HR im Change Management
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Mitarbeiterzufriedenheit: Voraussetzung für den Erfolg oder dessen Echo? |
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In vielen Großunternehmen finden regelmäßig Fragebogenerhebungen statt, die mit einer kühnen Mischung von Naivität und Vollmundigkeit als "Messungen" der Mitarbeiterzufriedenheit bezeichnet werden. Nun ist das mit dem Messen bei Menschen so eine Sache. Denn im Gegensatz zu anatomischen und physiologischen Daten lassen sich die Gedanken und Gefühle von Menschen nicht so einfach "vermessen". Solange man die Körpergröße misst oder den Cholesterinspiegel, gibt es kein Problem, denn beide lassen sich kurzfristig nicht beeinflussen. Will man aber Dinge messen, die sich nicht durch biometrische Messungen, also etwa durch das Anlegen eines Maßbands oder einen Bluttest erfassen lassen, wird die Sache komplizierter. Und außerdem löst man damit das falsche Problem. |
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Machen wir, um das Problem sichtbar zu machen, ein Gedankenexperiment. Nehmen wir einmal an, jemand wollte die Körpergröße nicht mit dem Metermaß bestimmen, sondern durch eine schriftliche Befragung. Dann wäre es nicht überraschend, wenn manche Menschen bei ihrer Antwort ein paar Zentimeter dazumogelten, weil sie gerne als etwas größer wahrgenommen werden würden als sie sind. Aber es mogeln nicht alle, und außerdem mogeln nicht alle, die mogeln, gleich viel hinzu. Wir können das Ergebnis also nicht dadurch bereinigen, dass wir alle Angaben um zwei oder drei Zentimeter nach unten korrigieren: Damit würden wir die Ehrlichen zu Unrecht verkürzen und die frechsten Mogler zu wenig stutzen. Wollten wir auf die gleiche Weise den Cholesterinspiegel bestimmen, käme noch das Problem hinzu, dass ihn viele Befragte nicht kennen – was aber keineswegs heißt, dass sie die Frage nicht beantworten. Schon gar nicht, wenn sie bloß per Ankreuzen zwischen Antwortalternativen wählen müssen. |
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Systematische und unsystematische Verzerrungen |
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Mit noch stärkeren Verzerrungen müssten wir rechnen, wenn die Befragten annehmen, dass ihre Antworten irgendwelche positiven oder negativen Konsequenzen haben könnten. Nehmen wir in beispielsweise an, die Befragten würden vermuten, dass alle, die ehrlich angeben, ihren Cholesterinwert nicht zu kennen, sich einer Blutentnahme zu dessen Bestimmung unterziehen müssten. Dann wäre es doch naheliegend für diejenigen, die keine Lust auf eine Blutentnahme haben, irgendeinen Wert anzukreuzen, aber auf keinen Fall "Ich weiß nicht". Umgekehrt bestünde für diejenigen, die ihren Cholesterinwert gerne mal wieder bestimmen lassen wollten, die Versuchung, "weiß nicht" anzukreuzen, auch wenn sie ihren letzten Messwert durchaus noch in Erinnerung hätten. |
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Das heißt keineswegs, dass in solchen Konstellationen alle Befragten mogeln oder auch nur die meisten. Vermutlich antworten viele ehrlich, und nur einige (wenige?) geben ihren eigenen Interessen Vorrang. Aber das nützt uns wenig, denn niemand wüsste, wie viele von der Wahrheit abweichen und welchen Einfluss dies auf das Resultat hat. Das heißt, die Ergebnisse wären erstens verzerrt und zweitens, was das größere Problem ist, es gäbe keine Möglichkeit herauszufinden, wie stark sie verzerrt sind. Natürlich kann man einfach beschließen bzw. unterstellen, die Resultate seien nicht wesentlich verzerrt – aber das ist blankes Wunschdenken: Eine unbegründete und letztlich haltlose Annahme; mit einer Messung hat das dann nichts mehr zu tun. |
