Einige Jahre nach ihrer Fusion mit einem wichtigen Wettbewerber plante eine Großbank eine Mitarbeiterbefragung, um eine Bestandsaufnahme zum Stand der kulturellen Integration sowie des allgemeinen Klimas vorzunehmen und den Handlungsbedarf im Sektor Personal und Führung zu bestimmen. Erste Recherchen hatten erbracht, dass ein "Standard-Fragebogen von der Stange" nicht zielführend sein würde, da er einerseits zu wenig auf die spezifischen "Schmerzpunkte" der Bank eingehen, andererseits zu viel Aufmerksamkeit auf Nebenkriegsschauplätze lenken würde.
Die ursprüngliche Idee der vom Vorstand beauftragten Projektgruppe war gewesen, die Mitarbeiterbefragung anhand eines standardisierten Fragebogens durchzuführen, um so Benchmarks für wesentliche Kenngrößen des Personal-Managements zu gewinnen – idealerweise aus der eigenen Branche und von Unternehmen in vergleichbarer Situation. Die Recherchen und Vorgespräche in dieser Richtung waren jedoch unbefriedigend geblieben: Es hatte sich gezeigt, dass standardisierte Fragebögen immer nur allgemeine Aspekte abdeckten, aber die kritischen Themen, vor denen die Bank stand, kaum erfassten. Zwar hatte fast jeder Anbieter vorgeschlagen, zusätzlich zu den Standardfragen spezifische Fragen für die Bank aufzunehmen, aber damit wäre es mit dem Benchmarking gerade für diese wichtigen Punkte natürlich vorbei gewesen.
Schwierige Vergleichbarkeit
Doch selbst dort, wo Benchmarks zu Verfügung gestanden hätten, wäre es schwierig geworden, die Differenzen zu bewerten: Es war abzusehen und eigentlich auch logisch, dass wesentliche Kenndaten etwa zur Mitarbeiterzufriedenheit oder zur Unternehmenskultur unter dem Schatten der Fusion schlechter ausfallen würden als bei Unternehmen in einem stabilen Umfeld. Aber um wie viel "durften" sie schlechter sein, ohne dass man sich Sorgen machen musste, und ab welchem Punkt wäre die Situation als kritisch zu betrachten? Welche Rolle spielten Branche und Unternehmensgröße für die Differenz und ihre Bewertung? Sollte sich etwa das Klima in einer Großbank ebenso schnell wieder erholen wie in einem mittelständischen Unternehmen der Metallindustrie? Je genauer sich das Projektteam die zu erwartenden Benchmarks ansah, desto mehr zerrannen sie ihm zwischen den Fingern.
Zerfließende Benchmarks
Behutsames Management der Erwartungen
Ein weiteres Problem trat im Erstgespräch mit der Umsetzungsberatung zutage, und zwar auf unsere schlichte Frage, was die Bank den mit den Ergebnissen der Befragung zu tun gedachte. Selbstverständlich sollten daraus Schlussfolgerungen abgeleitet und umgesetzt werden, gab der Projektleiter leicht irritiert zur Antwort. Und wie viele und auf wie vielen Aktionsfeldern? Je breiter die Mitarbeiterbefragung angelegt sein würde, desto wahrscheinlicher war, dass sie eine breite Palette von Kritikpunkten, Defiziten und Erwartungen auf den unterschiedlichsten Feldern zutage bringen würde – und damit das Risiko barg, sich hinterher bei den Maßnahmen zu verzetteln. Was wiederum die Gefahr mit sich brachte, die mit der Befragung geweckten Erwartungen zu enttäuschen.
Das Problem der Schluss- folgerungen
Das große und meistens übersehene Problem bei Mitarbeiterbefragungen ist, dass sie unweigerlich die Erwartung wecken, das Management werde hinterher auch etwas unternehmen, um die aufgedeckten Schwachpunkte und Mängel abzustellen. Wer hierzu nicht bereit oder – zum Beispiel wegen anderer Prioritäten
– nicht in der Lage ist, der riskiert, mit einer breit und unspezifisch angelegten Befragung ein Eigentor wie aus dem Fußball-Lehrbuch zu schießen: Sie produziert leichtfertig und ohne Not Erwartungen, die das Management hinterher enttäuschen wird. Damit ramponiert es fahrlässig seine Glaubwürdigkeit. Dazu jedoch verspürten unsere Ansprechpartner nach genauerer Betrachtung des Sachverhalts wenig Neigung.
