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Kommunikationsdefizite: Was man kommuniziert, indem man nichts kommuniziert

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Spätestens seit Paul Watzlawicks Klassiker "Menschliche Kommunikation" (1969) wissen wir, dass es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Trotzdem wird es immer wieder versucht. Dahinter steht meist die etwas naive Logik: "Wenn wir die Mitarbeiter informieren, entsteht Unruhe. Also sagen wir ihnen lieber nichts, dann entsteht auch keine Unruhe!"

  • Nicht zu informieren ist ein Signal
  • Aber natürlich entgeht den Mitarbeitern trotzdem nicht, dass seit einigen Wochen immer kurz vor 9 Uhr junge dunkelblaue Männer vor dem Haupteingang aus dem Taxi steigen, sich mit bedeutender Miene in den oberen Etagen melden lassen und unter penetrantem Hinweis auf den Vorstand und die Zukunft des Unternehmens kurzfristigst die seltsamsten Daten und Auswertungen verlangen. Die Tatsache, dass über die Hintergründe dieses Geschehens nicht informiert wurde, wird so zur vielsagenden Information, die zahlreiche Interpretationen, Spekulationen und Gerüchte auslöst.

  • Interpretationen und Spekulationen
  • Nicht nur aus der Anwesenheit der Berater ziehen die Mitarbeiter ihre Schlüsse, sondern auch aus der Tatsache, dass sie – und, wie sich bald herausstellt, auch der Betriebsrat – über deren Auftrag nicht informiert wurden. Zwangsläufig entstehen misstrauische Spekulationen, nach der simplen Logik: Da steckt bestimmt eine Schweinerei dahinter, sonst würden sie es nicht geheim halten. Wenn es etwas Positives wäre, hätten sie uns das bestimmt mitgeteilt – sie lassen sich ja auch sonst über jede Kleinigkeit aus! Damit jedoch bewirkt die Nicht-Kommunikation das genaue Gegenteil dessen, was das Management beabsichtigt hatte: Sie signalisiert indirekt, dass etwas im Busch ist. Und erzeugt so genau die Unruhe, die man eigentlich vermeiden wollte.

  • Lesen der indirekten Botschaften
  • Hier stellen wir drei häufige Kommunikationsfehler sowie ihre Hintergründe und Folgen vor. Nicht, dass das die einzigen wären, die man in der Change-Kommunikation machen könnte, aber sie sind besonders "beliebt" – und zugleich leicht zu vermeiden, wenn man ihr Muster erst einmal verstanden hat.

  • Drei häufige Fehler
  • Nichts zu kommunizieren ist eine Stellungnahme

     


    Diesen Hinweis bitte nicht beachten!


     

     


    Selbst wenn Sie sich größte Mühe geben, wird es Ihnen nicht gelingen, dieser paradoxen Aufforderung Folge zu leisten. Indem Sie es versuchen, beachten Sie die Aufforderung ja bereits; wenn Sie sich bemühen, sie zu ignorieren, leisten Sie ihr ebenfalls Folge. Der simple Grund, weshalb man dieser Paradoxie nicht entgehen kann, ist: Zu dem Zeitpunkt, zu dem Sie den Inhalt der Aufforderung verstehen, haben Sie ihn ja bereits wahrgenommen – und damit beachtet. Mit anderen Worten, in dem Moment, zu dem Sie entscheiden könnten, ob Sie ihr Folge leisten wollen oder nicht, haben Sie bereits keine Entscheidung mehr, weil sie ihn bereits beachtet haben.

    Die Aufforderung ist deshalb paradox, weil der Versuch der Nichtbeachtung erst nach bereits erfolgter Beachtung gemacht werden kann und damit zu einem Zeitpunkt, an dem er nicht mehr umsetzbar ist. Wir können dann zwar noch trotzig ganz schnell die Augen schließen und so tun, als hätten wir die Aufforderung nicht bemerkt – aber das ist letztlich auch nur eine (etwas unbeholfene) Art, sie zu beachten und dabei so zu tun, als würde man es nicht tun.


