Die Umsetzungsberatung

Lexikon des Change Management






Winfried Berner:
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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Culture Change

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Schnittstellen: Den Preis der Arbeitsteilung möglichst gering halten

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Die größten Optimierungspotenziale liegen in den meisten Unternehmen nicht (mehr) innerhalb der Abteilungen, sondern in dem Niemandsland dazwischen. Hier spielen sich sowohl die klassischen "Grenzkriege" und Kompetenzstreitigkeiten ab als auch ihr genaues Gegenteil: die solidarische Verweigerung der Zuständigkeit. Doch nicht erst Konflikte machen Schnittstellen zum Problem, sondern bereits die schlichte Tatsache, dass dort Arbeitsvorgänge von der einen Hand in die andere übergeben werden müssen. Denn jede solche Übergabe ist zwangsläufig mit dem Verlust von Informationen und, fast noch schlimmer, mit dem Verlust eines ganzheitlichen Verständnisses verbunden.

  • "Blutende" Schnittstellen
  • Aber warum gibt es überhaupt Schnittstellen, wenn sie das Leben so kompliziert machen und gewissermaßen die Wurzel allen Übels in der menschlichen Zusammenarbeit sind? Welchen Nutzen hat es denn, Arbeitsabläufe so zu zergliedern, dass sie durch unzählige Hände und damit über fast ebenso viele Schnittstellen laufen? – Bei einfachen Vorgängen gibt es dafür überhaupt keinen Grund: Wenn eine Aufgabe nicht sehr unterschiedliche Fähigkeit erfordert, ist es in aller Regel sowohl qualitativ besser als auch kostengünstiger, wenn sie vollständig von einer einzigen Person erledigt wird. Die Notwendigkeit von Übergaben und damit von Schnittstellen entsteht dort, wo ein Arbeitsvorgang zu vielfältig, zu komplex oder zu schwierig ist, um effizient von einer einzigen Person erledigt werden zu können. Letzten Endes geht es bei allen Organisationsfragen darum, die "Schnittstellen", die zwangsläufig mit jeder Arbeitsteilung entstehen, so zu gestalten, dass sie möglichst wenig "bluten".

  • Weshalb gibt es Schnittstellen?
  • "Blutende Schnittstellen": Informationsverluste und Mehraufwand

     

    Schnittstellen sind der unvermeidliche Preis der Arbeitsteilung. Arbeitsteilung hat den Vorteil höherer Effizienz und höherer Qualität, weil sich jeder Mitarbeiter auf seine spezifischen Aufgaben konzentrieren kann und nicht das gesamte Spektrum an Kenntnissen und Fertigkeiten beherrschen muss, die für diese Aufgabe benötigt werden. Doch hat sie eben auch zur Folge, dass jeder Arbeitsvorgang durch mehrere Hände wandert – mit all den Fehlerrisiken, die mit jeder einzelnen Übergabe verbunden sind. Jeder Wechsel in der Bearbeitung bringt die Gefahr eines Informationsverlustes mit sich, und zwar umso mehr, je weniger abgeschlossen die Aufgabe zum Zeitpunkt der Übergabe ist. Die Besonderheiten des jeweiligen Einzelfalls können in aller Regel nicht vollständig an die nächsten Bearbeiter weitergegeben werden; sie bleiben bei dem Zuständigkeitswechsel auf der Strecke.

  • Der Preis der Arbeitsteilung
  • Schauen wir uns das einmal an einem Beispiel an: Wenn Sie sich von einem guten Schreiner eine Küche bauen lassen, dann ist es im Zweifelsfall die gleiche Person – oder zumindest der gleiche Hauptverantwortliche –, der Ihre Küche vermisst, mit Ihnen die Ausgestaltung bespricht, das Angebot erstellt und mit Ihnen verhandelt, die Zeichnungen und Stücklisten macht, das notwendige Material bestellt, die einzelnen Küchenmöbel herstellt und einbaut, mit Ihnen über Nachbesserungen verhandelt und Ihnen schließlich die Rechnung schreibt.