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Entscheidend für das Antwortverhalten ist dabei nicht, ob eine Blutannahme tatsächlich vorgesehen ist, sondern ob die Befragten damit rechnen oder es auch nur für möglich halten: Nicht die objektive Realität bestimmt das Handeln, sondern allein die subjektive Wahrnehmung. Denn das ist der einzige Zugang zur Realität, der uns Menschen zu Verfügung steht. Aus der Tatsache, dass nie von einer Blutentnahme die Rede war und auch nie eine orgesehen war, folgt also herzlich wenig – es reicht völlig, dass ein eine ausreichende Zahl der Befragten darüber spekuliert und andere diese Gerüchte für bare Münze nehmen. |
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Nehmen wir rein hypothetisch weiter an, die Befragten wüssten oder vermuteten, dass alle, die einen zu hohen Cholesterinspiegel haben, an einem Ernährungs- und Fitnessprogramm teilnehmen müssen. Dann läge es doch für diejenigen, die keine Lust auf ein solches Programm haben, nahe, einen zu niedrigen Wert anzukreuzen; umgekehrt bestünde für diejenigen, die Interesse an einem solchen Programm haben, der Anreiz, einen zu hohen Wert anzugeben. Trotzdem würden auch in diesem Fall manche ehrlich antworten, doch auch in diesem Fall könnte niemand sagen, wie viele das sind und welchen Einfluss es auf das Ergebnis hat. |
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Unauflösbare Vermengung zwischen Fakten und Botschaften |
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Zugegeben: Dieses Gedankenexperiment ist etwas konstruiert. Aber genau die gleichen Verzerrungen wirken auch auf jede Mitarbeiterbefragung, jedes "Stimmungsbarometer" und jede Zufriedenheitsmessung. Denn nicht alle Antwortenden geben objektiv und wahrheitsgemäß Auskunft, viele von ihnen wollen mit ihren Antworten auch Signale senden. Das gilt erst recht bei wiederholten bzw. regelmäßigen Durchführungen derselben Befragung. Einmal angenommen, Sie hätten vor einem Jahr einen Standardfragebogen ausgefüllt und sich dabei recht kritisch zu der Führungskultur in Ihrem Unternehmen geäußert. Doch geändert hat sich leider nichts. Nun ist ein Jahr vergangen, und der gleiche Fragebogen liegt wieder vor Ihnen. Würden Sie dann die gleichen Antworten wieder ankreuzen, oder würden Sie diesmal in einer Mischung von Verärgerung, Bestrafung und Ungeduld eine schlechte Bewertung abgeben? |
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Nur wenige der Befragten werden tatsächlich wieder den gleichen Wert ankreuzen; viele werden eine strengere Bewertung vorzunehmen, um zu erreichen, dass endlich etwas geschieht. Die Folge: Die objektive Situation hat sich nicht geändert, die Daten weisen aber eine Verschlechterung des Ergebnisses aus. Daten und Botschaften vermischen sich so unentwirrbar und machen die Interpretation zu einem Ratespiel mit eher losen Realitätsbezug. Wenn die Auswertungen vorliegen, steht man daher vor der Frage: Ist die Mitarbeiterzufriedenheit tatsächlich schlechter geworden – oder wollen die Leute nur erreichen, dass die angekündigten Maßnahmen endlich umgesetzt werden? Ist ihre Bindung ans Unternehmen wirklich zurückgegangen – oder bestrafen sie das Management nur für die jüngste Umstrukturierung? |
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Natürlich kann der Vorstand angesichts solcher Ungewissheiten beschließen, wie die Daten zu interpretieren sind. Aber das hat dann nichts mehr mit einer Messung zu tun, es sind Interpretationen, also Meinungen. Ein Zuwachs an Erkenntnis entsteht auf diese Weise nicht: Beschließen, wie die Sachlage gefälligst zu sein hat, hätte der Vorstand im Grunde auch ohne die vorgebliche "Messung" können. Die "Daten" dienen dann nur noch der Bekräftigung vorhandener Überzeugungen – und erklären sie gegebenenfalls zum Dogma, gegen das bei Strafe der Exkommunikation nicht verstoßen werden darf. |
