Projektmanagement der Veränderung

Projekttypen: Hauptunterschiede in Komplexität und Neuartigkeit

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Angesichts der Bandbreite von Aufgabenstellungen, die alle als Projekt bezeichnet werden, lohnt es sich, etwas genauer hinzuschauen. Denn unterschiedliche Typen von Projekten stellen auch völlig unterschiedliche Anforderungen an die Teams und vor allem an die Projektleiter.

Um herauszuarbeiten, welche Projektenarten es gibt und wo ihre Unterschiede es liegen, ist es zweckmäßig, Projekte danach sortieren, worin ihre größten Herausforderungen liegen. Die beiden wichtigsten Dimensionen hierfür sind einerseits die Neuartigkeit des Vorhabens, andererseits seine Komplexität.

Der Unterschied zwischen den beiden ist, dass es bei hoher Komplexität "nur" darauf ankommt, eine große Zahl von Fäden gleichzeitig in der Hand zu behalten, ohne den Überblick zu verlieren, wie zum Beispiel bei großen Bau- oder IT-Projekten. Sie stoßen nicht unbedingt an die "Grenzen des Machbaren" vor, sind aber einfach höllisch komplex. Was sich bei schlechtem Projektmanagement in hohen Zeit- und Kostenüberschreitungen niederschlägt. Die Lösung liegt hier in erster Linie in einem sorgfältigen Projektmanagement. So ist es vor allem eine planerische und organisatorische Meisterleistung, wenn große Hochbauprojekte in Nordamerika in neun Monaten durchgezogen werden, während wir in Europa dafür zwei Jahre veranschlagen und drei brauchen.

Bei einer neuartigen Problemstellung ist diese handwerkliche Seite zwar nicht unwichtig, aber auch nicht mehr erfolgsentscheidend – hier kommt es in erster Linie auf eine präzise Analyse der Problemstellung und um das Freisetzen von möglichst viel Kreativität an. Beispiele hierfür sind Innovationsprojekte, aber auch Sanierungen und Turnarounds. Dort weiß man in den ersten Wochen oftmals weder, ob eine Rettung überhaupt möglich ist, noch, wo man ansetzen muss, um sie zu erreichen. Was angesichts der schwindenden Liquidität und des drohenden Konkurses eine ziemlich ungemütliche Lage ist und gewaltigen Druck auf alle Beteiligten ausübt. Wer sich in dieser Situation in akribischer Projektplanung verliert, ist unrettbar verloren. Gutes Projektmanagement heißt hier in erster Linie rigorose Prioritätensetzung: Der Mut, Tausend Dinge unbeachtet zu lassen und sich im Bewusstsein, damit Fehler zu machen, konsequent auf die Schwerpunkte zu konzentrieren, die für das kurz- und mittelfristige Überleben entscheidend sind.

Die Höchstschwierigkeit haben demgemäß Projekte, bei denen Neuartigkeit und hohe Komplexität zusammen treffen. Ein bewundernswertes Beispiel hierfür war vor einigen Jahren der Umzug des Münchner Flughafens von Riem nach Erding in einer einzigen Nacht. Große Umzüge hatte es davor auch schon gegeben – die planerische und logistische Meisterleistung bestand darin, dies in der Zeit von 10 Uhr abends bis 6 Uhr morgens zu verwirklichen, und zwar ohne den beliebten Trick internationaler Verhandlungen anzuwenden, dass man um 5.50 Uhr die Uhr anhält, um den gesetzten Termin nicht zu überschreiten.

Auch im Change Management gibt es zahlreiche Beispiele für diese "Königsklasse", die manchmal weniger spektakulär, aber oft von noch höherer Tragweite sind. Dazu zählen etwa Post-Merger-Integrations, die im Gefolge von Fusionen und Übernahmen stattfinden, insbesondere dann, wenn sie einerseits mit Personalabbau verbunden sind, andererseits aber unternehmerisch einen deutlichen Schritt nach vorne markieren sollen. Auch hier mangelt es weder an Komplexität noch an Neuartigkeit, die sich hier tatsächlich nach DIN aus der "Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit" ergibt.

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