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Lösungsfindung: Über einen Problemkonsens zum Lösungskonsens

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Menschen haben die reflektorische Tendenz, sobald sie ein Problem erkannt haben, sofort nach einer Lösung zu suchen. Das hat im Alltag den großen Vorteil, dass man keine Zeit verliert und die Sache schnell vom Tisch hat – jedenfalls bei einfachen, leicht lösbaren Problem. Bei komplexen Fragen, die nicht so einfach zu bewältigen sind, kehrt sich der Vorteil in sein Gegenteil um: Dann verliert man mit übers Knie gebrochenen Lösungen nicht bloß Zeit, weil sie nicht so funktionieren wie erwartet, sondern macht die Situation im ungünstigsten Fall noch schlimmer. Deshalb warnen selbst die pragmatischen Amerikaner bei komplexeren Problemen davor, "not to jump to conclusions".

  • Die fatale Neigung zu Schnellsch(l)üssen
  • So banal es klingen mag, es hilft beim Finden einer sachgerechten Lösung, wenn man das Problem verstanden hat. Denn sonst kuriert man nur an Symptomen herum. Und längst nicht jedes Problem "hält still", bis man nach längerem Herumprobieren schließlich eine brauchbare Lösung gefunden hat: Wenn man bei einem Brand untaugliche Löschversuche macht, breitet sich das Feuer weiter aus – und durch eine völlig verfehlte Herangehensweise beschleunigt man den Brand vielleicht sogar. Auch bei Change-Prozessen hat man nicht beliebig viele Versuche frei: In der Regel muss der erste oder spätestens der zweite Versuch sitzen, weil die Stimmung sonst kippt. Und dabei wiederum, siehe oben, hilft es enorm, wenn man verstanden hat, was das Problem ist und nach welcher Logik es funktioniert.

  • Es hilft, wenn man das Problem verstanden hat
  • Gründe für eine vorschnelle Lösungssuche

     

    So abstrakt gesagt, ist dem leicht zuzustimmen, und es wäre geradezu töricht, für etwas anderes zu plädieren, denn mit jedem anderen Vorgehen nähme man ganz offensichtlich das Risiko eines völligen Fehlschlags in Kauf. In der Praxis aber ist es nicht ganz so einfach, dieser klugen Einsicht zu folgen, und zwar aus drei Gründen:

  • Theorie versus Praxis
    • Da ist erstens der empfundene oder tatsächlich bestehende Zeit- und Handlungsdruck. Gleich ob Projektleiterin, einfacher Mitarbeiter oder Top-Manager, wenn wir mit einem brennenden Problem konfrontiert sind (oder uns endlich dazu durchgerungen haben, ein schon länger schwelendes Problem in seiner vollen Dringliochkeit zur Kenntnis zu nehmen), haben wir allzu oft das Gefühl, dass von uns erwartet wird, Entschlusskraft zu zeigen und sofort etwas zu tun, statt lange zu überlegen. Möglicherweise haben wir auch an uns selbst die Erwartung, wir würden nicht dafür bezahlt, lange Überlegungen anzustellen, sondern dafür, sofort und tatkräftig zu handeln.
  • Empfundener Handlungsdruck
    • Dieser Erwartungsdruck wird verstärkt durch den gängigen Managementmythos des schnellen Entscheidens. Ein Spruch, der alle paar Jahre einem anderen Top-Manager in den Mund gelegt wird, lautet: Ich verlange von meinen Führungskräften schnelle Entscheidungen, auch wenn das natürlich zu einigen Fehlentscheidungen führt. Aber selbst wenn nur 7 von 10 schnell getroffenen Entscheidungen richtig sind, bleibt anschließend genügend Zeit zur Korrektur der falschen.
      Das klingt ungeheuer dynamisch. Aber nicht nur bei einem Sprung aus dem Fenster ist es nicht ganz einfach, Fehlentscheidungen nachträglich zu korrigieren, sondern beispielsweise auch der vorschnellen Trennung von Mitarbeitern, beim Abschluss von Verträgen und anderen komplexen Entscheidungen. Eine schnelle Entscheidung ist nur dann besser als eine sorgfältig durchdachte, wenn entweder nicht viel auf dem Spiel steht ("Welche Socken soll ich heute anziehen?") oder wenn Gefahr im Verzug ist: Dann (und nur dann) ist schnelles Handeln meist besser als langes Nachdenken – selbst wenn es sich im Nachhinein als nicht optimal herausstellt.
  • Management-mythos des schnellen Entscheidens
    • Dazu kommt drittens die uns Menschen innewohnende Tendenz, unsere Sachkenntnis und unseren Informationsstand zu überschätzen. Auch wenn wir nur einen Ausschnitt des Problems sehen und die Sachlage nicht vollständig kennen, glauben wir oft, genug zu wissen, um enscheiden zu können, wie es gelöst werden kann. Diesen sogenannten "Overconfidence-Effekt" haben renommierten Psychologen und Mathematiker Amos Tversky und Daniel Kahneman pointiert so beschrieben: "We're not only convinced that we know more about our politics, our businesses and our spouses than we really do, but also that what we don't know must be unimportant."
  • Overconfidence-Effekt
  • In Summe heißt das: Zumindest bei wichtigen Entscheidungen – und dazu zählt sicher auch, welche Lösungen oder Lösungsoptionen wir bei einem Projekt vorschlagen – sollten wir uns bewusst disziplinieren, nicht aus der Hüfte zu schießen. Stattdessen sollten wir uns Rechenschaft darüber ablegen, wie genau wir das Problem bzw. die Problemdynamik wirklich durchdrungen haben, das heißt, wie gut wir die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Einflussfaktoren verstehen. Im Zweifel sollten wir uns lieber die Zeit für eine vertiefte Analyse nehmen, besonders dann, wenn klar ist, dass der erste Schuss sitzen muss, sodass wir keinen Raum zum Experimentieren und Ausprobieren haben.