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In der medizinischen Diagnostik kann man solche Verzerrungen und die daraus resultierenden Ungewissheiten weitgehend ausschließen, indem man sich auf schwer verfälschbare objektive Messungen wie zum Beispiel Metermaße oder Bluttests stützt. Doch wenn es um Meinungen, Gefühle und Stimmungen geht, stehen solche objektiven Messmethoden entweder gar nicht zu Verfügung, oder sie wären mit unverhältnismäßigem Aufwand verbunden: Es ist ja kaum vorstellbar, die ganze Belegschaft durch eine Computertomographie zu schicken. Aber macht das die Ergebnisse verlässlicher? Natürlich nicht: Die gleichen Verzerrungstendenzen bestehen auch dann. |
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Und über die Jahre kommen sogar weitere dazu. Spätestens an der zweiten "Zufriedenheitsanalyse" nehmen tendenziell eher diejenigen Mitarbeiter erneut teil, die glauben, dass sie damit etwas erreichen und der Geschäftsleitung "ein Signal senden" können. Umgekehrt gibt es für diejenigen keine große Motivation zur Teilnahme, die meinen, damit ohnehin nichts bewirken zu können. Das heißt in der Konsequenz: Spätestens ab dem zweiten Durchlauf der Befragung ist nicht nur zu bezweifeln, ob das Ergebnis bedeutet, was es zu bedeuten scheint, sondern auch, wie repräsenativ es ist – und damit auch, ob es mit den Ergebnissen der vorausgegangenen Befragung vergleichbar ist. Bessere Ergebnisse können dadurch zustande gekommen sein, dass die Mitarbeiter tasächlich Verbesserungen wahrgenommen haben – oder dadurch, dass die Enttäuschten, Verärgerten und Resignierten nicht mehr geantwortet haben. |
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Das prinzipielle Kreuz mit Befragungen ist, dass sich die Menschen etwas denken bei dem, was sie tun – und dass sie oft auch etwas damit bewirken wollen. Deshalb lassen sie sich bei ihren Antworten nicht nur von der gestellten Frage oder Aufgabe leiten, sondern auch davon, welche Reaktionen sie bei den Adressaten im Management auslösen wollen. Diese sehr menschliche Tendenz unterläuft die Objektivität der Erhebung und zerstört damit letztlich die Berechtigung, überhaupt von einer "Messung" zu sprechen. Statt objektiver Messdaten erhalten wir Stellungnahmen, die von Absichten geprägt oder doch zumindest durch sie beeinflusst sind. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise ankreuzt, dass er "eher unzufrieden" ist, kann das heißen, dass er wirklich unzufrieden ist, aber auch, dass er der Geschäftsleitung "nur" das Signal senden will, dass sie mehr tun sollte – obwohl es ihm eigentlich ganz gut in diesem Unternehmen gefällt. Außer im direkten Gespräch gibt es keine Möglichkeit, diese Ungewissheit aufzuklären. |
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Stillschweigende Annahmen über Mitarbeiterzufriedenheit |
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Diese Verzerrungsproblematik gilt für alle Fragebogenerhebungen. Speziell beim Thema Mitarbeiterzufriedenheit kommt noch ein zusätzliches Problem hinzu, das noch tiefer "ins Eingemachte" geht. Hinter diesen Befragungen steht ja in aller Regel die ausgesprochene oder unausgesprochene Annahme, dass Mitarbeiterzufriedenheit eine positive Auswirkung auf die Leistung und das Geschäftsergebnis hat: "Contended cows give better milk", haben das ebenso platt wie plakativ die amerikanischen Autoren Bill Catlette und Richard Hadden im Titel ihres Buchs auf den Punkt gebracht: "Glückliche Kühe geben bessere Milch." |
