Die Umsetzungsberatung

Die Rolle der Geschäftsleitung






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

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Überfrachtung: Das Risiko eines "Projektinfarkts"

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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"Wer soll das alles ändern?", lautete ein Stoßseufzer in der Reformdebatte der siebziger Jahre. Er könnte auch aus vielen Unternehmen kommen. Wer sich zu viel auf einmal vornimmt, bewirkt meist das Gegenteil von dem, was er bewirken möchte: Nicht, dass ein lange angestauter Veränderungsbedarf in einem großen Kraftakt abgearbeitet wird, sondern im Gegenteil, dass alle Beteiligten zunehmend verzweifeln an der Vielzahl der unerledigten Aufgaben und immer weiter in Rückstand gegenüber den ehrgeizigen Planungen kommen. Man kann fast alles ändern, aber nicht alles gleichzeitig. Gleich ob ein einzelnes Projekt mit zu vielen Zusatzaufgaben überfrachtet wird oder ob zu viele Projekte gleichzeitig laufen: Es droht genau derselbe Effekt wie auf unseren Autobahnen zur Ferienzeit. Wenn zu viele Fahrzeuge auf der gleichen Stecke unterwegs sind, verlangsamt sich der Verkehr nicht linear, sondern er bricht irgendwann völlig zusammen, und dann geht gar nichts mehr.

  • Zu viel auf einmal geht meistens schief
  • Wie Ressourcenengpässe sich selbst verstärken, kann man am Beispiel von Besprechungen beobachten: Es beginnt damit, dass Projektsitzungen aus Zeitmangel schlecht vorbereitet werden. Weil sie schlecht vorbereitet sind, erreichen ihre Ziele nicht. Infolgedessen werden Zusatztermine erforderlich. Das verstärkt den Zeitmangel, der zu ihrer geringen Produktivität geführt hat – und zieht weitere Produktivitätsverluste nach sich: Man eilt von Sitzung zu Sitzung, doch wegen Zeitmangels werden auch diese und andere Besprechungen ungenügend vorbereitet, sodass sie ebenfalls nicht das Bestmögliche aus der aufgewandten Zeit machen. So ensteht eine fatale Kettenreaktion: Die vielen Baustellen kommen gerade wegen ihrer zu großen Zahl immer schlechter voran; zugleich macht sich immer mehr ein Gefühl von Überlastung, Ineffizienz und Mutlosigkeit breit. Die Projekte befinden sich dann sozusagen im Stop-and-Go, und alle brauchen zur Erreichung ihrer Ziele sehr viel länger als sie gebraucht hätten, wenn sie zu unterschiedlichen Zeiten losgefahren wären.

  • Kettenreaktionen – "Stop and Go"
  • Warum das mit dem Priorisieren nicht so einfach ist

     

    Für Außenstehende liegt auf der Hand, was hier geschehen müsste: Es müssten ganz einfach Prioritäten gesetzt werden. Auch die Betroffenen sehen den Bedarf dafür und wären ausgesprochen dankbar, wenn ihnen jemand sagen würde, worauf sie sich konzentrieren und was sie zurückstellen sollen. Fragt sich also, warum dies in vielen Fällen nicht geschieht. Die Antwort ist die gleiche wie fast immer, wenn irgendwo nicht geschieht, was offensichtlich geschehen müsste: Die Verantwortlichen hätten zwar gerne den Nutzen der jeweiligen Veränderung, sind aber nicht bereit, deren Preis zu bezahlen. Also geschieht real nichts – trotz sehnlichster Wünsche nach einer Verbesserung. Aber was ist eigentlich dieser "Preis", vor dem die Verantwortlichen zurückschrecken? Im Falle klarer Prioritäten besteht er darin, dass bestimmte Vorhaben aufgegeben oder zurückgestellt werden müssten. Wer dazu nicht bereit ist, kommt auch nicht in den Genuss der offensichtlichen Vorteile einer Priorisierung.

  • Mangelnde Bereitschaft, den Preis zu bezahlen
  • Doch beim Priorisieren liegt der Teufel im Detail. Denn in der Regel gab es ja gute Gründe, weshalb die einzelnen Projekte gestartet wurden – und die sind vermutlich zum überwiegenden Teil nicht hinfällig geworden; manche sind seither vermutlich sogar noch wichtiger geworden. Außerdem wurde in die Projekte in der Zwischenzeit viel Zeit und Energie investiert. Diese Anstrengungen wären umsonst gewesen, oder wenigstens zu diesem Zeitpunkt unnötig, wenn man diese Projekte einstellen oder auf unbestimmte Zeit verschieben würde. Also würde man damit vermutlich manche der Mitwirkenden frustrieren und demotivieren.

