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Stellenbesetzungen: Die Phase der Lähmung möglichst kurz halten

 

Wer Angst um seinen Job hat oder im Unklaren über seine berufliche Zukunft ist, der bringt nicht die volle Leistung: Ein Großteil seiner Energie geht zwangsläufig in die ständige Beobachtung der Entwicklungen, in Absicherungsaktivitäten und in das Nachdenken über berufliche Alternativen. Dies wird zum Problem, wenn bei Fusionen oder Umstrukturierungen ein aufwändiges Stellenbesetzungsverfahren durchgeführt wird, das auf möglichst faire und objektive Weise die beste Person für die jeweilige Aufgabe bestimmen soll. So etwas kann das Unternehmen für mehrere Monate lähmen, was das Risiko der Abwanderung guter Mitarbeiter birgt und das Unternehmen überdies im Markt hochgradig angreifbar macht.

  • Lähmende Bedrohung
  • Das Vorgehen bei der Stellenbesetzung ist weitgehend von der Fusionsstrategie geprägt. Jede Fusionsstrategie zieht von ihrer inneren Logik her fast zwangsläufig ein bestimmtes Verfahren bei der Besetzung der Führungspositionen nach sich:
    • Bei der Strategie "Eingliederung" werden in aller Regel auch die Führungspositionen ohne lange Diskussion top-down besetzt.
    • Die Strategie "Best of Both Worlds" legt, wenn sie ernst gemeint ist, ein aufwändiges Auswahlverfahren nahe, bei dem alle Kandidaten unabhängig von ihrem Herkunftsunternehmen nach einer einheitlichen Prozedur beurteilt werden, worauf nach transparenten Regeln die Stellenbesetzungen erfolgen.
    • Die Pseudo-Strategie "Konfliktvermeidung" führt auch und gerade bei der Stellenbesetzung zur Vermeidung unangenehmer Entscheidungen: Wenn Abteilungen und Bereiche einfach nebeneinander stehen bleiben, gilt dies natürlich auch für die entsprechenden Führungspositionen. Also behalten erst einmal alle (oder doch die allermeisten) ihren Job. In die Freude darüber mischt sich allerdings meist die Vorahnung, dass dies eigentlich nicht das letzte Wort gewesen sein kann.
  • Zusammenhang mit Fusions-
    strategie
  •  

    So autoritär das Top-down-Stellenbesetzungsverfahren bei der Eingliederung auch ist, es hat einen großen Vorteil: Es geht schnell und ist definitiv. Das heißt, die Aufregung ist kurz; danach herrschen klare Verhältnisse. Dies ist, selbst wenn es dabei zu Fehlentscheidungen und Ungerechtigkeiten kommt, ein nicht zu unterschätzender Vorteil gegenüber Verfahren, die präziser, gerechter und partnerschaftlicher sind, aber deutlich länger dauern. Denn durch die schnelle Klärung wird das neue Unternehmen rasch handlungsfähig; es erspart sich die Lähmung durch die lang anhaltende Ungewissheit, die mit einem langwierigen Auswahlprozess verbunden ist. Wichtig ist, dass die neuen Strukturen sofort in Kraft gesetzt werden, sodass dem Unternehmen und den Mitarbeitern ein lähmendes und potenziell destruktives Nebeneinander von alter und neuer Welt erspart bleibt.

  • Eingliederung: Schnell klare Verhältnisse
  • Der Preis für das schnelle Wiedererlangen der Handlungsfähigkeit besteht darin, dass mit den Personen, die bei der Stellenbesetzung auf der Strecke bleiben, auch viel Know-how und manche Stärken des eingegliederten Unternehmens verloren gehen. Dass von ihrem alten Unternehmen kaum ein Stein auf dem anderen bleibt, ist nicht nur für dessen Mitarbeiter schmerzlich, sondern es heißt auch, dass die Chance zum gegenseitigen Lernen entfällt. Das vereinfacht zwar manches und erspart viele Konflikte und zeitraubende Diskussionen; dafür entschwinden auch viele der Konzepte, Prozesse und Methoden, in denen das übernommene Unternehmen besser war, ins Nirwana. Die Enttäuschung darüber, dass ihr "Familiensilber" in derartiger Weise plattgemacht wird, kann zur Abwanderung von Mitarbeitern und Managern führen, die von diesen Konzepten und Methoden fest überzeugt sind, weil sie sie selbst mit entwickelt oder im Laufe der Zeit immer weiter verbessert haben. Und das sind normalerweise nicht die schlechtesten Leute.