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Bei genauerem Hinsehen stecken hinter dieser Überzeugung zwei Annahmen, nämlich erstens, dass es überhaupt einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung gibt, zweitens, dass die Kausalität von der Zufriedenheit zur Leistung zeigt. Das ist keineswegs das Gleiche: Die erste Annahme ist eine Aussage – bzw. eine Behauptung – über das Bestehen einer Korrelation, die zweite die Behauptung einer Kausalität: Mehr Zufriedenheit erzeugt mehr Leistung. Und schließlich muss man, um die intensive Beschäftigung mit der Mitarbeiterzufriedenheit zu rechtfertigen, noch eine dritte Annahme machen, nämlich dass es überhaupt in der Hand des Unternehmens bzw. der Unternehmensführung liegt, die Zufriedenheit durch geeignete Maßnahmen zu erhöhen. Was, wenn eine oder mehrere dieser Annahmen falsch wären? |
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Tatsächlich wird ja aus vielen Mitarbeiterbefragungen ein Maßnahmenplan abgeleitet, was im Bereich von Führung, Kommunikation und Personalentwicklung getan werden soll, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern. Wenn sich die durchschnittliche Zufriedenheit bei der nächsten "Messung" nicht verbessert hat, wird das trotz all der erwähnten methodischen Vorbehalte im Zweifel darauf zurückgeführt, dass die festgelegten Maßnahmen entweder nicht ausreichend waren oder nicht konsequent genug umgesetzt wurden. Also muss beim nächsten Mal unbedingt mehr getan werden. Nur gelegentlich beschleicht manche Manager die Ahnung, dass die Mitarbeiter sie mit ihren Antworten lustig vor sich hertreiben können, so nach dem Motto: "Strengt euch mal etwas mehr an; wir sind immer noch nicht zufrieden!" Aber dieser Gedanke wird wegen mangelnder "Political Correctness" kaum jemals ausgesprochen, geschweige denn weiterverfolgt. |
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Zufriedenheit und Leistung auf den zweiten Blick |
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Es ist aber nicht bloß legitim, es ist ausgesprochen sinnvoll, alle drei Annahmen, die hinter dem Tanz um die Mitarbeiterzufriedenheit stecken, kritisch auf ihre Belastbarkeit zu überprüfen. Die erste Annahme, dass es einen Zusammenhang – genauer: eine Korrelation – zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung gibt, scheint plausibel, auch wenn die empirische Untermauerung alles andere als zwingend ist. Doch aus einer Korrelation folgt keine Kausalität, deshalb sind die zweite und auch die dritte Annahme zu hinterfragen: Führt mehr Zufriedenheit tatsächlich zu mehr Leistung? Oder sind möglicherweise beide das Resultat eines unbeachteten dritten Einflussfaktors? Oder könnte es sogar umgekehrt sein: Dass eine bessere Leistung zu mehr Zufriedenheit führt? |
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Wenn es so wäre, hätte das dramatische Konsequenzen: Dann müsste man nicht die Zufriedenheit verbessern, um die Leistung zu fördern, sondern man müsste die Leistung fördern, um die Zufriedenheit zu erhöhen. (Und die Leistung dazu.) Das mag auf den ersten Blick überraschend klingen, abwegig ist dieser Gedanke keineswegs. |
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Dass sich eine höhere Zufriedenheit positiv auf die Leistung auswirkt, ist ein Dogma in der Personal- und PE-Szene, doch die Beweislage ist dünn. Wie der Hamburger Motivationsforscher Dr. David Scheffer ernüchtert feststellt, konnte in unzähligen Studien und Metaanalysen nicht einmal eine stabile Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung nachgewiesen werden. Plausibel ist eigentlich nur, dass eine starke Unzufriedenheit schlecht für die Motivation und damit vermutlich auch für die Leistung ist. Aber daraus folgt keineswegs, dass Mitarbeiter umso mehr leisten, je zufriedener sie sind. Vielmehr haben wir wohl alle schon erlebt, dass gerade die Unzufriedenheit mit dem Status Quo ein starker Antrieb für Leistung sein kann. Wer dagegen alles großartig findet – die Arbeit, seinen Chef, die Kolegen, die Arbeitsbedingungen, die Vergütung –, hat zwar allen Grund zur Freude, aber deswegen nicht notwendigerweise auch einen Anreiz dazu, sich mehr anzustrengen. Wir kennen das aus Projekten: Ein bisschen Stress ist, wenn wir ehrlich sind, oft ein stärkerer Leistungsanreiz als ein komfortabler Zeitplan. |