    Wenn Sie Ihre Küche stattdessen in einem Möbelhaus in Auftrag geben, wird der Verkäufer ganz sicher nicht derjenige sein, der Ihre Küche ausmisst, und erst recht nicht derjenige, der die Möbel produziert oder der, der sie schließlich einbaut oder Ihnen die Rechnung schreibt. Stattdessen wandert Ihr Vorgang durch zahlreiche Hände – jedes Mal mit dem Risiko von Informationsverlusten, Missverständnissen und Fehlinterpretationen.

  • Schnittstellen kosten Verständnis
  • Denn jeder Beteiligte gibt zwangsläufig (und ohne böse Absicht!) nur einen Teil dessen weiter, was er aus seinem Teilschritt der Bearbeitung gelernt hat. Das ist beim Bau einer Küche noch nicht so schlimm, weil das eine recht klar strukturierte Aufgabe ist: Eine begrenzte Zahl von standardisierten Möbeln – Herd, Kühlschrank, Spüle, Schränke – soll in einen kleinen rechteckigen Raum passgenau und ergonomisch sinnvoll integriert werden, und das Ergebnis soll anständig aussehen.

    Trotzdem gehen bei dem Weg über die Schnittstellen insbesondere jene "weichen Daten" verloren, die nicht in die Checklisten passen: Dinge, die Sie dem Verkäufer über Ihre Präferenzen erzählt haben, Eindrücke, die der Planer wahrgenommen hat, Tendenzen, Vorlieben ... – wie zum Beispiel, dass Sie vielleicht Linkshänder sind und deshalb nach rechts öffnende Schränke bevorzugen, oder dass die Nachmittagssonne nicht ausgerechnet auf dem Gefrierschrank liegen sollte. Aus diesen Informationsverlusten können Fehler, Ärgernisse und Mehrkosten entstehen.

  • Verlust "weicher" Informationen
  • Den Preis der Arbeitsteilung möglichst gering halten

     

    Man könnte also glauben, dass das handwerkliche Modell aufgrund seiner Ganzheitlichkeit und Schnittstellenarmut uneinholbare Vorteile gegenüber der industriellen Küchenproduktion hätte. Wie kommt es dann aber, dass der Küchenmarkt nicht von Schreinern beherrscht wird, sondern von den Alnos, Bulthaups und Zeykos? Das liegt nicht bloß am besseren Marketing, sondern vor allem daran, dass das handwerkliche Modell schon in diesem einfachen Fall an die Grenze der Überforderung stößt, denn unser wackerer Schreinermeister muss ja nicht nur eine gute Küche bauen und installieren können, sondern er ist als "organisatorischer Einzeller" zugleich auch für Marketing und Vertrieb, für Kundenberatung und Design, für Buchhaltung, Finanzierung und Controlling verantwortlich, von weiteren lästigen Details wie Marktbeobachtung, Innovation und Vertragsgestaltung ganz zu schweigen.

  • Überforderung der "Alleskönner"
  • Die Tatsache, dass die meisten Märkte eben nicht von schnittstellenlosen Einzelunternehmern beherrscht werden, sondern von größeren, arbeitsteiligen Unternehmen, beweist, dass es unter dem Strich mehr Vor- als Nachteile hat, arbeitsteilig vorzugehen und dafür einige Schnittstellen in Kauf zu nehmen. Wobei der Nutzen der Arbeitsteilung umso größer ist, je komplexer zum einen die Aufgabe ist und je besser es zum anderen gelingt, die Schnittstellen so zu gestalten, dass sie möglichst wenige Informationsverluste und Qualitätseinbußen mit sich bringen. Letzten Endes geht es bei den meisten Organisationsfragen um genau dieses Thema: Wie kann die ebenso sinnvolle wie unvermeidliche Arbeitsteilung in Aufbau- und Ablauforganisation so gestaltet werden, dass deren Risiken und Nebenwirkungen möglichst gering sind?

