über das Offensichtliche hinausgehen. Und über wilden Spinnereien und exotischen Einfällen übersieht man möglicherweise das Naheliegendste. Die bessere Alternative ist daher, den Suchprozess mit einem Impulsvortrag einzuleiten, der die Gehirne in Gang bringt, das Thema ein wenig vorstrukturiert und Lust zum Weiterdenken macht. Die besten Ideen kommen den meisten Menschen nun einmal nicht beim Anblick weißer Flipcharts, sondern dann, wenn schon einige greifbare Ansatzpunkte und Ideen durch den Raum schwirren, die man aufgreifen, modifizieren oder gegen den Strich bürsten kann. Eine sachkundige Moderation kann für diesen Prozess sehr hilfreich sein.

  • Impulsvortrag
    als "Denk-Anstoss"
  • Wenn dann eine Reihe von Ideen zusammengetragen wurde, welche Chancen auf welche Weise genutzt werden könnten, ist es Zeit für eine Priorisierung. Die beliebten Klebepunkte sind hier, wie auch in vielen anderen Fällen, nicht der optimale Weg: Sie stellen lediglich einen flüchtigen emotionalen Konsens her, den in der Regel schon ein paar Stunden später niemand mehr so recht erklären kann. Besser ist es, möglichst schon im Vorfeld sinnvoll sachliche Kriterien zu entwickeln, anhand derer eine rationale Konsensfindung erfolgen kann, wie zum Beispiel Ergebnispotenzial, Umsetzbarkeit, Risiko und so weiter. Nichts spricht dagegen, die abschließende Entscheidung, welche Chancen konkret weiterverfolgt sollen, trotzdem nach Intuition zu treffen; wichtig ist nur, dass die Intuition nicht als Ersatz für rationales Denken missbraucht, sondern als dessen Ergänzung genutzt wird – sozusagen als "Krönung" des Entscheidungsprozesses.

  • Kriterien für die Priorisierung
  • Was dann folgt, ist im Grunde normale Projektarbeit: Für jede Chance, die realisiert werden soll, muss ein geeignetes Projektteam zusammengestellt werden, das den Auftrag erhält, sein Thema gemäß einem zu erstellenden Arbeits- und Zeitplan voranzutreiben. Wichtig ist, über der Begeisterung für die entdeckten Chancen die Kommunikation nicht zu vergessen. Denn in der Krise ist sowohl in der Führungsmannschaft als auch bei Belegschaft und Betriebsrat die Nervosität noch etwas größer als sonst. Projekte, die sich nicht genau einordnen lassen, sind deshalb in der Gefahr, sehr schnell Misstrauen und völlig unnötige Widerstände auszulösen.

    Unabhängig von den formalen Berichtsstrukturen tut das Top-Management daher gut daran, von Anfang an deutlich zu zeigen, dass diese Projekte seine volle Aufmerksamkeit und Rückendeckung haben. Denn wenn die Projekte gute Arbeit machen, werden sie mit Sicherheit an der einen oder anderen Stelle anecken und mit Bereichs- und Ressortinteressen kollidieren. Die Krise bietet die große Chance, solche Grenzen zu überwinden, aber sie tut das nicht von alleine: Die Chancen in der Krise werden nur dann realisiert, wenn man sie entschlossen nutzt!

  • Herausforderung an Kommunikation und Führung
  • Literatur:

    Simon, Hermann (2009): 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise – Wege für Ihr Unternehmen

    Cascio, Wayne (2002): Responsible Restructuring – Creative and Profitable Alternatives to Layoffs

     


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