  • Paradoxien der Kommunikation
  • In ähnlicher Weise ist jeder Versuch, nicht zu kommunizieren, paradox. Das Unterlassen von Kommunikation ist Kommunikation – gleich ob in der U-Bahn, wo die leeren Blicke die klare Botschaft kommunizieren: "Ich will keinen Kontakt!" oder im Unternehmen, wo die unterlassene Kommunikation ein Signal ist, das verstanden wird – und je nach Situation und Vorgeschichte die unterschiedlichsten Mutmaßungen, Spekulationen und Befürchtungen auslöst. Gerade in Zeiten, in denen die Mitarbeiter und der Betriebsrat ahnen, dass etwas im Busch ist, werden die "Leitwölfe" mit größter Aufmerksamkeit beobachtet; dabei wird auch ihr Schweigen beachtet und eher überinterpretiert als übersehen. Das ist nur logisch, schließlich können deren Pläne und Absichten gravierende Auswirkungen auf die eigenen Arbeits- und Lebensbedingungen haben; also ist es wichtig, möglichst frühzeitig zu erraten, was das Management wirklich vorhat.

  • Hohe Wachsamkeit
  • Aus naheliegenden Gründen wächst diese Aufmerksamkeit sogar, je mehr die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass das Top-Management nicht offen kommuniziert. Das kann krasse Formen annehmen, wenn die Mitarbeiter aufgrund ihrer Vorerfahrungen oder aufgrund der kritischen Lage des Unternehmens von dem Misstrauen beseelt sind, das Management enthielte ihnen gezielt Informationen vor, um im Stillen irgendwelche hässlichen Dinge vorzubereiten. Wir können Watzlawicks Paradoxon also um ein zweites ergänzen: Je mehr sich jemand bemüht, nicht zu kommunizieren, desto aufmerksamer wird sein Verhalten beobachtet und interpretiert. Jedenfalls dann, wenn diese Person(en) und ihre Absichten für die Beobachter wichtig sind.

  • Gesteigerte Aufmerksamkeit
  • Fehl- und Überinterpretationen

     

    Dieses Katz-und-Maus-Spiel hat einen Nebeneffekt, der dem Top-Management nicht gleichgültig sein kann: Die "Kommunikation durch Nicht-Kommunikation" ist vieldeutig und eröffnet beinahe beliebige Interpretationsspielräume. Fehlinterpretationen sind hier nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall. Schon in harmlosen Alltagssituationen wie in der U-Bahn oder im Wartezimmer drückt das vermeintlich "abweisende" Schweigen nicht zwangsläufig den Wunsch ais, in Ruhe gelassen zu werden – vielleicht entspringt es auch nur der Scheu, selbst den ersten Schritt zu tun. Siehe Wartezimmer: Sobald erst eine(r) das Eis gebrochen hat, entwickelt sich oft ein lebhafter Austausch von Kranken- und anderen Geschichten.

  • Mehrdeutigkeit
  • Noch gravierender wirkt sich diese Mehrdeutigkeit der Nicht-Kommunikation in einem Klima aus, das von Angst, Unsicherheit und Misstrauen geprägt ist. Dort eröffnet sie Tür und Tor für die wildesten Interpretationen, und schon aus den geringsten Anzeichen entstehen sogenannten "GAS-Spekulationen" – das heißt, die Mitarbeiter gehen prinzipiell von der "größten anzunehmenden Sauerei" aus. Und sind, wenn sie sich die Gerüchte erst einmal verfestigt haben, kaum noch davon herunter zu holen.

  • "GAS-Spekulationen"
  • Dabei hat das Unterlassen von Kommunikation längst nicht immer mit finsteren Absichten zu tun. Viele Führungskräfte – gerade viele Manager mit technischem oder naturwissenschaftlichem Hintergrund – neigen prinzipiell dazu, mit der Kommunikation zu warten, bis vorzeigbare Ergebnisse vorliegen: "Wir wollen nicht über ungelegte Eier gackern!" Das ist ehrbar, aber grundverkehrt, weil es übersieht, dass das Unterlassen von Kommunikation als bedrohliches Signal gedeutet werden kann – besonders in schwierigen Zeiten. Die Interpretation kann entweder lauten: Dieses Projekt ist so unwichtig, dass es sich nicht lohnt, darüber zu reden. Oder aber: Es ist so brisant, dass niemand davon wissen soll oder darf. In solch einem Kommunikationsvakuum entsteht leicht eine Eigendynamik, die später kaum noch einzufangen ist.