  • Eigenen Drang zu einer schnellen Lösung disziplinieren
  • Unterschiedliche Erklärungsmodelle

     

    Um der Tendenz zu vorschnellen Lösungen bei sich und anderen entgegenzuwirken, ist es nützlich, einige Warnsignale zu kennen. Oft gibt es im Arbeitsprozess "Symptome", die den Verdacht nahelegen, dass man das Problem nicht wirklich verstanden oder zumindest kein gemeinsames Problemverständnis hat. Wenn Sie eines dieser Warnsignale bemerken, sollten Sie gegensteuern.

  • Warnsignale erkennen
  • Ein sicheres Zeichen, dass man nicht auf eine verlässliche Problemanalyse aufbaut, ist, wenn man sich in einem Team, das ansonsten konstruktiv zusammenarbeitet, auch nach längerer Diskussion nicht auf eine Lösung einigen kann. Wenn der eine einen Vorschlag ablehnt, den die andere für gut und überzeugend hält, liegt das entweder daran, dass die beiden in Wirklichkeit gar nicht über die beste Lösung streiten, sondern einen Beziehungskonflikt austragen – oder es hat seinen Grund darin, dass sie unterschiedliche Annahmen darüber machen, was genau das Problem ist und wie die dahinter stehenden Zusammenhänge sind.

  • Streit über die richtige Lösung …
  • Von widersprüchlichen Erklärungsmodellen kann aber höchstens eines richtig sein. Möglicherweise sind aber auch beide falsch oder zumindest unvollständig. Mit anderen Worten, in solchen Fällen baut das Team insgesamt nicht auf einer verlässlichen Problemanalyse auf. Zudem ist es in Gefahr, sich immer weiter darüber zu zerstreiten. Denn jede der Beteiligten geht "selbstverständlich" von ihren eigenen Annahmen und Erklärungsmodellen aus – und kann daher überhaupt nicht verstehen, wieso die anderen ihren Lösungsvorschlag nicht ebenso überzeugend finden wie sie selbst.

  • … deutet auf unterschiedliche Erklärungsmodelle
  • Deshalb kann solch eine sachliche Meinungsverschiedenheit, ehe man es sich versieht, in einen emotionalen Konflikt eskalieren: Die Beteiligten ärgern sich zunehmend darüber, dass andere ihre (aus ihrer eigenen Sicht) völlig schlüssigen Vorschläge ablehnen und stattdessen auf ihren "offensichtlich" unsinnigen Vorschlägen beharren. Und viele haben irgendwann nicht mehr die Selbstdisziplin, trotz wachsender Frustration sachlich und höflich zu bleiben, sondern flechten zunehmend Spitzen, Entwertungen und Vorwürfe in ihre Diskussionsbeiträge ein – die Stimmung rutscht ab.