  • Vorteile der Arbeitsteilung
  • Um das herauszufinden, lohnt es sich, einmal jene Bereiche zu analysieren, wo die Arbeitsteilung am weitesten getrieben wurde, die längste Tradition hat und offenbar sehr gut funktioniert: die Fließbandfertigung von Massenprodukten. (Uns geht es an dieser Stelle nicht um die humanistische Bewertung von Fließbandarbeit, sondern nur, weshalb die Arbeitsteilung hier so gut funktioniert.)

    Drei Dinge scheinen für die Effizienz und Effektivität der Arbeitsteilung besonders wichtig zu sein. Erstens: Jeder Arbeiter weiß genau, was er zu tun hat, welche Teile er zum Beispiel in das vorbeiziehende Auto oder in die Waschmaschine einzubauen hat und in welchem definierten Zustand das Produkt sein muss, wenn es seinen Bandplatz verlässt.

    Zweitens: Jeder Arbeiter weiß genau, in welchem definierten Zustand das Produkt an seinem Bandplatz ankommt. Er muss keine Zeit aufwenden, um zu untersuchen, wie weit es schon fertiggestellt ist, sondern kann unmittelbar mit seinem Montageschritt loslegen. (Was zugleich auch ein Risiko bedeuten, denn er wird seinen Zustand auch nicht untersuchen, sodass Fehler aus früheren Produktionsschritten bis zur Endkontrolle unbemerkt bleiben können.)

    Drittens muss es, damit dieser extrem arbeitsteilige Prozess funktionieren kann, ein Gesamtkonzept geben, das genau festlegt, welche Produktionsschritte in welcher Reihenfolge durchzuführen sind. Wenn dieser Plan fehlerhaft ist, werden systematisch schwerwiegende Mängel in das Endprodukt eingebaut – beispielsweise könnte dann es passieren, dass sämtliche Autos dieser Serie ohne Verkabelung für die Rücklichter produziert werden.

  • Studienobjekt Fließband
  • Aus der Massenfertigung lässt sich ableiten, wie "ideale Schnittstellen" aussehen:
    1. Sie sind klar abgegrenzte, aufeinander aufbauende Elemente eines schlüssig definierten und schlüssig durchstrukturierten Arbeitsablaufs.
    2. Jeder Arbeitsvorgang wird in einem klar definierten Zustand übernommen – im Idealfall so, dass keinerlei Einarbeitung erforderlich ist. (Denn jede Einarbeitung oder Sachstandsermittlung ist ein Mehraufwand, der nur durch die Arbeitsteilung entsteht und dem Kunden keinen Nutzen bringt, also im Lean-Management-Sinn "Muda", Verschwendung.)
    3. Jeder Arbeitsvorgang wird mit einem klar definierten Ergebnis abgeschlossen und an die nächstfolgende Station der Prozesskette übergeben, wo er genau deshalb auch keinerlei Einarbeitungsaufwand auslöst.
  • Die ideale Schnittstelle
  • So viel Schnittstellen-Effizienz setzt freilich voraus, dass man den Gesamtprozess detailliert analysiert und eindeutig festgelegt hat – und dass sich alle Mitwirkenden exakt an diesen Standardablauf halten. Ausnahmen und Sonderfälle sind hier ebenso wenig erwünscht wie kreative Ideen oder eine persönliche Note. Nur wenn sich alle strikt an den definierten Standard halten, lässt sich erreichen, dass die Schnittstellen praktisch verlustfrei arbeiten. Das hat die scheinbar paradoxe Folge, dass ein "Mehr" in der Bearbeitung ebenso wenig zulässig ist wie ein "Weniger": Wer dem Kollegen helfen will und deshalb schon mit der Arbeit für den nachfolgenden Produktionsschritt anfängt, bringt den Bearbeitungsprozess ebenso durcheinander und erzeugt Chaos wie jemand, der mit seinem Schritt nicht fertig wird und deshalb ein unfertiges Produkt weitergibt.