Befragungen wecken Erwartungen
Der Vorstand und das Projektteam hatten vielmehr ein klares Ziel: Sie wollten durch die Mitarbeiterbefragung Klarheit darüber gewinnen, was der Stand der Integration in den unterschiedlichen Teilen und Ebenen der Bank war und auf welchen Feldern und in welchen Bereichen nach der Fusion der größte Handlungsbedarf lag. Wo hatte die kulturelle Integration bereits Fortschritte gemacht, wo lag sie noch im Argen? Welche Signale und Maßnahmen hatten in der Vergangenheit zu einer positiven Entwicklung beigetragen, welche hatten hemmend gewirkt? Wie sehr war das Management schon zu einer Mannschaft zusammengewachsen, wie sehr die Mitarbeiter an der Basis? Wie war der Stand in der Zentrale, wie im Vertrieb, also in dem umfangreichen Filialnetz, wo zum Teil Filialen des einen, zum Teil des anderen Ursprungsunternehmens erhalten geblieben, zum Teil aber auch neue "gemischte" Filialen entstanden waren? Welche Hindernisse standen einem weiteren Zusammenwachsen im Wege? Welche Maßnahmen könnten helfen, die Integration weiter voranzubringen?
Klarheit über den Stand der Integration
Nur punktgenaue Fragen liefern brauchbare Antworten
Präzise Fragen nach all diesen Dingen kann man nur dann stellen, wenn man bereits einiges an Vorkenntnissen und Vorinformationen besitzt. Das ist bei einer umfangreichen schriftlichen Befragung ein besonderes Problem, weil man dort gezwungen ist, geschlossene Fragen mit vorgegebenen Antwortalternativen zu stellen, um die Flut der Ergebnisse überhaupt auswerten zu können. Denn eine schriftliche Befragung ist hochgradig unflexibel: Es gibt keine Möglichkeit, gezielt nachzufassen, wenn man feststellt, dass man ein wichtiges Thema zwar angerissen, aber nicht wirklich ausgeleuchtet hat. Entweder die Frage "sitzt" punktgenau, oder sie produziert unbefriedigende Ergebnisse. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass wichtige Themen ganz übersehen werden, weil die Projektgruppe sie nicht im Blickfeld hat, oder dass umgekehrt nach Dingen gefragt wird, die aus Sicht der Adressaten nicht wirklich relevant sind und an deren realer Situation vorbeigehen.
Die Qualität
der Fragen ...
Schriftliche Befragungen unterliegen daher prinzipiell und immer einem hohen Qualitätsrisiko: Je ungenauer und unspezifischer die Fragen, desto mehr besteht die Gefahr, hochpräzise Daten zu belanglosen Fragestellungen zu generieren – und dann aus blanker Not mit diesen nutzlosen Daten weiterzuarbeiten, weil man hinterher ja schlecht sagen kann: "Tut uns leid: Wir haben die Befragung zwar durchgeführt, aber es ist leider nichts dabei herausgekommen!" Der erste und wichtigste Schritt der Qualitätssicherung von Befragungen ist daher, sicherzustellen, dass die gestellten Fragen nicht Kopfgeburten von Beratern oder Stabsabteilungen sind, sondern sich erstens auf die wirklich kritischen Themen beziehen und diese zweitens durch geeignete Antwortalternativen treffend erfassen. Auch noch so viel Erfahrung mit Befragungen ersetzt dabei nicht das Wissen um die Verhältnisse vor Ort – sie sensibilisiert allenfalls für dessen Bedeutung.
... bestimmt
die Qualität
der Befragung
Im Grunde gibt es nur zwei Möglichkeiten herauszufinden, wo in einem Unternehmen die Knackpunkte liegen und welche Themen die Leute vor Ort wirklich beschäftigen: Entweder hellsehen oder mit den Leuten reden. Da uns die erste Möglichkeit nicht zu Gebote steht, schlugen wir dem Projektteam vor, die schriftliche Befragung durch eine Interviewreihe vor Ort vorzubereiten: Mit einer Stichprobe von Mitarbeitern aus allen Bereichen, Ebenen und Funktionen zu sprechen und uns von ihnen sagen zu lassen, wie sie die gegenwärtige Situation sehen, welche Nachwirkungen die Fusion und der bisherige Integrationsprozess in ihrem Erfahrungsbereich haben und wo der Schuh derzeit drückt.
Interviewreihe vor Ort
Zahlreiche weitere Fallstudien zu den unterschiedlichsten Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.
Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung durch Interviews vor Ort
Einige Mitglieder des Projektteams fanden diesen Vorschlag auf Anhieb überzeugend; einige andere waren skeptisch, weil sie das Gefühl hatten, auch so schon genug über die Stimmung vor Ort und die derzeitigen kritischen Themen zu wissen. Unausgesprochen stand der Verdacht im Raum, der Vorschlag diene nicht ganz uneigennützig dazu, den Umfang des Beratungsauftrags zu vergrößern. Auch wenn so etwas die Berater natürlich nicht freut, sind solche Bedenken legitim und müssen entkräftet werden. Dabei ist die Sorge, dass es den Beratern nur darum gehe, ihren Auftrag zu vergrößern, emotional unangenehmer, weil kränkender; enthält es doch die Unterstellung oder zumindest den Verdacht, man wolle Geschäfte zu Lasten seiner Kunden machen, und stellt damit die eigene Integrität in Zweifel. Dennoch bringt es nichts, auf Misstrauen, und sei es auch noch so unberechtigt, beleidigt oder ärgerlich zu reagieren – auch wenn ein deutlicher Hinweis auf die eigenen Geschäftsprinzipien schon sein darf.
Anfängliche Skepsis
In der Sache selbst fällt diese Sorge mit dem ersten Vorbehalt zusammen, schon genug über die Stimmung vor Ort und die derzeitigen kritischen Punkte zu wissen. Denn für den Kunden ist ja letztlich nicht so entscheidend, ob und wie viel Geschäft der Berater mit ihm macht, zentral ist, ob er einen deutlichen Zusatznutzen für den eventuellen Zusatzaufwand erhält. Das ist dann (und nur dann) der Fall, wenn die Qualität der Fragen sich durch die Interviews so stark verbessert, dass die spätere Mitarbeiterbefragung deutlich an Aussagekraft und Nutzen gewinnt. Ob dies der Fall ist, hängt wiederum entscheidend davon ab, wie treffend das Bild ist, das das Management bzw. das Projektteam bereits von der aktuellen Lage hat.
Zusatznutzen der Interviews
Das wiederum ist schwer zu beurteilen – sowohl für die Internen selbst als auch für Außenstehende. Externe, zumal Berater, müssen sich hüten, die internen Einschätzungen arrogant vom Tisch zu wischen, sollten sie aber auch nicht blind glauben. Denn für die Internen gilt im Zweifelsfall jener "Overconfidence Effect", den die Psychologen und Mathematiker Amos Tversky und David Kahneman beschrieben haben: "Human mind suppresses uncertainty. We are not only convinced that we know more about our politics, our businesses, and our spouses than we really do, but also that what we don't know must be unimportant." Auch ohne die "Arroganz des Beraters" muss man also davon ausgehen, dass die Internen ihr Wissen überschätzen – uns würde es an ihrer Stelle ganz genauso gehen.
Überschätzung des eigenen Wissens
Doch das ist schwer zu vermitteln – schließlich besteht der Overconfidence-Effekt gerade darin, dass man sich seiner Sache (zu) sicher ist. Da hilft es auch nichts, über diesen Effekt zu dozieren, und es bringt noch weniger – außer Verstimmung –, die Überzeugungen der Internen in Zweifel zu ziehen. Wir halten es in solchen Fällen so, dass wir es zumindest für möglich halten, dass sie Recht haben, dies aber nicht blind glauben, sondern eine gemeinsame Überprüfung vorschlagen. Das heißt praktisch, wir bitten sie, uns auf ein Flipchart zu diktieren, was aus ihrer Sicht momentan die kritischen Themen sind und welche Aspekte im Einzelnen durch die Befragung abgedeckt werden müssten. Unter Umständen kommt dabei eine hohe Übereinstimmung heraus, die zwar im streng logischen Sinne kein Wahrheitsbeweis ist, aber doch eine Plausibilität, die nicht von der Hand zu weisen und gegen die vor allem kaum zu argumentieren ist.
Konsens oder Dissens
Zuweilen kommt es aber auch zu starken Diskrepanzen und heftigen Diskussionen, die fast von allein in die Erkenntnis münden, dass einige zusätzliche Recherchen vielleicht nicht verkehrt wären. So auch in diesem Fall: Die Meinungen gingen weit auseinander, und es zeichnete sich auch nach einer längeren Diskussion eine Annäherung ab. Damit war klar, dass es vielleicht doch kein Fehler wäre, einige Interviews durchzuführen, um die Sichtweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte zu erkunden.