  • Zu späte Kommunikation
  • Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung

     

    Liegen schließlich doch Ergebnisse vor und das Management (oder das Projektteam) macht sich daran, sie zu kommunizieren, fallen die Reaktionen oft zwiespältig aus: Je nach Art des Veränderungsvorhabens sind die Mitarbeiter entweder in heller Aufregung, oder sie zeigen keinerlei Interesse, oder sie mäkeln an jedem Detail herum, bringen aber in ihrer Grundhaltung zum Ausdruck, dass ihnen im Grunde die ganze Richtung nicht passt. Das liegt an einem zweiten häufigen Kommunikationsfehler.

  • Negative Reaktionen
  • Bevor man den Mitarbeitern und Führungskräften daher negatives Denken, ein Verharren in der Komfortzone und andere hässliche Sachen unterstellt, empfiehlt es sich, sich an die eigene Nase zu fassen: Das Projektteam hat eine Lösung präsentiert, vielleicht sogar eine brillante Lösung – aber eine Lösung wofür? Für ein Problem, das vermutlich das Management sah (sonst hätte es wohl kein Projekt eingerichtet), das mittlerweile sicher auch das Projektteam sieht (es hat sich schließlich lange genug damit auseinandergesetzt), das aber die unbeteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte deswegen noch lange nicht sehen, und schon gar nicht in einer Tragweite, die große Veränderungsanstrengungen rechtfertigen würde.

  • Handlungsdruck nicht vermittelt
  • Also passiert, was passieren muss: Wer kein Problem hat, ist auch nicht an dessen Lösung interessiert. Da die überwiegende Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte das Problem nicht sieht, findet sie die vorgeschlagene Lösung schlicht unnötig, überflüssig und auch ein Stück ärgerlich: Wozu der ganze Aufwand, wenn überhaupt kein Handlungsdruck besteht? Glaubt der Vorstand denn, der operativ arbeitende Teil der Bevölkerung hätte nichts Besseres zu tun als sich mit irgendwelchen fragwürdigen Neuerungen zu beschäftigen? Und überhaupt: Ist den (Damen und) Herren eigentlich klar, zu welchen Risiken und Problemen ihre so genannten Lösungen eigentlich in der alltäglichen Geschäftsabwicklung führen würden?

  • Ablehnung und Widerstand
  • Natürlich schieben Management, Projektleiter und Berater sofort Informationen über den bestehenden Handlungsdruck nach, wenn sie erst einmal erkannt haben, dass die Mitarbeiter und selbst die mittleren Führungsebenen das Problem gar nicht sehen. Aber das ist nicht das Gleiche wie eine frühzeitige Vermittlung des Handlungsbedarfs. Denn zu diesem Zeitpunkt sind die Adressaten schon in einer Oppositionshaltung: Da sie die Lösung nicht haben wollen, wollen sie auch das Problem nicht (wahr)haben. Stattdessen nutzen sie ihre Intelligenz, um es zu bestreiten oder zu verharmlosen.

    Die nachgeschobene Begründung des Handlungsbedarfs wirkt auf sie als taktische Argumentation, mit dem lediglich die bereits feststehende Lösung durchgedrückt werden soll. Mit anderen Worten, der anfängliche Fehler in der Dramaturgie der Kommunikation ist kaum mehr gut zu machen: Angesichts der eingetretenen Konfrontation ist es kaum noch möglich, ein Klima zu schaffen, in der man sich gemeinsam und in Ruhe damit auseinandersetzen kann, ob Handlungsbedarf besteht und wie groß er ist.

  • Dramaturgischer Fehler kaum korrigierbar

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    Hartnäckig an Ängsten und Befürchtungen vorbei

     

    Ein dritter beliebter Kommunikationsfehler, den vor allem Berater, aber auch interne Projektleiter gerne machen, ist, bei den vorgeschlagenen Veränderungen zwar ihre Vorteile und ihren Nutzen der in den rosigsten Farben zu schildern, aber mit keinem Wort auf mögliche negative Aspekte einzugehen – und damit auch nicht auf die Ängste, Sorgen und Befürchtungen der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte.