  • Gefahr einer Eskalation
  • Statt den fruchtlosen Streit eskalieren zu lassen, ist es in solch einer Situation das Beste, die Aufmerksamkeit aller auf die Frage zu lenken, was eigentlich die stillschweigenden Annahmen über das Problem sind, die hinter den verschiedenen Vorschlägen stehen. Oft stellt sich dann zwei Dinge heraus: Erstens, dass der Dissens über die Lösung die logische Folge eines Dissens' über die Problemursachen ist. Und zweitens, dass sich damit auch ein neuer Weg zu einer Klärung eröffnet, nämlich ganz simpel, die dahinter stehenden Annahmen über das Problem zu benennen. Oft zeigt sich, dass diese Annahmen, wenn sie erst einmal explizit benannt sind, durchaus empirisch überprüft werden können. Und selbst wenn nicht, kann man zumindest ihre Plausibilität hinterfragen.

  • Annahmen benennen und überprüfen
  • Vorsicht vor negativ getönten Motivspekulationen!

     

    Ein anderes klassisches Warnsignal sind Erklärungsmodelle, bei denen abwesende Dritte – im Management und bei Beratern vorzugsweise die operativ Arbeitenden, bei der Belegschaft und dem Betriebsrat vorzugsweise "das Management" – die "Bösen" bzw. die an den Problemen "Schuldigen" sind, weil sie entweder zu dumm oder zu faul oder zu egezentrisch sind, um ihre Arbeit richtig zu machen bzw. sich so zu verhalten, wie es im Interesse des Unternehmens liegt. Solche "Erklärungen" sind nicht nur polarisierend, sondern mit hoher Wahrscheinlichkeit auch falsch: Selbst wenn sie auf einzelne Personen zutreffen sollten, erklären nicht, weshalb sich alle oder doch die allermeisten Beschäftigten in einem bestimmten Bereich so verhalten.

  • "Die Anderen" sind vermutlich nicht (alleine) schuld
  • Generell neigen Gruppen schnell dazu, andere Gruppen – sprich, abwesenden Dritte – negativ zu etikettieren und ihnen die Verantwortung für bestehende Probleme und Ineffizienzen zuzuschieben. Das hat psychologisch den Vorteil, dass die Mitglieder der eigenen Gruppe damit von jeder Mitschuld (und Mitverantwortung) entlastet sind – doch zugleich steht es einer tragfähigen Lösung im Weg, ja, schließt sie allzuoft völlig aus.

    Die drei verbreitetsten negativen Ettikettierungen sind:
    • Dummheit (Unfähigkeit, Ahnungslosigkeit, Inkompetenz, Gedankenlosigkeit, falsche Einstellung, "den Schuss nicht gehört", "das Gehirn an der Garderobe abgegeben", nicht das richtige "Mindset" …)
    • Trägheit (Faulheit, Bequemlichkeit, Beharrungsvermögen, mangelndes Mitdenken, Wurstigkeit, "keinen Anreiz", "Massenträgheit", fehlende Motivation, Verharren in der Komfortzone …)
    • Böswilligkeit ("Verweigerungshaltung", "Bremser und Blockierer", "9-5-Mentalität", charakterliche Mängel, "Politik", "Lähmschicht" …)
  • Negative Zuschreibungen
  • Wann immer Sie solche und ähnliche "Erklärungsmodelle" hören, verstehen Sie sie als Alarmsignal! Denn so komfortabel sie für die Erklärenden sind, sie haben mindestens drei schwerwiegende Nachteile: Erstens sind solche Erklärungen in aller Regel falsch und gehen an den wahren Ursachen vorbei. Zweitens münden sie unmittelbar in einen Konflikt – was offensichtlich wird, wenn man sich vorstellt, man solle nun als Nächstes mit der anderen Gruppe über die Problemlage, ihre Ursachen und die von ihnen erwarteten Verhaltensänderungen sprechen. Und drittens verleiten sie zu dem Versuch, die eigenen Vorstellungen autoritär durchzudrücken. Das endet häufig in einem Machtkampf.

  • Falsche und fatale Erklärungsmodelle
  • Weshalb Menschen so handeln, wie sie handeln

     

    In Wirklichkeit versuchen die allermeisten Menschen, ihre Arbeit gut zu machen. Wenn sie dabei Dinge tun, die aus Unternehmenssicht nicht sinnvoll oder sogar grob widersinnig sind, dann tun sie dies in aller Regel nicht aus Gedankenlosigkeit und erst recht nicht aus böser Absicht, sondern weil sie genau dieses Vorgehen für zweckmäßig halten, um unter den gegebenen Umständen ihre Ziele zu erreichen. Zuweilen verwenden sie dabei Notlösungen, von denen sie selbst wissen, dass sie nicht optimal sind – aber das Einzige, was sie unter den gegebenen Umständen tun können.