    Zudem ruft in der Regel schon der Gedanke an eine Verschiebung heftige Proteste der jeweiligen Initiatoren hervor, die das Management ebenfalls nicht vor den Kopf stoßen will. Bei manchen Themen ist es sogar die Geschäftsleitung selbst, die angesichts einer drohenden Verschiebung innerlich aufschreit und wegen des von ihr erkannten Handlungsdrucks unter keinen Umständen bereit ist, auf sie zu verzichten. Das Resultat: Man will zwar dringend Prioritäten setzen, aber es findet sich kein Projekt, das man ohne unerwünschte Nebeneffekte zurückstellen könnte.

  • Viele Hinderungs-
    gründe
  • Doch es hilft alles nichts: Wer nicht bereit ist, den Preis des Priorisierens zu bezahlen, entscheidet sich damit, den Preis des Nicht-Priorisierens zu bezahlen – auch wenn er dies nicht wahrhaben will oder hinter beschönigenden Formulierungen versteckt. Denn die Frage, was noch leistbar ist und war nicht mehr, unterliegt nur eingeschränkt unserer Beschlussfassung. Zwar einigt man sich bei schwer lösbaren Prioritätenkonflikten gern auf den Beschluss "Dann muss es eben irgendwie gehen!" – doch dieser Beschluss wird oft gegen die Realität getroffen. Und die beweist im weiteren Verlauf dann häufig, dass sie sich an realitätsferne Beschlüsse nicht gebunden fühlt – selbst dann nicht, wenn sie vom Vorstand oder der Geschäftsführung höchstselbst getroffen wurden. Also tritt ein, was eintreten musste, wenn man sich oder anderen zu viele Dinge gleichzeitig aufbürdet – siehe oben.

  • Beschlüsse gegen die Realität
  • Gegenmittel: Ent-Scheiden

     

    Aber gibt es denn kein Gegenmittel gegen die Überfrachtung und ihre absehbaren Folgen? – Doch, sogar zwei, nämlich erstens den Mut zur Entscheidung, zweitens Prävention. Beim Entscheiden kommt es vor allem auf das in diesem Wort steckende "Scheiden" an: Das Scheiden dessen, worauf man sich ab sofort konzentrieren wird, von dem, was nicht weiterverfolgt oder zurückgestellt wird. Wer nicht bereit ist, von manchen wichtigen Vorhaben "zu scheiden", trifft keine wirkliche Entscheidung, sondern täuscht sich und seiner Umgebung allenfalls eine vor. Faktisch aber flüchtet er sich in eine rhetorische Scheinlösung à la "Das muss einfach gehen!"

  • Der Mut zu
    "ent-scheiden"
  • Eine gute Entscheidung beginnt damit zu klären, was wirklich die Alternativen sind, die zur Wahl stehen. Denn wenn man die Alternativen – oder auch nur eine von ihnen – falsch wahrnimmt, besteht die Gefahr, sich für eine Lösung zu entscheiden, die in Wirklichkeit gar nicht existiert, weil sie mehr von Wünschen und Hoffnungen geprägt ist als von einer realistischen Erwartung.

    Konkret: Wenn man beim Priorisieren annimmt, dass man die Wahl hätte, entweder alle geplanten Projekte sofort zu realisieren (wenn auch vielleicht mit etwas Stress) oder einige wichtige Projekte erst später, dann liegt es nahe, sich für die erste Alternative zu entscheiden. Wenn man dagegen – realistischer – davon ausgeht, dass der Versuch, alle Vorhaben sofort zu realisieren, in der beschriebenen Mischung von Überlastung, Ineffizienz und Entmutigung enden wird, dann spricht plötzlich sehr viel für die zweite Alternative. Bei realistischer Betrachtung der Handlungsoptionen wäre es offensichtlich besser, die Projekte zügig der Reihe nach zu realisieren – und sie auf diese Weise tatsächlich zu realisieren –, als einen Projektinfarkt zu riskieren und letztlich bei hohem Aufwand wenig tatsächlich auf die Straße zu bekommen.