  • Fokus auf Bedrohlichkeit
  • Psychologisch ist das verständlich, denn Berater, aber auch Projektleiter stehen ja unter dem Druck, den Nutzen ihrer Arbeit zu belegen. Doch an der Wahrnehmung der Betroffenen geht diese Argumentationslinie komplett vorbei: Das menschliche Risikoverhalten ist nun einmal so gestrickt, dass wir bei jeder Veränderung zuerst auf ihre Risiken und Gefahren schauen; erst wenn wir sicher sind, dass sie keine ernstliche Bedrohung enthält, sind wir bereit und in der Lage, uns ihren Chancen zuzuwenden.

  • An den Adressaten vorbei
  • Sämtliche Erläuterungen zu den Vorteilen, Chancen und Potenzialen einer Veränderung gehen jedoch ins Leere, solange die Adressaten in Gedanken bei deren Risiken und Gefahren sind. Das wiederum sind sie so lange, wie diese Risiken nicht angesprochen und ausreichend behandelt sind. Was nicht zwangsläufig heißt, dass sie vollständig ausgeräumt sein müssen – aber zumindest müssen sie so weit ausgeleuchtet werden, dass sie transparent, nachvollziehbar und in ihrer Bedrohlichkeit einigermaßen einschätzbar sind.

  • Kommunikation ins Leere
  • In der Praxis geschieht häufig das genaue Gegenteil: Wenn das Management und die Berater merken, dass ihre Hinweise auf die Vorteile der Veränderung bei den Adressaten nicht ankommen, ändern sie ihre Argumentation nicht etwa, sondern verstärken sie, indem sie den Nutzen und die Vorteile noch nachdrücklicher betonen. Statt also ihre offenkundig erfolglose Strategie zu überprüfen, folgen sie dem klassischen Irrweg "Mehr von demselben". Bis sie irgendwann resigniert aufgeben und über über das "Beharrungsvermögen" und die "mangelnde Veränderungsbereitschaft" der Mitarbeiter empören. Von da an ist es meistens nicht weit bis zu einem Machtkampf zwischen "Veränderern" und den "Bremseren und Blockierern", wie sie dann gerne genannt bzw. beschimpft werden.

  • "Mehr von demselben"
  • Entlastende und ermutigende Kommunikation

     

    Doch es hat keinen Sinn, gegen die menschliche Natur anzukämpfen. Klagen darüber, dass Mitarbeiter und selbst mittlere Führungskräfte prinzipiell erst einmal nach dem Haar in der Suppe suchen, statt ihr Augenmerk auf die Chancen zu richten, sind ungefähr so nützlich wie Klagen über das Wetter. Solch eine defensive Grundhaltung ist auch keineswegs, wie oft behauptet wird, "typisch deutsch" – sie findet sich in allen Ländern und Kulturen.

    Das liegt schlicht daran, dass die Evolution jene Lebewesen begünstigt hat, die bei Veränderungen erst einmal die Bedrohlichkeit prüften und erst danach die Chancen. Diejenigen, die sich allzu rasch den Chancen zuwandten, wurden offenbar zu häufig zur leichten Beute oder kamen aus sonstigen Gründen abhanden. Jedenfalls ist es keine realistische Erwartung, Menschen, gleich welcher Herkunft und Hierarchieebene, sollten sich von vornherein freudig und ohne Vorbehalte auf Veränderungen einlassen.

  • Defensive Reaktionen sind normal
  • Wer möchte, dass Mitarbeiter und Führungskräfte auch die positiven Aspekte von Veränderungen entdecken und zur Kenntnis nehmen, muss den Mut haben, zuerst auf mögliche negative Folgen einzugehen. Deshalb ist die Weigerung der Projektleiter und des Managements, offen über die negativen Seiten bevorstehender Veränderungen zu sprechen, das größte Hindernis für das Wahrnehmen und Anerkennen von deren Vorteilen und Chancen.

  • Negative Aspekte ansprechen
  • Hinter diesem Verschweigen möglicher negativer Aspekte steht häufig die Angst, die Mitarbeiter würden die Veränderungen noch vehementer ablehnen, wenn man eine offene Diskussion über mögliche Nachteile zulässt oder gar anstößt. Doch die Mitarbeiter sind ja nicht doof – sie erkennen oder ahnen die negativen Aspekte natürlich auch dann, wenn das Management sie unter dem Teppich zu halten sucht. Und sie beginnen beinahe reflektorisch, nach ihnen zu suchen, wenn alles nur in den rosigsten Farben geschildert wird. Wenn aber über das Negative nicht gesprochen werden darf, "wehren" sich die Mitarbeiter, indem sie sich weigern, sich auf das Positive einzulassen.