  • Suboptimale Lösungen
  • Wenn zum Beispiel die vorhandenen (IT-)Systeme, die Vorgaben von oben oder ihre begrenzten Entscheidungsbefugnisse kein besseres Vorgehen zulassen, dann behelfen sie sich halt irgendwie, um ihre Aufgaben trotzdem erledigt zu bekommen. Wenn man die tatsächliche Situation der handelnden Personen vor Ort genauer kennenlernt, stellt sich nicht selten heraus, dass Verhaltensweisen, die aus der Ferne unsinnig oder sogar grob widersinnig erscheinen, das Bestmögliche sind, was die Leute unter den gegebenen Umständen machen können – und oftmals sogar einem hohen Commitment zu ihrer Aufgabe entspringen.

  • Bestmögliches Handeln unter den gegebenen Umständen
  • Wenn Mitarbeiter beispielsweise parallel zu den vorhandenen IT-Systemen ihre eigenen Tabellen und Datenbanken verwenden, dann vermutlich nicht, weil sie zu dumm sind, die offiziellen System zu benutzen, oder unter einem "Not-Invented-Here"-Syndrom leiden, sondern eher, weil das für sie die einzige oder zumindest die effizienteste Art ist, ihre Aufgaben zu erledigen. Wenn sie zum Beispiel alle möglichen Ersatzteile "hamstern", dann nicht, weil sie dem Unternehmen schaden wollen, sondern vermutlich, weil sie der regulären Ersatzteilversorgung nicht trauen. Im Zweifelsfall betreiben sie diesen Mehraufwand nicht ohne Grund.

  • Die wahren Gründe herausfinden
  • Und verständlicherweise reagieren die Betreffenden mit Fassungslosigkeit und Empörung, wenn ihnen dann unterstellt wird, dass sie diese suboptimalen Vorgehensweisen aus Gedankenlosigkeit, Bequemlichkeit oder mangelnder Kundenorientierung wählten, ohne zu erkennen, dass dies für sie die einzige oder zumindest die einfachste Möglichkeit ist, ihre Arbeit zu erledigen. Dass sie dabei zuweilen den Weg des geringsten Widerstands gehen, ist unbestritten – aber ist dies nicht genau das, was von ihnen erwartet wird: Dass sie ihre Arbeit nämlich so effizient wie möglich erledigen? Und vermutlich wollen sie die Sache auch deshalb so schnell wie möglich erledigt haben, weil sie noch jede Menge andere Arbeit auf dem Tisch haben.

  • Erhebliche Belastung der Beziehungen
  • Statt ihr Handeln vorschnell für unsinnig, dumm oder gar böswillig zu erklären, ist es klüger, davon auszugehen, dass die weit überwiegende Mehrzahl aller Mitarbeiter einen guten Job machen will – und sich daher die Frage zu stellen, was ihr heutiges Verhalten unter den gegebenen Rahmenbedingungen sinnvoll macht. Und zwar vermutlich sogar so sinnvoll, dass wir, wenn wir an ihrer Stelle wären, wohl ähnlich handeln würden. Nur wenn wir diese tieferen Gründe verstehen, haben wir eine Chance, die Rahmenbedingungen ihres Handelns so zu verändern, dass ein anderes Verhalten für sie sinnvoll und möglich wird.

  • Schlüsselfrage: Was macht dieses Verhalten sinnvoll?
  • Deshalb ist die eiserne Faustregel für die Erklärung menschlichen Verhaltens:

    Akzeptieren Sie keine Erklärung, die von negativ getönten Motivspekulationen ("Die machen das ja nur, weil …") geprägt ist!

    Anders ausgedrückt: Akzeptieren Sie kein Erklärungsmuster, das Sie nicht von seiner Argumentationsstruktur her auch für sich selbst, für die Verantwortlichen im Top-Management und für das Projektteam akzeptieren würden. Nur wenn Sie sich vorstellen können, dass Sie selbst in der Situation der Betroffenen vermutlich ähnlich handeln würden, können Sie sicher sein, keine verdeckte Schuldzuweisung vorgenommen zu haben.

  • Keine negativen Motivspekulationen!
  • Nicht mit oberflächlichen Erklärungen zufriedengeben!