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Natürlich gilt deswegen noch lange nicht der Umkehrschluss, dass die Leistung umso besser wäre, je größer der Druck ist. Vielmehr spricht sowohl die Praxiserfahrung als auch die empirische Forschung dafür, dass die Leistung bei zu hohem Druck nachlässt oder sogar "einbricht" – aber das heißt eben nicht, dass sie bei Null Druck optimal wäre. Vielmehr scheint ein leichtes bis mittleres Stressniveau zu den besten Resultaten zu führen. Es könnte gut sein, dass das bei der Zufriedenheit ähnlich ist: Dass die Leistung bei starker Unzufriedenheit, aber auch bei allzu großer Zufriedenheit abfällt, und dass ein mittleres Zufriedenheitsniveau die beste Basis für gute Leistungen ist. |
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Leistung macht zufrieden |
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Zweifelhaft ist aber auch die Annahme, dass Zufriedenheit kausal für eine hohe Leistung ist – dass Zufriedenheit also eine höhere Leistung auslöst. Vermutlich ist es eher umgekehrt: Im Grunde kennt doch jeder das Gefühl einer tiefen inneren Zufriedenheit, wenn er etwas geleistet hat: Wenn wir eine wichtige Arbeit abgeschlossen, einen guten Vortrag gehalten oder auch bloß endlich mal wieder unseren Schreibtisch aufgeräumt haben. Räumen zufriedenere Mitarbeiter wirklich ihren Schreibtisch besser auf? Oder gehen bloß die Mitarbeiter zufriedener nach Hause, die ihren Schreibtisch aufgeräumt haben, als diejenigen, die es ein weiteres Mal auf morgen verschoben haben? Ist derjenige zufriedener, der einen guten Vortrag gehalten hat, oder derjenige, dem ein konfliktscheuer Chef diese Anstrengung erspart hat? |
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Zwar gibt es natürlich auch Zufriedenheit, die nicht direkt an Leistung gekoppelt ist: Man kann zufrieden am Strand liegen oder im Biergarten sitzen und einfach das Leben genießen. Aber in die Arbeit gehen wir ja nicht, um uns zu erholen und die Freuden des Lebens zu genießen, sondern um etwas zu leisten. Das heißt nicht, dass Arbeit keinen Spaß machen soll, aber es heißt, dass es damit nicht getan ist: Es muss auch etwas dabei herauskommen. Zufrieden sind wir nur, wenn wir das Gefühl haben, dass sich unser Einsatz gelohnt hat. Wer am Abend mit dem Gefühl nach Hause fährt, dass es keinen Unterschied gemacht hätte, wenn er, statt in die Arbeit zu fahren, im Bett geblieben wäre, fährt in aller Regel nicht zufrieden nach Hause. |
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Zufrieden fährt nach Hause, wer das Gefühl hat, an diesem Tag etwas geleistet zu haben. Dann – und nur dann – hat es sich gelohnt, morgens aufgestanden und ins Büro gefahren zu sein, statt sich auf die Terrasse zu setzen oder zum Baden zu gehen. Wir wollen nach der Arbeit das Gefühl haben, dass der eigene Einsatz etwas gebracht und einen Unterschied gemacht hat. Jede Anstrengung, die nicht zum reinen Vergnügen unternommen wird, hat sich nur dann gelohnt, wenn etwas dabei herausgekommen ist. Das muss nicht immer der ganz große Durchbruch sein, auf den man richtig stolz sein kann; in der Regel genügt das Gefühl, etwas Sinnvolles getan zu haben und wieder ein Stückchen weiter zu sein, um Zufriedenheit auszulösen. |