  • Verlust von Personen und Know-how
  • "Best of Both Worlds" in der Praxis

     

    Der mühseligste Weg der Stellenbesetzung steht den Unternehmen und ihren Führungskräften bevor, die sich zum Ziel gesetzt haben, die Fusionsstrategie "Best of Both Worlds" ernsthaft in die Praxis umzusetzen. Denn dieses Programm verpflichtet sie geradezu, auch bei der Besetzung der Führungspositionen mit größter Sorgfalt sicherzustellen, dass tatsächlich die Besten aus beiden Welten ausgewählt werden. Was bei allem Charme in der Praxis einen ganzen Rattenschwanz von Problemen aufwirft.

  • Auswahl der Besten
  • Das erste große Problem entfaltet sich um die Frage: Wie findet man eigentlich heraus, was "die Besten" sind? Falls die fusionierenden Unternehmen unterschiedliche Strategien, Geschäftsmodelle und Managementphilosophien hatten – was ja so gut wie immer der Fall ist –, haben sie fast zwangsläufig auch unterschiedliche Maßstäbe dafür, was "die Besten" sind. Es gibt also keinen gemeinsamen Maßstab, und man kann auch nicht einfach die Maßstäbe eines der beiden Unternehmen verwenden, ohne das andere zu benachteiligen und vor den Kopf zu stoßen. Streng genommen müsste man also, bevor man sich an die Arbeit machen kann, erst einmal gemeinsame Maßstäbe für die Beurteilung und Leistungsprognose von Führungskräften erstellen. Und damit dies nicht rein willkürlich ist, müsste man diese Kriterien an der Strategie des neuen, fusionierten Unternehmens ausrichten. Beides ist natürlich unter dem Zeitdruck einer Integration nicht sonderlich realistisch.

  • Keine gemeinsamen Maßstäbe
  • Dies ist die Stunde der Groß- und Einzelhändler von Auswahlverfahren. Zahlreiche HR-Berater und Headhunter bieten Assessment Center, Management Audits und andere Methoden an, die es angeblich mit begrenztem Aufwand möglich machen, die Qualität der Führungskräfte treffsicher zu bestimmen. Das Problem ist nur, dass jedes standardisierte Verfahren zwangsläufig genau die Dinge wegkürzt, die das Besondere der jeweiligen Funktion ausmachen. Einen Controller, einen Vertriebsmann und einen Werksleiter an den gleichen Kriterien zu messen, ist im Grund grober Unfug.

  • Auswahl-
    verfahren und ihre Tücken
  • Doch damit nicht genug. Die nächste schwierige Frage lautet: Wie sollen die Leistungen der Vergangenheit gegenüber dem Abschneiden in dem Auswahlprozess gewichtet werden? Ist es wirklich fair, die Performance in einer mehr oder weniger künstlichen Test- oder Interviewsituation gleich hoch oder sogar höher zu gewichten als die Führungsarbeit, die jemand in 5, 10 oder 20 Jahren geleistet hat?

  • Bewertung erbrachter Leistungen
  • Falls die in der Vergangenheit erbrachten Leistungen angemessen berücksichtigt werden sollen, steht man sofort vor dem nächsten Problem: Wie kann eine halbwegs vergleichbare Bewertung der Vergangenheit erreicht werden, wo doch die beiden Firmen nicht nur unterschiedliche Beurteilungssysteme hatten, sondern auch völlig unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe und Anspruchsniveaus? Und wie aussagekräftig sind Leistungen der Vergangenheit überhaupt, wo es doch eigentlich nicht um die Leistung der Vergangenheit geht, sondern um die Vorhersage künftiger Leistungen, die unter veränderten Rahmenbedingungen stattfinden werden?