     

    Die Qualität Ihres Problemverständnisses bestimmt die Qualität Ihrer Lösungen bzw. Lösungsvorschläge. Gerade bei komplexen Zusammenhängen ist es daher wichtig, sich nicht mit oberflächlichen Erklärungen zufriedenzugeben, sondern hartnäckig dem "Problem hinter dem Problem" nachzugehen. Also nicht bloß nach einer Lösung für das beobachtete Problem zu suchen, sondern jedes Problem als "Symptom" einer tieferliegenden Ursache zu verstehen: Warum gibt es dieses Problem überhaupt? Warum ist es nicht längst behoben? Aus welchen tieferen Gründen besteht es fort?

  • Qualität der Lösung entsprich der Qualität der Problemanalyse
  • Das gilt erst recht in Fällen, wo die Lösung so verdächtig naheliegend ist, dass man sich fragt, warum die Betroffenen darauf nicht längst selbst schon gekommen sind. Statt sich dann, wie es Beraterlehrlinge zuweilen tun, über die vermeintliche Dummheit der Kundenmitarbeiter zu amüsieren und sich ungeheuer überlegen zu fühlen, sollte man sich in Demut üben und es zumindest für möglich halten, dass die Betroffenen auf diese Ideen auch schon gekommen sind. Umso spannender ist daher die Frage, weshalb das Problem nicht längst schon behoben ist und was die tieferen Gründe für sein Fortbestehen sind.

  • … gerade bei sehr naheliegenden Lösungen
  • Oft muss man, wie im nachfolgenden Beispiel, mehrfach "Warum" fragen und beharrlich nachbohren, bis man zu den eigentlichen Ursachen vordringt. Doch die Mühe lohnt sich, denn nur so kommt man zu Lösungen, die nicht an Symptomen herumkurieren, sondern wirklich an die Wurzeln gehen: Weder das Aufwischen des Öls noch die Reparatur der Maschine wären im folgenden Fall eine dauerhafte Lösung, auch wenn sie die Symptome kurzfristig zum Verschwinden brächten.

  • Nachbohren bis zu den Ursachen
  • Fünfmal Warum fragen

    Abb.: Keine oberflächlichen Erklärungen akzeptieren (Quelle: Scholtes, Peter R. (1998): The Leader's Handbook, eigene Übersetzung)

  • "Fünfmal Warum fragen"
  • Allerdings ist es die Realität nicht immer so übersichtlich wie hier: In diesem idealtypischen Beispiel lässt sich das beobachtete Problem auf genau eine tiefere Ursache zurückführen. In vielen Fällen wird man aber bei einer sorgfältigen Analyse herausfinden, dass eine größere Zahl von "Ursachen" zusammenwirken – und dass sie nicht nur dieses, sondern auch noch eine Reihe weiterer Probleme hervorrufen. Da wir so viel Komplexität aber weder gleichzeitig im Kopf behalten noch verständlich kommunizieren können, ist es ratsam, die Zusammenhänge auf transparente und nachvollziehbare Weise grafisch aufzubereiten.

  • Die Komplexität nachvollziehbar grafisch aufbereiten
  • Hat man eine solche Modellierung entworfen, kann man daraus auch Hypothesen ableiten, die sich empirisch überprüfen und bestätigen (bzw. falsifizieren) lassen. Das gilt auch für obiges Beispiel: Sofern eswirklich zutrifft, dass sich die Einkäufer aufgrund der Ziele, an denen sie gemessen werden, zu sehr am Preis orientieren, dann wäre es eigentlich erstaunlich, wenn sich dies nur in minderwertigen Dichtungen niedergeschlagen hätte – dann sollte es eigentlich auch an anderen Stellen Qualitätsprobleme wegen minderwertiger Vorprodukte geben. Falls sich dies bestätigt, darf man das als Untermauerung unserer Hypothese werten – falls nicht, sind wir mit unserem Erklärungsmodell möglicherweise auf dem falschen Dampfer oder haben zumindest noch etwas Wesentliches nicht erkannt.

  • Hypothesen ableiten und überprüfen
  • Die Rolle der Kreativität

     

    Über kreative Lösungen nachzudenken, ist erst sinnvoll, wenn man das Problem ausreichend durchdrungen hat: Kreativität ist kein Ersatz für eine saubere Problemanalyse – sie bringt erst dann etwas, wenn sie auf dem Fundament einer sauberen Analyse aufbaut, und ist auf diese verlässliche Basis angewiesen. Alle Kreativität der Welt nützt wenig, wenn man das falsche Problem zu lösen versucht bzw. von falschen Erklärungen ausgeht. Denn selbstverständlich greifen auch überraschende, neuartige Lösungen nur dann, wenn sie an den richtigen Hebeln ansetzen.