Jeder hatte ein anderes Bild
Bemerkenswerte Erkenntnisse aus 30 Interviews
Wir einigten uns darauf, etwa 30 Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften aus allen Ebenen und Bereichen durchzuführen, darunter auch Mitgliedern des Betriebsrats. Nun gab es im Projektteam plötzlich die Sorge, dass diese Stichprobe zu klein sei, um die Situation in einem Unternehmen mit fast 10.000 Mitarbeitern auszuleuchten. Sie konnte jedoch rasch ausgeräumt werden, denn es ging ja nicht um eine repräsentative Erhebung, deren Ergebnisse für sich genommen den Stand der Integration widerspiegeln sollten, sondern "nur" um die Vorbereitung der umfassenden schriftlichen Mitarbeiterbefragung. Das heißt, die Interviews mussten nicht unbedingt die Verteilung der Antworten zutreffend abbilden, sondern sie sollten nur dabei helfen, die richtigen Fragen für die spätere Befragung identifizieren.
Kleine Stichprobe genügt
De facto zeigte sich aber, dass die Interviews die Ergebnisse der "großen Befragung" bis auf Nuancen vorweggenommen hatten. Das lag wohl nicht zuletzt daran, dass wir bewusst nicht "nach Lehrbuch" vorgingen und auf die Ziehung einer im strengen statistischen Sinne repräsentativen Stichprobe setzten. Vielmehr sorgten wir erstens für eine breite Abdeckung aller Bereiche, Ebenen und Regionen, die bei einer kleinen Zufallsstichprobe nicht gewährleistet gewesen wäre. Außerdem wählten wir die Interviewpartner dort nicht nach Zufall aus, sondern setzten auf interne "Meinungsführer", das heißt auf Personen, die in ihrem Bereich gut angesehen sind, ein breites Kontaktnetzwerk haben und bekannt dafür sind, kein Blatt vor den Mund zu nehmen.
Hohe Über- einstimmung mit Ergebnis
Diese unorthodoxe Vorgehensweise hat sich aus unserem Motivations- und Führungs-Audit entwickelt und dort ausgezeichnet bewährt. Es hat den Effekt, dass man auf diese Weise nur wenige "Luschen zieht", sprich Interviewpartner, von denen wenig zu erfahren ist, weil sie entweder keine eigene Meinung haben oder zu ängstlich oder zu vorsichtig sind, sie offen zu sagen. Im Gegensatz dazu erhält man von Meinungsführern sozusagen "aggregierte" Meinungen: In ihrer Sichtweise verdichten und bündeln sich die Sichtweisen zahlreicher Kollegen. Im Grunde sind ihre Stellungnahmen keine reinen Einzelmeinungen mehr, sondern gewichtete Zusammenfassungen der Meinungen und Sichtweisen von etlichen Mitarbeitern. Hier passen auch die Betriebsräte gut ins Bild: Selbst wenn sie manche Dinge besonders pointiert oder gar dramatisiert darstellen sollten, bewirkt doch die Tatsache, dass siein ihrer Funktion mit vielen Kollegen sprechen und sich auch untereinander austauschen, dass sie einen klaren Blick für die aktuellen kritischen Themen aus Sicht der Belegschaft haben.
Fokus auf Meinungsführer
Auf dieser Basis der Interviewergebnisse erstellten wir gemeinsam mit dem Projektteam den Fragebogen. Die anschließende Durchführung und Auswertung der Mitarbeiterbefragung war technische Routine, doch die hohe Rücklaufquote und das insgesamt positive Feedback zum Fragebogen zeigten, dass sich der nicht unerhebliche Aufwand zu dessen maßgeschneiderter Entwicklung gelohnt hatte. Spannend wurde es dann wieder, als es darum ging, die Befunde zu interpretieren, Schlussfolgerungen aus ihnen abzuleiten und diese Vorschläge an den Vorstand, den Betriebsrat und an die Belegschaft zu kommunizieren. Die Ergebnisse lieferten ein ziemlich klares und präzises Bild, wo die derzeitigen Knackpunkte lagen – und waren genau dadurch auch unbequem, weil sie sowohl Aspekte enthielten, die der Vorstand nicht gern hörte, wie auch solche, die dem Betriebsrat nicht gefielen. Aber das war schon der Übergang in die nächste Projektphase ...
Der Rest war Handwerk
Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