  • Mangel an vergleichbaren Daten
  • Zwar ist es möglich, auf diese und andere Fragen vernünftigen Antworten zu finden (siehe unten). Aber es ist diffizil und vor allem zeitraubend. Und was noch schlimmer ist: Wenn das System schließlich fertig ist, ist es mit großer Wahrscheinlichkeit so kompliziert, dass es nur noch Insider durchschauen – was unweigerlich Misstrauen und heftige Kritik hervorruft. Objektive Gerechtigkeit und wahrgenommene Gerechtigkeit gehen leider nicht unbedingt Hand in Hand.

  • Zeitraubender Weg zur Gerechtigkeit
  • Drei bis fünf Monate Lähmung

     

    Sehen wir uns einmal an, was es konkret bedeutet, wenn in einem mittelgroßen Konzern über die Besetzung von drei bis vier Führungsebenen entschieden werden muss. Nehmen wir dazu an, man habe sich klugerweise entschieden, im Auswahlverfahren jeweils zwei Führungsebenen zusammenzufassen, so dass insgesamt nur zwei Auswahlrunden erforderlich sind. Die grundsätzliche Verständigung auf das Verfahren einschließlich der Auswahl externer Berater, die es begleiten, wird etwa 4 – 8 Wochen dauern, die Kommunikation und die Beantwortung von Fragen noch einmal 2 Wochen. Parallel dazu können Vorarbeiten stattfinden, die – einschließlich der Schulung der Interviewer / Assessoren – insgesamt rund 4 Wochen in Anspruch nehmen. Die Durchführung dauert pro Ebene 2 – 3 Wochen, die Kommunikation der Ergebnisse noch mal eine Woche.

  • Rechenbeispiel
  • Die zweite Runde kann erst stattfinden, wenn die oberen Führungspositionen besetzt sind, denn diese Ebenen sollten ja am Auswahlverfahren für ihre künftigen Mitarbeiter mitwirken: Sowohl aus Gründen der Akzeptanz als auch wegen der schlichten Menge der Kandidaten, die zu bewältigen ist. Dafür wiederum müssen sie geschult werden. Wenn wir für die zweite Runde noch einmal 4 – 8 Wochen veranschlagen, kommen wir in Summe auf 15 bis 23 Wochen, also 3 – 5 Monate. Diese Zeitspanne ist für die Berater, die den Auswahlprozess begleiten und daran verdienen, mit Sicherheit leichter zu ertragen als für die betroffenen Führungskräfte und deren Mitarbeiter.

  • 3 – 5 Monate Lähmung
  • Man muss sich keine Illusionen manchen: In diesen Monaten wird im Unternehmen nicht viel laufen. Das Tagesgeschäft wird "mit halber Kraft voraus" gehen, doch das Unternehmen wird weder zeitnah auf Marktentwicklungen reagieren, noch wird es Initiativen entfalten, die im Markt Akzente setzen. In dieser Phase sind fusionierende Unternehmen extrem angreifbar durch klug eingefädelte Attacken von Wettbewerbern, gleich ob sie auf wichtige Kunden zielen oder auf die Abwerbung von Führungskräften. Auch die Integrationsarbeit selbst wird an vielen Stellen von der offenen Führungsfrage erschwert. Denn wen soll man zum Beispiel zu Abstimmungsgesprächen über die Bereinigung des Produktportfolios oder die IT-Integration einladen, wenn noch nicht feststeht, welcher der beiden heutigen Chefs für die jeweiligen Funktionen künftig verantwortlich sein wird? Beide Kandidaten? Keinen von beiden? Deren Chef? Der hat keine Zeit: Er steckt im Auswahlverfahren für seine nachgeordnete Ebene.

  • Operativer Stillstand
  • Dazu kommt, dass solch ein Auswahlverfahren zwar vielleicht recht, aber nicht billig ist. Wenn der Prozess professionell von qualifizierten externen Berater begleitet werden soll, und anders ist er kaum durchführbar, müssen alleine dafür Kosten von mehreren Hunderttausend Euro veranschlagt werden. Dazu kommt die interne Zeitbindung für Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Auswahlverfahrens, zuzüglich des erheblichen Zeitaufwands für offizielle und vor allem inoffizielle Kommunikation. Zwar kann man sich damit trösten, dass es sich dabei um "Ehda-Kosten" handele (weil die Leute ja eh da sind), aber bei einer ehrlichen Betrachtung wird man doch ganz erhebliche Opportunitätskosten einräumen müssen, weil die Leute in der gleichen Zeit ja auch "etwas Vernünftiges" hätten tun können.