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Wer in der Fabrik arbeitet oder anderweitig "direkt produktiv" tätig ist, tut sich leichter, am Abend zu sagen, was er geleistet hat: "Ich habe heute vier Räume gestrichen / 20 Maschinen montiert / 200 Belege gebucht …" Je weiter entfernt die eigene Tätigkeit von der direkten Wertschöpfung ist, desto schwieriger ist es oft, am Abend anzugeben, was man eigentlich an diesem Tag geleistet hat. Und zuweilen fährt man eben auch nach Hause mit der Frage: "Was habe ich heute eigentlich getan?" Ein befriedigendes Gefühl ist das nicht. Umgekehrt ist es sehr befriedigend, wenn man konkret benennen kann, was man geschafft hat. So erzählte mir ein sehr erfolgreicher Unternehmer, dass er im Urlaub ein altes Bauernhaus restauriere. Und mit großer Zufriedenheit kam der Nachsatz: "Da kann man dann am Abend anschauen, was man an diesem Tag getan hat!" |
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Erfolg ist die Währung, in der abgerechnet wird |
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Diese Erfahrung, dass Leistung und Erfolg Zufriedenheit erzeugen, lässt sich auch auf ganze Unternehmen übertragen. Nichts ist befriedigender als zu sehen, dass sich die eigenen Anstrengungen auch im Markterfolg abbilden. Umgekehrt kann eine erfolglose Firma auf die Dauer kaum eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit haben – nicht nur, weil sie früher oder später wirtschaftliche Probleme bekommt, sondern auch, weil es demotivierend ist, wenn der eigene Einsatz "sich nicht auszahlt". Dann kommt man kaum umhin, sich im Wettbewerb als Verlierer zu fühlen. Selbst wenn die Niederlage nicht direkt auf die eigene Leistung zurückzuführen ist, ist man doch Teil der Verlierermannschaft – da ist es ein schwacher Trost, sich zu sagen, dass die eigene Leistung doch gar nicht so schlecht war. Erfolg ist in einer Wettbewerbswirtschaft nun einmal die Währung, in der die eingesetzte Zeit, Intelligenz und Energie abgerechnet wird; wer ihn nicht erreicht, hat sich vergeblich angestrengt – und unter diesen Umständen ist es kaum möglich, stolz und zufrieden zu sein. |
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Doch nicht nur erfolglose Firmen sind ein schwieriges Pflaster für Zufriedenheit, sondern auch solche, die zu groß und zu unübersichtlich sind, um den Beitrag des Einzelnen zu Erfolg oder Misserfolg noch auszumachen. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte den Eindruck haben, dass ihre Leistung für den Gesamterfolg keine Rolle spielt, geht eine zentrale Energiequelle ihres Handelns verloren – und damit auch eine zentrale Quelle ihrer Zufriedenheit. Wenn Menschen die Bedeutung ihres Beitrags nicht mehr erkennen können, fangen sie an, ihre Bedeutung aus anderen Quellen abzuleiten: Etwa aus Rang und Status, aus persönlicher Macht, aus politischen Spielchen etc. Das Dumme ist nur: Die meisten dieser Kriterien leisten keinen Beitrag zum Geschäftserfolg, sondern wirken ihm eher entgegen. |
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Es ist daher wohl auch kein Zufall, dass die Besorgnis um die Mitarbeiterzufriedenheit vor allem ein Thema von (zu) großen Unternehmen ist. Doch statt die Mitarbeiter mit allem möglichen Befragungen und Programmen zu hofieren, wäre es möglicherweise klüger, Strukturen und Abläufe so zu organisieren, dass Mitarbeiter und Führungskräfte die Bedeutung ihres eigenen Beitrags wieder erkennen können. Das hat nicht ausschließlich, aber zumindest auch mit der Größe und Struktur von Organisationseinheiten zu tun: Ob Unternehmen "too big to fail" sein können, darüber hat die Geschichte ihr letztes Wort noch nicht gesprochen – vielleicht können Organisationseinheiten aber "too big to be motivated" sein. |
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Welchen Einfluss hat das Management überhaupt? |