  • Die wirklichen Alternativen klären
  • Wie bei vielen schwierigen Entscheidungen lässt sich das Dilemma letztlich darauf reduzieren, welches Problem einem lieber ist: Einige Projekte zurückzustellen, obwohl sie eigentlich schnellstmöglich realisiert werden müssten, oder das Risiko einzugehen, mit allen (oder den allermeisten) in eine hochgradig demotivierende Hängepartie zu geraten, die real langsamer zu Ergebnissen führt als die "serielle" Vorgehensweise. Die Wahl hängt natürlich maßgeblich von der Bewertung der Wahrscheinlichkeit ab, dass ein "Projektinfarkt" eintritt. Dabei kann man sich natürlich täuschen – und man kann sich auch wunderschön in die Tasche lügen. Doch in den seltensten  Fällen gelingt es, die Realität unserem Wunschdenken anzupassen; heroischen Durchhalteparolen folgt daher in aller Regel ein böses Erwachen. Wenn es also in der aktuellen Situation bereits offensichtliche Probleme mit Zeitnot, Staus und Ressourcenengpässen gibt, dann verabschieden Sie sich besser gleich von falschen Hoffnungen.

  • Wahl zwischen einem großen und einem sehr großen Übel
  • Wichtig ist in jedem Fall, sich bewusst zu sein, dass heroische Beschlüsse, die letztlich auf eine Realitätsverleugnung hinauslaufen ("muss einfach gehen"), letzten Endes nichts anderes sind als die Entscheidung, keine Priorisierung vorzunehmen und den Gang der Ereignisse in die Hände eines – hoffentlich – gnädigen Schicksals zu legen. Das kann man selbstverständlich tun, aber man muss dann mit den Folgen leben – und sollte sich dabei vor der Illusion hüten, dass man mit der Aussage "Das muss einfach gehen!" irgendetwas entschieden habe außer, sich nicht zu entscheiden.

  • Heroisches Unterlassen von Entscheidungen

  • Ermutigende Führung: Für eine Kultur des WachstumsWer es schafft, einem Menschen Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen. Wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. Wem es gelingt, eine ermutigende Führungskultur aufzubauen, der verschafft seiner Firma einen kaum einholbaren Wettbewerbsvorteil. Das sind die Leitgedanken unseres Buches "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums" (Schäffer-Poeschel 2015). Damit der geschäftliche Erfolg wächst, müssen die Menschen wachsen, die das Geschäft betreiben. Dieses Buch zeigt, wie Sie dies aktiv fördern und herbei-führen können.

    Mehr über das Buch "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums"


  • Buch "Ermutigende Führung"
  • Prävention durch aktives Ressourcen-Management

     

    Engpässe und Verzögerungen entstehen in Projekten nicht erst dann, wenn alle überlastet sind – vielmehr reicht es oft, wenn ein Einziger überlastet ist, dessen Vorarbeit für die Weiterarbeit eines oder mehrerer anderer Vorhaben unbedingt benötigt wird. Da aber in Organisationen das gilt, was Spötter das "Ohm'sche Gesetz der Arbeit" nennen – "Arbeit fließt dorthin, wo sie erledigt wird" –, neigen viele Organisationen sehr früh zur Entstehung von Engpässen. Bei genauerem Hinsehen greifen nämlich alle möglichen Projekte und Funktionen auf die gleichen Personen zu. Wenn die aber am Anschlag sind, bilden sich Staus, und es kommt zu Verzögerungen. Auf der Ebene von Einzelprojekten ist das nicht lösbar, denn die meisten von ihnen greifen nur auf Bruchteile der jeweiligen Kapazität zu – bzw. versuchen es und sind bass erstaunt, wenn sie nicht bekommen, was sie brauchen.

  • Eine Engstelle reicht für einen Stau
  • Das eigentliche Problem bei der Entstehung solcher Engpässe sind nicht die Einzelprojekte, sondern deren Häufung, und die fällt in der Regel nur dann rechtzeitig auf, wenn aus übergeordneter Warte jemand über die potenziellen "Verkehrsknotenpunkte" wacht – also über die Stellen, wo leicht ein Knoten in den Verkehr gerät. Wenn beispielsweise die Geschäftsleitung vor der Freigabe neuer Projekte routinemäßig prüfen lässt, ob dabei keine vorhersehbaren Engpässe entstehen, kann das eine sehr wirkungsvolle Form der Prävention sein – weit wirkungsvoller als jeder Versuch, das Problem zu lösen, nachdem es entstanden ist und zu ersten Verzögerungen und Konflikten geführt hat.