  • Hohe Kosten
  • Zu allem Überfluss ist der hohe Aufwand keine Garantie dafür, dass der Prozess fair abläuft. Da im Normalfall jedes Ursprungsunternehmen einen Teil der Interviewer bzw. Assessoren stellt, genügt eine Absprache oder auch nur ein stillschweigender Konsens einer der beiden Seiten, um die Ergebnisse einseitig zu verzerren. Und jede obere Führungskraft, die an der Besetzung ihrer nachgeordneten Ebenen mitwirkt, kennt die eine Hälfte der Kandidaten deutlich besser als die andere – und wird bei der Auswahl im Zweifelsfall auf Nummer Sicher gehen. Wenn der Prozess durch ein angesehenes Beratungsunternehmen begleitet wird, macht dies Verfälschungen schwieriger, aber nicht unmöglich.

  • Keine Garantie für Fairness
  • Das Verfahren einfach und transparent halten

     

    Viele Gründe sprechen also dafür, ein so aufwändiges und am Ende doch unbefriedigendes Stellenbesetzungsverfahren nach Möglichkeit zu vermeiden. Zu groß ist die Gefahr, dass das, was sich am Anfang so fair und überzeugend anhört, in breiter Enttäuschung und Frustration endetendet – und vor allem zu einer unendlichen und unendlich zeitraubenden Geschichte wird, die das Unternehmen viel zu lange von seinem eigentlichen Geschäft abhält. Doch das geht nicht immer. Manchmal lässt einfach die Konstellation der Fusion oder deren politische Rahmenbedingungen keinen anderen Weg zu. In diesem Fall muss man in den sauren Apfel beißen – sollte aber dann aber aktiv dafür sorgen, dessen Säure, so gut es geht, zu mildern. Dafür muss es darum gehen, das Verfahren einfach zu machen, es zu beschleunigen und es so transparent wie möglich zu halten.

  • Wenn es unbedingt sein muss
  • Das Verfahren einfach und transparent zu halten, heißt in erster Linie, nicht zu viele Elemente aufzunehmen und auf schwer durchschaubare Methoden (wie z.B. Tests und Assessment Center) zu verzichten. Zwar ist der prognostische Wert professionell durchgeführter Assessment Center höher als der von Interviews, aber das Vorgehen und seine Auswertung sind für die Betroffenen unter diesen schwierigen Rahmenbedingungen weniger transparent; sie lösen daher mehr Ängste und Zweifel aus. Um die Aussagekraft der Interviews zu erhöhen, ist es sinnvoll, gemeinsame Kriterien zu definieren, die Gespräche als strukturierte Interviews durchzuführen und Fallstudien ("Critical Incidents") aus dem jeweiligen Arbeitsgebiet einzubauen.

  • Einfaches Verfahren
  • Im Grunde gibt es nur zwei Wege, bei den Interviews für nachvollziehbare Fairness zu sorgen: Eine paritätische Zusammensetzung der Interviewer oder die Delegation der Aufgabe an Externe, etwa in Form eines Management Audit (oder Management Appraisals) durch eine seriöse und neutrale Personalberatungsfirma. Wobei natürlich auch Mischformen möglich sind, zum Beispiel jeweils ein Interview mit einem Manager, der aus dem einen bzw. dem anderen Ursprungsunternehmen kommt, sowie eines mit einem Externen.

  • Paritätisches Setting oder neutrale Dritte
  • Dieses paritätische Setting ist für die Akzeptanz des Verfahrens sehr wichtig. Zu warnen ist deshalb vor dem Argument: "Wir sind jetzt alle eine Firma, deshalb spielt es keine Rolle, aus welchem Ursprungsunternehmen die Interviewer kommen!" Das mag durchaus ehrlich gemeint sein, dennoch wäre es der falsche Weg, weil für die Betroffenen hochgradig bedrohlich. Denn für sie hieße das, dass ihr weiteres berufliches Schicksal möglicherweise in den Händen eines Managers "der anderen Seite" liegen wird, den sie noch nie gesehen haben und der möglicherweise seine eigenen Leute bevorzugt. So etwas werden sie selbst dann als grob unfair empfinden, wenn sie den Prozess "überleben".

