Portfolio-Management: Änderung der Eigentumsverhältnisse |
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Noch vor wenigen Jahren hätte man gedacht, dass den Mitarbeitern
die Eigentumsverhältnisse an "ihrem" Unternehmen
ziemlich gleichgültig sein können. Weil es sich "nur"
um Kapitalstrukturen bzw. die organisatorische Einordnung einer Gesellschaft in der Konzernorganisation
handelte, wurden und werden Portfolio-Umstrukturierungen von Belegschaften
und Betriebsräten oft kaum zur Kenntnis genommen. Da es auch
aus Sicht des Managements keinen Kommunikationsbedarf gab, schien
es, als gebe es hier kein Problem und infolgedessen auch keinen
Lösungsbedarf. Mittlerweile ist der Kapitalmarkt jedoch derart
in Bewegung gekommen, dass man genauer hinschauen muss. |
Tragweite nicht immer erkannt
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Zwar kann es den Mitarbeitern der Telekom auch weiterhin egal sein,
wie viele Kleinanleger der Verführung von Manfred Krug erlegen sind
und sich Telekom-Aktien gekauft haben. Dagegen können
die Aktivitäten von Hedge-Fonds und Private-Equity-Gesellschaften den Belegschaften
und Betriebsräten der betroffenen Unternehmen keineswegs gleichgültig
sein. Solange ein Konzern nur seine Beteiligungen neu ordnet, hat das
auf die Mitarbeiter meist keine direkten Auswirkungen allenfalls
auf das obere Managements. Selbst der Besitzwechsel größerer
Aktienpakete ist für das tägliche Leben im Unternehmen
so lange ohne Folgen, wie damit keine Veränderung der Interessen
der "Shareholder" verbunden ist. |
Bedeutungslose
Verschiebungen
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Doch die Zahl der Fälle wächst, wo sich mit der Eigentumsverhältnissen
auch die Interessen der Anteilseigner und damit die Erwartungen
an das Unternehmen und an dessen Management drastisch verändern.
Hier einige Beispiele: |
Interessen
der neuen Herren
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- Zuweilen liegt der Grund für den Einstieg auch als
Minderheitsbeteiligung darin, dass Synergien mit anderen
Unternehmen erschlossen werden sollen, zum Beispiel in Form einer strategischen
Partnerschaft (Strategic Alliance oder Joint Venture). Denn dies hat oft erhebliche
Umstrukturierungen zur Folge, weil Synergien nicht durch den Kauf von Beteiligungen entstehen, sondern nur wenn man an Strukturen und/oder Prozessen entwas ändert.
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- Manchmal steigen neue Anteilseigner mit Blick auf erhebliche
Wertsteigerungspotenziale oder schlummernde Reserven ein
und setzen nun das (alte oder neue) Management unter Druck, rasch
Ergebnisse abzuliefern, die ihren Vorstellungen von Shareholder
Value entsprechen. Oft bleibt dem Management dann kaum etwas anderes übrig, als diesen Erwartungen, so gut es geht, gerecht zu werden, was es unter Umständen zu Kostensenkungsprogrammen oder anderen einschneidenden Veränderungen zwingt.
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- Oder die neuen Eigentümer haben ihre Investition
in hohem Maße fremdfinanziert und müssen nun wesentliche
Teile des Unternehmens verkaufen, um schnell Schulden zurückzuführen
und so ihre Zinsbelastung zu senken.
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Teilverkäufe zur Refinanzierung |
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- Oder, noch gemeiner, sie bürden die Schulden, die sie für den Kauf gemacht haben, dem erworbenen Unternehmen auf, sodass es nun sozusagen seinen eigenen Kaufpreis als Fremdkapital in der Bilanz hat. Das führt fast unweigerlich zu einer hohen Verschuldung, zu einer entsprechend erhöhten Krisenanfälligkeit und zur Notwendigkeit harter Sparmaßnahmen, um die Verschuldung zurückzuführen.
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Aufbürden des Kaufpreises
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- Möglicherweise haben die Investitoren bei ihrer Analyse des Unternehmens
festgestellt, dass das Ganze weniger wert ist als die Summe der
Teile. Und sie haben das Unternehmen nur zu dem Zweck gekauft, es zu zerschlagen
und seine einzelnen Teile weiterzuverkaufen. Für die Investoren
ist das sehr erfreulich, weil sie damit in kurzer Zeit eine Menge
Geld machen können für die Mitarbeiter
weniger.
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"Raider" / Ausschlachtung |
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Weil Mitarbeiter und Betriebsräte die Tragweite oft nicht
erkennen, reagieren in vielen Fällen nicht das Portfolio-Management
selbst, sondern erst auf seine Folgen also etwa auf den Verkauf
des Unternehmens oder von Unternehmensteilen, auf Kostensenkungsprogramme, Fusionen
und Übernahmen. Mit der Zunahme direkter Eingriffen des
Kapitalmarkts in Unternehmen wird mit großer Wahrscheinlichkeit
auch die Sensibilität für Portfolio-Management-Aktivitäten
zunehmen. Es ist daher damit zu rechnen, dass Konflikte, die heute
erst in späteren Phasen auftreten, sich in diese Phase vorverlagern. |
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© 2001 Winfried Berner / letzte Revision 16.12.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
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