  • Entstehung von Engpässen
  • In reinen Projektorganisationen wie Beratungs- und IT-Unternehmen, Anlagenbaufirmen oder Forschungs- und Entwicklungsabteilungen wird meist durch ein umfassendes Ressourcen-Management sichergestellt, dass kein Mitarbeiter mit wesentlich mehr als seiner wirklichen Kapazität verplant wird. Für normale Unternehmen ist solch ein System oft ein Overkill, denn dort sind keineswegs alle Mitarbeiter gleichermaßen gefährdet, zu Engpässen zu werden, sondern nur einige wenige Leistungsträger und Experten. Um diese Engpässe frühzeitig zu erkennen, braucht man in den meisten Betrieben kein aufwändiges, IT-gestütztes Ressourcen-Management, sondern nur ein Stück Aufmerksamkeit im Bezug auf die Beanspruchung jener Personen, von denen man aus Erfahrung weiß, dass sie leicht zu Engpässen werden.

  • Umfassendes Ressourcen-Management – meist ein Overkill
  • Überfrachtung einzelner Projekte vermeiden

     

    Doch nicht nur in der Summe der Projekte muss man sich vor Überfrachtung hüten, sondern auch bei jedem einzelnen Projekt. Für den Auftraggeber, aber auch für andere interessierte Parteien, kann die Verlockung groß sein, in ein neues Projekt gleich noch ein paar Themen hineinzupacken, die schon lange einer Lösung harren. Bis zu einer gewissen Grenze kann das auch sinnvoll sein, weil manche Themen im Zusammenhang besser zu bearbeiten sind als allein oder weil es Synergien zwischen den Themen gibt. Doch muss man höllisch aufpassen, dass man auf diese Weise nicht die Komplexität des Projekts so weit nach oben treibt, dass seine Erfolgsaussichten leiden. Auch hier gilt, dass es nur begrenzt unserer Beschlussfassung unterliegt, was noch geht und was nicht mehr: Wenn ein Projekt zu komplex wird, sinkt die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche und halbwegs komplikationsfreie Realisierung – und zwar auch dann, wenn der Vorstand beschlossen hat, dass das alles kein Problem ist.

  • Wachsende Komplexität
  • Um mit vertretbarem Aufwand zu guten Ergebnissen zu kommen, haben eigentlich sowohl der Auftraggeber als auch der Projektleiter ein Interesse daran, ihre Projekte nicht zu überfrachten. Doch vor allem für den Auftraggeber ist die Aussicht verführerisch, mehrere Fliegen mit einer Klappe zu schlagen. Umso wichtiger ist, dass der Projektleiter hier wachsam – und standhaft! – ist. Dabei hilft es, wenn es sich bewusst macht, dass er am Ende nicht daran gemessen wird, wozu er sich hat überreden lassen, sondern daran, was er tatsächlich realisiert hat – sowie daran, wie reibungslos bzw. wie mühsam und krisenhaft der Weg dorthin war. Wer sich da am Anfang überladen lässt, sei es, weil er nicht aufgepasst hat oder weil ihm das Zutrauen des Auftraggebers schmeichelte, bekommt später die Quittung: Im günstigsten Fall durch ein stressreiches Projekt mit mancherlei Krisen und Beinahe-Katastrophen, im ungünstigsten durch einen Fehlschlag mit negativen Folgen für die weitere Karriere oder die weitere Beauftragung.

  • Wachsamkeit
  • Jeder Projektleiter ist deshalb gut beraten, darauf zu achten und dafür zu kämpfen, dass die Komplexität seines Projekts in einem vernünftigen Rahmen bleibt. Er braucht deswegen nicht übertrieben defensiv an die Sache heranzugehen, aber er tut gut daran, bei der Dimensionierung von Projekten die Grenzen seiner Kompetenz und Erfahrung nicht zu überschreiten. Auch hier geht es letztlich darum, die zur Wahl stehenden Alternativen realistisch wahrzunehmen: Die Wahl ist in der Regel nicht, ein einfaches oder ein übermenschlich-komplexes Projekt erfolgreich zu realisieren – wo letzteres natürlich weitaus heldenhafter wäre –, sondern, ein normales Projekt erfolgreich zu realisieren oder mit einem zu komplexen Vorhaben in Schwierigkeiten zu kommen. Treffen Sie Ihre Wahl – aber treffen sie sie auf der Basis realistischer Annahmen über die zu Verfügung stehenden Alternativen!

  • Komplexität in Grenzen halten
  • Literatur:
    Schelle, Heinz (2004): Projekte zum Erfolg führen

     


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