Typologie der Veränderungsprozesse

Portfolio-Management: Änderung der Eigentumsverhältnisse

Noch vor wenigen Jahren hätte man gedacht, dass den Mitarbeitern die Eigentumsverhältnisse an "ihrem" Unternehmen ziemlich gleichgültig sein können. Weil es sich "nur" um Kapitalstrukturen bzw. die organisatorische Einordnung einer Gesellschaft in der Konzernorganisation handelte, wurden und werden Portfolio-Umstrukturierungen von Belegschaften und Betriebsräten oft kaum zur Kenntnis genommen. Da es auch aus Sicht des Managements keinen Kommunikationsbedarf gab, schien es, als gebe es hier kein Problem und infolgedessen auch keinen Lösungsbedarf. Mittlerweile ist der Kapitalmarkt jedoch derart in Bewegung gekommen, dass man genauer hinschauen muss.

Zwar kann es den Mitarbeitern der Telekom auch weiterhin egal sein, wie viele Kleinanleger der Verführung von Manfred Krug erlegen sind und sich Telekom-Aktien gekauft haben. Dagegen können die Aktivitäten von Hedge-Fonds und Private-Equity-Gesellschaften den Belegschaften und Betriebsräten der betroffenen Unternehmen keineswegs gleichgültig sein. Solange ein Konzern nur seine Beteiligungen neu ordnet, hat das auf die Mitarbeiter meist keine direkten Auswirkungen – allenfalls auf das obere Managements. Selbst der Besitzwechsel größerer Aktienpakete ist für das tägliche Leben im Unternehmen so lange ohne Folgen, wie damit keine Veränderung der Interessen der "Shareholder" verbunden ist.

Doch die Zahl der Fälle wächst, wo sich mit der Eigentumsverhältnissen auch die Interessen der Anteilseigner und damit die Erwartungen an das Unternehmen und an dessen Management drastisch verändern. Hier einige Beispiele:

• Zuweilen liegt der Grund für den Einstieg – auch als Minderheitsbeteiligung – darin, dass Synergien mit anderen Unternehmen erschlossen werden sollen, zum Beispiel in Form einer strategischen Partnerschaft (Strategic Alliance oder Joint Venture). Denn dies hat oft erhebliche Umstrukturierungen zur Folge, weil Synergien nicht durch den Kauf von Beteiligungen entstehen, sondern nur wenn man an Strukturen und/oder Prozessen entwas ändert.

• Manchmal steigen neue Anteilseigner mit Blick auf erhebliche Wertsteigerungspotenziale oder schlummernde Reserven ein und setzen nun das (alte oder neue) Management unter Druck, rasch Ergebnisse abzuliefern, die ihren Vorstellungen von Shareholder Value entsprechen. Oft bleibt dem Management dann kaum etwas anderes übrig, als diesen Erwartungen, so gut es geht, gerecht zu werden, was es unter Umständen zu Kostensenkungsprogrammen oder anderen einschneidenden Veränderungen zwingt.

• Oder die neuen Eigentümer haben ihre Investition in hohem Maße fremdfinanziert und müssen nun wesentliche Teile des Unternehmens verkaufen, um schnell Schulden zurückzuführen und so ihre Zinsbelastung zu senken.

• Oder, noch gemeiner, sie bürden die Schulden, die sie für den Kauf gemacht haben, dem erworbenen Unternehmen auf, sodass es nun sozusagen seinen eigenen Kaufpreis als Fremdkapital in der Bilanz hat. Das führt fast unweigerlich zu einer hohen Verschuldung, zu einer entsprechend erhöhten Krisenanfälligkeit und zur Notwendigkeit harter Sparmaßnahmen, um die Verschuldung zurückzuführen.

• Möglicherweise haben die Investitoren bei ihrer Analyse des Unternehmens festgestellt, dass das Ganze weniger wert ist als die Summe der Teile. Und sie haben das Unternehmen nur zu dem Zweck gekauft, es zu zerschlagen und seine einzelnen Teile weiterzuverkaufen. Für die Investoren ist das sehr erfreulich, weil sie damit in kurzer Zeit eine Menge Geld machen können – für die Mitarbeiter weniger.

Weil Mitarbeiter und Betriebsräte die Tragweite oft nicht erkennen, reagieren in vielen Fällen nicht das Portfolio-Management selbst, sondern erst auf seine Folgen – also etwa auf den Verkauf des Unternehmens oder von Unternehmensteilen, auf Kostensenkungsprogramme, Fusionen und Übernahmen. Mit der Zunahme direkter Eingriffen des Kapitalmarkts in Unternehmen wird mit großer Wahrscheinlichkeit auch die Sensibilität für Portfolio-Management-Aktivitäten zunehmen. Es ist daher damit zu rechnen, dass Konflikte, die heute erst in späteren Phasen auftreten, sich in diese Phase vorverlagern.

© 2001 Winfried Berner / letzte Revision 16.12.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.