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Denn auch die dritte Annahme ist durchaus einer kritischen Betrachtung wert: Ob das Management und/oder die Personalverantwortlichen überhaupt dazu in der Lage sind, die Zufriedenheit der Belegschaft nennenswert zu verbessern. Möglicherweise ist es kein Zufall, dass die allermeisten Maßnahmen, die im Anschluss an Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit eingeleitet werden, entweder gar keine Wirkung haben oder zumindest keine dauerhafte. Obwohl hinter vielen dieser Programme wirklich guter Willen und großes persönliches Engagement steht, verpufft ihre Wirkung auf verdächtig ähnliche Weise wie die von Gehaltserhöhungen. |
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Da hat das Management zum Beispiel, um die Kommunikation zu verbessern, regelmäßige Informationsveranstaltungen zur aktuellen Geschäftslage eingeführt, und am Anfang kam das auch sehr gut an. Aber spätestens beim dritten oder vierten Mal wird es zur Normalität, die Teilnahme bröckelt ab, und die Zufriedenheit sinkt wieder auf das Normalmaß – und der Clou ist: Die Leute fühlen sich weiterhin schlecht informiert. Auf die Frage, warum sie denn dann nicht zu den Informationsveranstaltungen gehen, kommen hauptsächlich zwei Antworten: Erstens "keine Zeit" und zweitens, so sensationelle Neuigkeiten erführe man dort letztlich auch nicht. Kein Wunder, dass Personaler und Vorstände da manchmal verzweifeln und sich fragen, was sie denn noch tun sollten – ob sie auf diesen Veranstaltungen vielleicht singen und tanzen sollen. Auf Basis der bisherigen Erfahrungen lässt sich auf diese Frage zumindest eine klare Antwort geben: Am Anfang käme das bestimmt sehr gut an, aber auch dieser Effekt würde nach einer Weile verblassen ... |
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Vielleicht müssen wir einfach als Tatsache akzeptieren, dass die Möglichkeiten des Managements, die Mitarbeiterzufriedenheit durch Maßnahmen und Programme zu verbessern, begrenzt sind. Was man sicherlich tun kann, ist, wo vorhanden, demotivierende Einflussfaktoren zu beseitigen. Wenn etwa schlechte Arbeitsbedingungen, ein ruppiger Führungsstil oder eine lausige Bezahlung auf die Zufriedenheit schlagen, lässt sich die Zufriedenheit durch entsprechende Korrekturen natürlich verbessern – oder genauer: Dann lässt sich vorhandene Unzufriedenheit wenigstens zum Teil beseitigen. Wenn aber einmal ein zufriedenstellendes Niveau erreicht ist, dann ist durchaus fraglich, ob durch eine weitere Verbesserung eine dauerhafte Verbesserung der Zufriedenheit zu erreichen ist. |
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Trotzdem sollte man diesen Bereich nicht unterschätzen. In der betrieblichen Realität wäre schon viel gewonnen, wenn es gelänge, wenigstens die gröbsten Motivations- und Leistungsbremsen zu lösen, die aus völlig unnötigen demotivierenden Einflüssen resultieren. Sofern Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit dazu einen Beitrag leisten, dann waren sie ihr Geld wert, auch wenn man auf die meisten Ergebnisse einfacher und billiger hätte kommen können, indem man einfach miteinander redet. Nur sollte man die daran gesetzten Erwartungen nicht höher schrauben als es von der Sache her realistisch ist: Solche Maßnahmen können helfen, Gründe für Unzufriedenheit auszuräumen, aber sie werden kaum ein dauerhaft hohes Niveau von Zufriedenheit schaffen. |
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Ein wirksamer Zufriedenheitskiller ist auch das Gefühl, trotz allen Einsatzes vor einem riesigen, ständig anwachsenden Arbeitsberg zu stehen. Denn Stress macht uns nicht die Arbeit, die wir erledigt haben, sondern die, die wir nicht erledigt haben. Der Geschäftsführer eines großen Beratungsunternehmens formulierte es einmal so: "Ich leide an quantitativer Überforderung und qualitativer Unterforderung." Keine gute Voraussetzung für Arbeitszufriedenheit. |
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Über eine sinnvolle Aufgabe zur Zufriedenheit |