  • Am Wichtigsten ist, das richtige Problem zu lösen
  • Entgegen manchen Legenden braucht man keinen "leeren Tisch" und keine gedankliche grüne Wiese, um kreativ zu sein: Kreativität entfaltet sich am besten unter Restriktionen. Wenn mir zehn verschiedene Mittel zu Verfügung stehen, um ein Feuer anzuzünden, bedarf es keiner Kreativität, dieses Ziel zu erreichen, sondern nur der Auswahl des Instruments, mit dem es am besten geht. Kreativ muss ich werden, wenn mir weder ein Streichholz noch ein Feuerzeug noch eine offene Flamme zu Verfügung steht.

  • Erst Restriktionen erfordern Kreativität
  • Trotzdem kann es die Kreativität beflügeln, wenn man zumindest im Gedankenexperiment einzelne bestehende Restriktionen bewusst außer Acht lässt. Die simpelste (und meist unergiebigste) ist: Was würden wir tun, wenn wir keinerlei Budgetrestriktionen hätten? Trotzdem hilft vielleicht schon das, neue Ansatzpunkte zu entdecken, die sich dann auch auf die gegebene Situation übertragen lassen. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht – Kreativität ist nicht planbar. Man kann aber zumindest förderliche Bedingungen für sie schaffen.

  • Gedankliche Aufhebung einzelner Restriktionen
  • Das gedankliche Aufheben einzelner Restriktionen ist solch eine förderliche Bedingung. Doch Aufheben kann man Restriktionen nur, wenn man sie zuvor erkannt und benannt hat. Deshalb bringt es überhaupt nichts, pauschal "alle" Restriktionen aufzuheben, denn das ist eine inhaltsleere Aussage: Das kann man auch behaupten, ohne auch nur eine einzige davon erkannt und benannt zu haben. Doch solange wir eine Restriktion nicht erkennen, können wir sie auch nicht aufheben: Viele davon sind ja nicht aktenkundig, sondern nur Ausfluss unserer unausgesprochenen Annahmen, die uns häufig gar nicht bewusst sind.

  • Restriktionen erkennen und benennen
  • Deshalb geht es wirklich darum, möglichst alle stillschweigend angenommenen Restriktionen erst einmal zu erkennen und zu benennen, bevor man sie hinterfragen. Und das ist anstrengende Arbeit, weshalb man sich dazu auch bewusst entschließen und sich auch Zeit dafür nehmen muss: Wer zügig fertigwerden will oder muss, ist normalerweise weder bereit noch in der Lage, über seine stillschweigende Annahmen nachzudenken.

  • Stillschweigend angenommene Restriktionen entdecken
  • Andererseits liegt genau hier einer der Schlüssel zu kreativen, überraschenden Lösungen: Nicht selten entdeckt man, wenn man sich wirklich auf die Suche danach macht, stillschweigend angenommene Restriktionen, die in Wirklichkeit gar nicht existieren (oder nicht zwangsläufig weiterbestehen müssen). Wenn man sich von ihnen löst, werden unter Umständen Lösungen möglich, die bislang niemand auf dem Schirm hatte. Doch die Chance dazu besteht nur dann, wenn die betreffende stillschweigend angenommene Restriktion erstens erkannt und zweitens benannt ist.

  • Nicht existierende oder aufhebbare Restruktionen entdecken

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  • Buch "Change!"
  • Substanzielle Verbesserungen anstreben statt perfekte Lösungen

     

    Bei komplexen Problemen gibt es zuweilen überhaupt keine Lösung, die sämtliche Probleme beseitigt. Das liegt schlicht daran, dass wir in aller Regel nicht nur ein Ziel erreichen wollen, sondern eine Vielzahl von konkurrierenden und teilweise widersprüchlichen Zielen unter einen Hut bringen müssen: Streng genommen handelt es sich in den allermeisten Fällen nicht um ein Problem (für das es mindestens eine richtige Lösung gibt), sondern um ein Dilemma (für das es keine eindeutige Lösung gibt, sondern nur die Möglichkeit, eine optimale Balance der konkurrierenden Ziele – sprich, den goldenen oder zumindest gangbaren Mittelweg – finden).

  • Oft gibt es keine perfekte Lösung
  • Manche sprechen je nach Zahl der konkurrierenden Ziele sogar von einem Trilemma oder gar einem Tetralemma. Aber spätestens beim Pentalemma wird es dann sehr exklusiv. (Und ab dem Hexalemma hat es dann endlich doch einmal einen praktischen Nutzen, wenn man Altgriechisch lernen musste ...)