  • Noch nicht "eine Firma"
  • Was die Trennschärfe und den prognostischen Wert ("Validität") eines solchen Vorgehens betrifft, darf man sich keine Illusionen machen: Natürlich ist es absurd, in drei ein- bis zweistündigen Gesprächen die Kompetenz, Fähigkeit und Eignung eines Managers einschätzen zu wollen. Dies führt immer zu einer Überschätzung von rhetorischen und analytischen Fähigkeiten gegenüber den für die Praxis so wichtigen Merkmalen wie Stehvermögen, langfristiger Glaubwürdigkeit und der Fähigkeit, Menschen zu entwickeln. Trotzdem ist das Verfahren fair: Es benachteiligt beide Seiten in gleicher Weise. Die Folge: Nicht alle Entscheidungen werden gelobt werden, aber das Vorgehen insgesamt wird als gerecht akzeptiert.

  • Defizitär,
    aber fair
  • Nutzung der vorhandenen Erfahrung

     

    Sowohl die diagnostischen Mängel von Interviews als auch die Fairness gegenüber den Betroffenen sprechen dafür, im Stellenbesetzungsverfahren auch die Leistungen aus der Vergangenheit zu berücksichtigen. Aber das wirft große praktische Probleme auf, denn nur in den wenigsten Unternehmen gibt es Leistungsbeurteilungen für Führungskräfte, die in ihren Einstufungen – was auch immer die Kriterien sein mögen – aussagekräftig zwischen Spitzenleistern, dem Mittelfeld und der Nachhut differenzieren. Eine nachträgliche Leistungsbeurteilung, die eine solche Differenzierung vornimmt, ist kaum durchführbar; sie würde zu einem Aufruhr führen und zudem erhebliche arbeitsrechtliche Probleme aufwerfen.

  • Wertung der bisherigen Leistung
  • Die vermutlich beste Lösung für dieses Problem ist ein "Forced Ranking", das heißt die Einstufung aller in Rede stehenden Manager in eine Rangreihe bzw. in drei (oder vier oder fünf) gleich große (!) Gruppen: "(weit) überdurchschnittlich", "Mittelfeld" und "unterdurchschnittlich". Diese Einstufung muss durch das Top Management des Unternehmens geschehen, zu dem der betreffende Manager bis dato gehörte. Natürlich ist auch das nicht konfliktfrei, weil, wenn es nicht im Geheimen geschehen soll, auf diesem Weg wird manchen Managern möglicherweise zum ersten Mal ihre wirkliche Einschätzung durch das Top Management deutlich.

  • Forced Ranking
  • Eine "sanftere" Alternative ist, dass jedes Unternehmen eine bestimmte Zahl von "Jokern" für seine besten Leute setzen darf. Also beispielsweise: Was sind unsere besten 15 oder 20 Prozent, die wir unter allen Umständen in das neue, vereinigte Unternehmen mitnehmen sollten? Doch auch dieses Verfahren hat seine Tücken: Die breite Mehrheit wird das natürlich als Benachteiligung empfinden. Die nicht Gesetzten werden sich darin einig sein, dass hier nicht die Fähigsten gesetzt worden wären, sondern die besonderen Lieblinge des Top Managements. Doch diesen Vorwurf kann man aushalten.

  • "Joker"
  • Diese Einstufungen müssen dann nur noch in einem zu vereinbarenden Gewichtungsverhältnis (z.B. 70:30 oder 50:50) mit den Ergebnissen der Interviews saldiert werden; dann steht das rechnerische Endergebnis fest. An einem Dilemma kann freilich auch das sauberste Verfahren nichts ändern: Dass man in dem einem Fall zwei ausgezeichnete Kandidaten für einen Job hat und im anderen zwei, von denen einen eigentlich keiner überzeugt. Infolgedessen "erlauben" oder empfehlen manche Unternehmen den unterlegenen Kandidaten, sich für andere Positionen zu bewerben – was einerseits durchaus sinnvoll ist, andererseits natürlich die Komplexität erhöht und neue Betroffenheiten schafft.