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Statt alle möglichen Sozialleistungen und Wohlfühlprogramme zu etablieren, haben Unternehmen eine viel bessere Möglichkeit, die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu fördern – und sollten davon in ihrem eigenen Interesse so intensiv wie möglich Gebrauch machen: Sie müssen ihnen dazu nur eine Aufgabe geben, die einen erkennbaren Sinn und Nutzen hat, mit einiger Anstrengung lösbar ist und halbwegs zu ihren Fähigkeiten und Neigungen passt. Wenn es dann keine gravierenden Gründe für Unzufriedenheit – wie eine unfaire Bezahlung, unzumutbare Arbeitsbedingungen oder einen ewig nörgeligen Chef – gibt, sind die Voraussetzungen für Arbeitszufriedenheit schon ziemlich gut. |
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Noch höher steigt die Zufriedenheit, wenn die Aufgabe mit den eigenen Vorlieben und der eigenen Persönlichkeit übereinstimmt. Das kann für den einen heißen, eine Aufgabe zu haben, die enge Zusammenarbeit mit anderen Menschen einschließt, für den anderen eine, die hauptsächlich im Alleingang gemacht werden kann. Weiter gibt es Menschen, die es lieben, sich tief in eine kniffelige Aufgabe verbeißen zu können, anderen steht der Sinn eher nach Abwechslung; manche lieben eher die Routine, andere möchten an immer neuen Herausforderungen wachsen, und so weiter. |
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Vorteilhaft ist weiterhin, wenn sie entweder selbst erkennen können oder ein Feedback darüber erhalten, wie sie mit ihrer Aufgabe vorankommen und welchen konkreten Beitrag sie damit zum großen Ganzen leisten. Im Idealfall fordert ihnen die Bewältigung dieser Aufgabe nicht bloß Ausdauer und Fleiß ab, sondern stellt auch eine Herausforderung dar, ohne sie aber (aus ihrer subjektiven Sicht!) völlig zu überfordern – aber damit bewegen wir uns schon fast im Bereich luxuriöser Bedingungen: Dann lässt sich Zufriedenheit nur noch durch hohen persönlichen Einsatz der Vorgesetzten oder der Umgebung verhindern. |
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Es ist sicherlich kein Zufall, dass eine sehr hohe Zufriedenheit oft gerade in Projekten zu beobachten ist, die den Beteiligten durchaus eine erhebliche Arbeitsbelastung abverlangen und alles andere als stressfrei sind, aber ein aus Sicht des Unternehmens wie aus Sicht der Beteiligten wichtiges Thema zum Gegenstand haben. Das Gefühl, an etwas Großem zu bauen, ist den Beteiligten dabei weitaus wichtiger als alle Komfortaspekte, besonders dann, wenn es in einer kooperativen, von wenig interner Konkurrenz belasteten Atmosphäre geschieht. Wenn die erbrachte Leistung dann noch Anerkennung findet – sprich: vom Management gewürdigt und zur Umsetzung freigegeben wird –, dann braucht man die Frage nach der Zufriedenheit eigentlich kaum noch stellen. |
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Allerdings zeigt das Beispiel auch, wie störanfällig solche Bedingungen sind: Rivalität und Neid können die Atmosphäre im Team vergiften; ein desinteressiertes Management kann alle Mühen als unsinnig erscheinen lassen; sachliche Schwierigkeiten und persönliche Konflikte können ein Gefühl von Überforderung und Ausweglosigkeit entstehen lassen … Aber letztlich unterstreicht das nur: Der Schlüssel zur Mitarbeiterzufriedenheit ist eine sinnvolle, wichtige Aufgabe – wobei offensichtlich auch von Bedeutung ist, sie in einer kooperativen, wertschätzenden und ermutigenden Umgebung ausführen zu können. |
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Literatur: Catlette, Bill; Hadden, Richard (2001): Contented Cows Give Better Milk – The Plain Truth About Employeee Relations and Your Bottom Line; Saltillo Press (Germantown) Scheffer, David (2005): Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung; Blickpunkt:KMU 2/2005 |
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