  • Trilemma, Tetralemma, Pentalemma …
  • Praktisch heißt das, dass wir Lösungsideen bei realistischer Betrachtung nicht daran messen können, ob sie sämtliche vorhandenen Probleme zum Verschwinden bringen: Solche Lösungen gibt es nur sehr selten. Meist haben alle denkbaren Lösungen sowohl Schwachpunkte als auch unerwünschte Nebeneffekte, und zwar einfach deshalb, weil sie Kompromisse beim Ausbalancieren von konkurrierenden und zum Teil widersprüchlichen Zielen sind.

  • Kompromisse zwischen widersprüchlichen Zielen
  • Ein klassisches Beispiel ist die Aufbauorganisation: Es gibt keine "perfekte" Organisationsstruktur, die frei von Nachteilen ist. Und dennoch gibt es Organisationsmodelle, die für ein gegebenes Unternehmen in seiner momentanen Situation teils besser, teils schlechter geeignet sind. Zwar ist jede Organisationsstruktur ein Kompromiss, aber dennoch ist keineswegs jeder Kompromiss gleich gut.

  • Beispiel Aufbau-organisation
  • Ein besserer, realistischerer Maßstab ist daher, ob eine mögliche Lösung eine substanzielle Verbesserung gegenüber dem heutigen Zustand bringt, ohne allzu schwer wiegende Nachteile, Risiken oder Nebenwirkungen zu haben. Wenn sie das erreicht, ist es eine Lösung, die auf jeden Fall in die engere Wahl genommen werden sollte – selbst dann, wenn sie nicht perfekt ist.

  • Verbesserung statt Lösung
  • Ehrliche Kommunikation auch über Nachteile

     

    Das ist auch für die Kommunikation von großer Bedeutung: Da es in aller Regel keine perfekte Lösung gibt, weckt es nur falsche Erwartungen, solch eine perfekte Lösung in Aussicht zu stellen – und es führt unweigerlich zu Ärger, ihre Perfektion auch noch marktschreierisch anzupreisen. Wer seinen Lösungsvorschlag so verkauft, als würde er sämtliche Menschheitsprobleme lösen, befeuert nur Widerstände: Er macht sich erstens unnötig angreifbar, und er legt zweitens den Keim für spätere Enttäuschungen.

  • Keine falschen Versprechungen machen
  • Ehrlicher und realistischer ist, die Vor- und Nachteile der verschiedenen Lösungsansätze sowie ihre Risiken explizit zu benennen – nicht, um sich rückzuversichern und bei späteren Problemen ein Alibi zu haben ("Ich habe es euch ja gesagt …"), sondern um seinen Adressaten ein ehrliches und unverfälschtes Bild zu vermitteln. Oft ist es sogar eine gute Verkaufsstrategie, die Nachteile in den Vordergrund zu stellen: "Was gegen unseren Vorschlag spricht: …"

  • Vor- und Nachteile explizit benennen
  • Dass es keine perfekten Lösungen gibt, hat zur Konsequenz, dass jede Lösung angreifbar ist. Das heißt, jede/r, der/dem sie nicht gefällt, kann sie mit nachvollziehbaren Argumenten kritisieren und andere mit ihren/seinen Zweifeln "anstecken" – selbst das Projektteam und das Top-Management. Denn es stimmt ja: An vielen der vorgebrachten Kritikpunkte ist tatsächlich etwas dran.

  • Jede Lösung ist angreifbar
  • "Immunisierung" gegen vielstimmige Kritik

     

    Die beste Möglichkeit, sich vor dieser Verunsicherung zu schützen, ist nicht, auf den Tisch zu hauen, die Zähne zusammenzubeißen oder ähnliches – sie ist nach unserer Erfahrung, alle möglichen Einwände schon im Vorfeld zu sammeln und aufzulisten, und zwar so vollständig und umfassend wie möglich. Und zwar am besten, bevor die abschließende Entscheidung getroffen wird. Wenn dann in den Diskussionen Einwände kommen, kann man sie sozusagen gedanklich zuordnen und abhaken ("Ah, das war jetzt Einwand Nr. 27"), im Bewusstsein, dass man sie bereits kennt und bei seiner Entscheidung berücksichtigt hat.

  • Zur Vorbereitung Einwände sammeln
  • Die einzige spannende Frage ist dann noch, ob in der Diskussion gravierende neue Einwände auftauchen, die man nicht auf der Liste hatte und im Vorfeld infolgedessen auch nicht bedacht hat. Wenn ja, könnte es durchaus sinnvoll sein, sich mit ihnen noch einmal in einer erneuten Beratung auseinanderzusetzen. Denn es wäre ja wenig sinnvoll, einen gravierenden Einwand außer Acht zu lassen, nur weil man zu spät auf ihn aufmerksam wurde.