  • Verschweigen fördert "negative Haltung"
  • Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungsprozesse ist daher der Mut, negative Aspekte in aller Deutlichkeit zu benennen und sich mit deren Folgen für die Betroffenen auseinanderzusetzen. Das heißt nicht, dass jedes Problem sofort gelöst werden muss, und es heißt erst recht nicht, dass ein Rundum-Sorglos-Paket geschnürt werden muss, das garantiert alle nur denkbaren Risiken abfedert. Es heißt lediglich, dass man den unangenehmen Themen nicht ausweichen darf, sondern sich mit ihnen offen und konstruktiv auseinandersetzen muss. Schon allein dadurch, dass sich das Management diesen Fragen stellt, tritt eine gewisse Entlastung ein, und es wird möglich, auch über positive Aspekte zu reden.

  • Sich negativen Aspekten stellen
  •  

    Weich werden angesichts von Schwierigkeiten

     

    Die Sorge, dass so viel Empathie den Gegnern einer Veränderung in die Hände spielt, muss Sie so lange nicht quälen, wie Ihre Empathie mit unbeirrbarer Entschiedenheit in der Sache einhergeht. Als Grundhaltung muss spürbar sein, dass bei aller Bereitschaft, sich mit negativen Aspekten auseinanderzusetzen und Lösungen für sie zu suchen, die Grundlinien der Veränderung nicht zur Disposition stehen. Es geht immer nur darum, wie Ängste ausgeräumt, Probleme behoben und negative Auswirkungen gemildert und gegebenenfalls "sozial abgefedert" werden können, nicht aber darum, ob man die Veränderungen angesichts aller Schwierigkeiten und Komplikationen überhaupt durchführen sollte.

  • Entschiedenheit in der Sache
  • In Gefahr, dann aber auch gleich in größte Gefahr kommen Veränderungsvorhaben nur dann, wenn das Top-Management den Eindruck vermittelt, angesichts all dieser Einwände, Schwierigkeiten und Probleme unsicher zu werden. Jedes Zögern ermutigt die Gegner der Veränderung zu der Hoffnung, sie könnten das Vorhaben insgesamt kippen, wenn sie nur möglichst viele Schwierigkeiten und Komplikationen, Sorgen undSchmerzen auf den Tisch packen. Wenn das Management zwar "grundsätzlich" an seiner Veränderungsabsicht festhält, aber von dem eingeschlagenen Weg abrückt, steht das Vorhaben häufig schon auf der Kippe.

  • Unsicherheit und Zögern
  • Die Konsequenz daraus heißt aber nicht "Augen zu und durch", sie heißt Festigkeit in den Grundlinien. Je mehr falsche Hoffnungen über die Abwendbarkeit der drohenden Veränderungen sich breitmachen, desto heftiger wird der Widerstand. Denn Widerstand ergibt aus Sicht der handelnden Personen umso mehr Sinn, je mehr sie glauben, die Veränderungen noch verhindern zu können. Und umgekehrt: Je klarer alle Beteiligten merken, dass die Sache selbst nicht verhandelbar ist, desto weniger entstehen falsche Hoffnungen, über das Aufhäufen von Problemen die Veränderungen insgesamt verhindern zu können.

  • Festigkeit der Grundlinie
  • Aus Fehlern kann man lernen – auch im Bereich der Kommunikation. Vier Leitlinien lassen sich aus den besprochenen Kommunikationsdefiziten ableiten:

  • Konsequenzen
  • Vier Leitlinien der Veränderungskommunikation

    Frühzeitig offen über geplante Veränderungen informieren.
    Das Problem (also den Handlungsbedarf) "verkaufen", bevor Sie die Lösung verkaufen.
    Auf Sorgen, Ängste und Nöte ebenso offen eingehen wie auf reale negative Aspekte der Veränderungen.
    Entschiedenheit in den Grundlinien der Veränderung.

     

     


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