  • Voraussetzung: Standardisierte Abläufe
  • Wenn Standardisierung nur begrenzt möglich ist

     

    Solch ein hoher Grad an Standardisierung ist nicht nur in der Massenproduktion erreichbar, sondern auch bei Verwaltungsprozessen, die in hinreichend hoher Stückzahl anfallen. Auf der anderen Seite gibt es im Geschäftsleben auch zahlreiche Arbeitsabläufe, die sich einer Standardisierung entziehen, weil sie entweder nicht häufig genug vorkommen, als dass sich der Aufwand einer Standardisierung lohnen würde, oder die zu variantenreich sind und zu viel Flexibilität erfordern, um sie in eine starre Form zu pressen. Ein Extrem sind zum Beispiel die Notfälle, die in der Notaufnahme einer Klinik eintreffen bzw. eingeliefert werden. Doch auch hier gibt es Schnittstellen, und auch sie sollen mit vertretbarem Aufwand und in bestmöglicher Qualität funktionieren. Wie lässt sich beides bei nicht oder nur teilweise standardisierten Prozessen erreichen?

  • Nicht standardi-sierbare Abläufe
  • Für die Gestaltung solcher "weicher" Schnittstellen gibt es einige Prinzipien, die teils aus hochstandardisierten Prozessen abgeleitet, teils auf die Besonderheiten von nicht oder nur teilweise standardisierten Prozessen zugeschnitten sind:

  • Prinzipien
  • Abgeschlossene Arbeitsschritte. Wie wir aus der Massenproduktion sehen, erspart es viel Einarbeitungszeit, wenn Arbeitsvorgänge nicht an beliebigen Punkten übergeben werden, sondern dann, wenn ein Arbeitsschritt abgeschlossen und ein "definierter Zustand" erreicht ist, das heißt ein Zwischenergebnis, das sich ohne lange Erklärungen übermitteln lässt. Im Beispiel der Einbauküche könnte ein definierter Zustand etwa lauten: "Die Küche ist komplett vermessen und konstruiert; hier sind die vollständigen Maße und Zeichnungen."

    Kein sauber definierter Zustand wäre hingegen: "Ich habe mal angefangen, die Küche auszumessen. Hier ist der Zettel mit meinen Notizen. Ein paar weitere Punkte, die der Kunde mir mitgegeben hat, habe ich nicht aufgeschrieben; die erzähle ich dir später. Frag mich bitte, wenn dir etwas unklar ist!" Je komplexer Arbeitsvorgänge sind, desto mühsamer und fehleranfälliger ist die Übergabe, wenn sich die Bearbeitung nicht in einem definierten Zustand befinden. Im schlimmsten Fall war der Großteil der bereits geleisteten Arbeit vergeblich (und damit "Muda", Verschwendung), weil es für den nachfolgenden Bearbeiter einfacher ist, noch einmal von vorne zu beginnen, als den Stand der Dinge zu rekonstruieren.

  • Abgeschlossene Arbeitsschritte
  • Aufbereitung für die Übergabe. Je weniger der Übergabezustand selbsterklärend ist, desto wichtiger wird, dass derjenige, der den Vorgang abgibt, für eine transparente und leicht nachvollziehbare Aufbereitung des erreichten Zwischenzustands und etwaiger Besonderheiten Sorge trägt. Dies ist in erster Linie eine "Bringschuld" und keine "Holschuld", denn wer mit einem Vorgang noch nicht vertraut ist, ist auch kaum dazu in der Lage, gezielte Fragen zu stellen. Hilfreich für eine geordnete Übergabe sind oft (teil)standardisierte Formulare, Tabellen oder Checklisten: Es würde das menschliche Gedächtnis gleich doppelt überfordern, wenn man darauf vertrauen würde, dass der eine aus dem Kopf einen vollständigen Sachstandsbericht geben und der andere sich dies alles merken könnte.