  • Gibt es neue und unbekannte Einwände?
  • Aber in den allermeisten Fällen ist dies nicht der Fall – es kommen nur grammatikalische oder semantische Variationen über die bereits bekannten Nachteile, sozusagen alte Bekannte in zuweilen etwas ungewohnter Einkleidung. Und dann kann man die Sache beruhigt abhaken: Ja, es sind viele tief besorgte Einwände und vehemente Gegenargumente gekommen – aber darunter war nichts, was wir nicht bereits gekannt und bei unserer Entscheidung berücksichtigt haben. Und dass jede Lösung, auch die beste, auch Nachteile und Nebenwirkungen hatte, war uns dabei bekannt.

  • Vorwiegend alte Bekannte
  • Die dahinter stehende Abwägung von Vor- und Nachteilen kann und sollte dann auch offen kommuniziert werden: "Wir kennen diese Einwände und haben uns mit ihnen auseinandergesetzt. Wir kennen sogar noch einige weitere, die hier bislang nicht angesprochen wurden. Und wir haben uns trotzdem für diese Lösung entschieden, weil uns die genannten Vorteile unter dem Strich wichtiger sind und wir der Meinung sind, dass wir die von Ihnen erwähnten Nachteile dafür in Kauf nehmen sollten."

  • Offene Abwägung von Vor- und Nachteilen
  • Einbeziehung der Betroffenen in die Ausgestaltung

     

    Gerade weil bei komplexen Problemen jede Lösung auch Nachteile hat, die den Betroffenen im Zweifelsfall missfallen werden, ist es umso wichtiger, nicht nur auf der Sachebene nach der besten Lösung zu suchen, sondern sich auch um deren Akzeptanz zu bemühen. Der wohl wichtigste Faktor für die Akzeptanz ist aber, ob die gewählte Lösung den Adressaten einfach oktryiert wird oder ob sie an deren Auswahl oder zumindest an der Ausgestaltung beteiligt waren.

  • Keine fertige Lösung vorsetzen
  • Deshalb ist es häufig das Beste, Lösungen in Projekten gar nicht bis ins letzte Detail auszuarbeiten, sondern spätestens nach der Verabschiedung einer groben Lösungsrichtung in eine Diskussion mit den Betroffenen einzusteigen, in deren Verantwortungsbereich die Lösung hinterher umgesetzt werden soll. Je mehr die Betroffenen an deren Ausgestaltung mitwirken konnten, desto höher wird hinterher auch deren Akzeptanz sein – was wiederum die Wahrscheinlichkeit deutlich erhöht, dass sie hinterher auch funktioniert und deshalb auch auf Dauer beibehalten wird: Die erfolgreiche Umsetzung einer Lösung ist letztlich ein sozialer Prozess und keine reine Sacharbeit.

  • Gestaltungs-spielräume lassen
  • Denn ganz praktisch: Ob eine Lösung in der Praxis funktioniert, hängt nicht zuletzt auch davon ab, ob diejenigen, die sie umsetzen sollen und müssen, wollen, dass sie funktioniert. Und wenn ihnen eine Lösung aufgezwungen wurde, werden sie wahrscheinlich nicht wollen, dass sie funktioniert – und möglicherweise werden sie sogar wollen, dass sie nicht funktioniert. Wenn sie sich dagegen selbst für den eingeschlagenen Weg entschieden und ihn mit ausgestaltet haben, werden sie vermutlich wollen, dass er funktioniert. Und dann werden sie dafür sorgen, dass er funktioniert.

  • Wollen die Betroffenen, dass die Lösung funktioniert?
  • Deshalb finde ich es sogar überlegenswert, die Betroffenen in die Entscheidung selbst einzubeziehen – oder sie ihnen sogar zu überlassen, nachdem die wesentlichen Kriterien festgelegt bzw. verabredet wurden. Denn wenn die Kriterien klar sind, werden vermutlich gar nicht so unterschiedliche Lösungen herauskommen, gleich wer die Entscheidung trifft. Für das Management sollte es jedoch keinen Unterschied machen, wer die Entscheidung getroffen hat, sofern sie den festgelegten Kriterien genügt – für die Betroffenen dagegen sehr wohl.

  • Entscheidung bei klaren Kriterien den Betroffenen überlassen
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2015): Change! – 20 Fallstudien

     


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