  • Geordnete Übergabe
  • Minimierung der Zahl der Schnittstellen. Je präziser sich die Übergabezustände definieren lassen, desto "verlustfreier" funktionieren Schnittstellen und desto unwichtiger für das Ergebnis ist infolgedessen ihre Anzahl. Je unklarer und erklärungsbedürftiger sie hingegen sind, desto gefährlicher wird eine hohe Zahl von Schnittstellen sowohl für die Kosten als auch für die Qualität. Wenn jede Schnittstelle nur 10 Prozent Übergabe- und Einarbeitungsaufwand auslöst und nur mit einer Fehler-Wahrscheinlichkeit von 5 Prozent verbunden ist, dann genügen schon fünf Schnittstellen, um die Fehlerquote auf 25 Prozent und die Mehrkosten auf 50 Prozent zu treiben!

    Im Gegensatz zu voll standardisierten Abläufen ist daher nicht der Prozess am effizientesten, der sich aus den effizientesten Teilschritten zusammensetzt, sondern der, der eine ausgewogene Balance zwischen der Anzahl der Prozessschritte und einer optimalen Effizienz innerhalb der einzelnen Prozessschritte herstellt. Wie folgt demnächst Lean Management eindeutig gezeigt hat, ist es in der Regel sinnvoller, mit nur wenigen Prozessschritten zu arbeiten und dabei kleinere Ineffizienzen innerhalb der einzelnen Schritte in Kauf zu nehmen, als den Prozess auf zu viele Schritte (und damit Schnittstellen) zu zergliedern.

  • Minimierung
    der Zahl der Schnittstellen
  • Gemeinsame Verantwortung. Eine reibungslose Übergabe zwischen nicht standardisierten Schnittstellen kann nur gelingen, wenn beide Mitwirkenden zu deren Gelingen aktiv beitragen. Daher ist die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen ist für das Funktionieren von Schnittstellen sehr viel wichtiger als am Fließband: Wenn der Übergebende sich mit der Übergabe nur wenig Mühe macht (oder seinen Prozess-Nachfolger gar bewusst im Unklaren lässt), steigt sowohl die Wahrscheinlichkeit von Fehlern als auch die eines zusätzlichen und vermeidbaren Arbeitsaufwands. Wenn umgekehrt der Empfänger sich nicht aktiv in die geleistete Vorarbeit hineindenkt oder die Arbeit des Prozessvorgängers generell keiner besonderen Beachtung wert findet, wird er ebenfalls mit hoher Wahrscheinlichkeit unnötig viel Aufwand benötigen und vermeidbare Fehler machen. Deshalb ist unverzichtbar, dass bei Schnittstellen, die nicht hundertprozentig vordefiniert sind, beide Seiten für eine optimale Übergabe verantwortlich sind und sich auch gemeinsam in dieser Verantwortung sehen.

  • Gemeinsame Verantwortung
  • Das heißt aber auch: Wo immer es in Organisationen Schnittstellenprobleme gibt, also jene berüchtigten "blutenden Schnittstellen", muss die Frage gestellt und beantwortet werden, ob hier tatsächlich nur ein organisatorisches Problem vorliegt oder ob das eigentliche Problem in der Qualität der persönlichen Beziehungen zwischen den beteiligten Personen liegt. Zwar gibt es den Fall, dass Arbeitsabläufe so verkorkst sind, dass es dabei beinahe zwangsläufig zu Problemen kommen muss; doch mindestens ebenso häufig ist der Fall, dass das eigentliche Problem nicht in der Schnittstelle liegt, sondern in der Beziehung zwischen den Personen, die links und rechts der Schnittstelle sitzen.

    In solchen Fällen ist mit einer rein technischen Prozessoptimierung wenig zu gewinnen. Je weniger Abläufe standardisiert und standardisierbar sind, desto wichtiger wird jenes Gefühl einer gemeinsamen Verantwortung für die Aufgabe, und desto kritischer wirken sich persönliche Spannungen auf die Prozessqualität und vor allem auf das Prozessergebnis aus.

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