  • Gewichtung
  • Damit das gesamte Stellenbesetzungsverfahren funktioniert, ist wichtig, dass die Personalabteilung in diesen Monaten voll funktionsfähig ist, was wiederum voraussetzt, dass dort klare Verhältnisse über die eigene Zukunft herrschen. Zu hoffen ist, dass niemand auf die (allzu naheliegende) Idee kam, die dortigen Synergiepotenziale sofort nach der Fusion zu realisieren. Denn wenn die Personalabteilung unterbesetzt, nicht eingespielt und verunsichert ist, wird sie das erhebliche Arbeitspensum, das mit dem Stellenbesetzungsprozess auf sie zukommt, weder von der Menge noch von der Koordination her sauber bewältigen. Und dann droht das Auswahlverfahren im Chaos zu enden: Schlechte Kommunikation und nicht funktionierende Abläufe verstärken den Stress bei allen Beteiligten und führen unvermeidlich zu der Diskussion, ob es sich bei den sich häufenden Pannen um Dilettantismus oder um böse Absicht handele.

  • Leistungsfähige
    Personalabteilung erforderlich
  • Angespanntes Klima, hoher Kommunikationsbedarf

     

    Über die gesamte Dauer des Stellenbesetzungsverfahrens muss Ihnen bewusst sein, dass die Betroffenen alles, was da abläuft, mit Besorgnis, Nervosität und Misstrauen beobachten. Nehmen Sie es nicht persönlich, wenn Ihnen dabei auch von Personen Misstrauen entgegenschlägt, die Sie eigentlich kennen müssten und Ihnen daher vertrauen sollten. Denn wenn es um ihren Job geht, brechen bei vielen Menschen tiefsitzende Existenzängste auf, die sie in zuweilen fast schon paranoider Weise misstrauisch reagieren lassen.

  • Angst und Misstrauen
  • Multipliziert man dieses Phänomen mit der Zahl der betroffenen Führungskräfte, bekommt man ein Gefühl für das Klima, das während dieser Monate in dem fusionierenden Unternehmen herrscht. Diese Atmosphäre ist höchst anfällig für Spekulationen und Gerüchte, zumal beide Seiten ständig den Verdacht haben, dass "die anderen" doch in irgendeiner Weise bevorzugt würden oder das Verfahren zu ihren Gunsten manipulierten. In dieser aufgeladenen Atmosphäre stellen sich viele Manager, und zwar insbesondere die guten Leute, die Frage, ob sie bleiben oder gehen sollen. Und je länger die Verunsicherung dauert, desto wahrscheinlicher ist, dass gute Leute abwandern.

  • Aufgeladene Atmosphäre
  • Wie auch immer das Verfahren am Ende aussieht, Akzeptanz findet es nur, wenn es frühzeitig, offen und detailliert kommuniziert wird. Ziel der Kommunikation ist nicht, dass die Betroffenen mit dem Vorgehen einverstanden sind (obwohl das natürlich wünschenswert wäre), sondern dass sie es verstehen und sich darauf einstellen können. Das wird in der Regel nicht in einem Anlauf möglich sein; es ist daher sinnvoll, nach der ersten Vorstellung des Vorgehens zusätzliche Termine für Fragen und Antworten und bei Bedarf Einzelgespräche anzubieten. Dabei wird es natürlich auch Einwände, Kritik und möglicherweise sogar heftige Vorwürfe geben.

  • Offene Kommunikation
  • Lassen Sie sich davon weder verunsichern noch beeinflussen! Machen Sie von Anfang an deutlich, dass Sie bereit stehen, um das festgelegte Verfahren zu erläutern, nicht aber, um es zu verhandeln. Auch wenn Sie sich noch so sehr um Gerechtigkeit, Fairness und offene Kommunikation bemühen, sollten Sie nicht darauf hoffen – und sich schon gar nicht emotional davon abhängig machen -, dass dies von den Betroffenen oder auch nur von deren Mehrzahl anerkannt und bestätigt wird. Denn erstens haben im Zweifelsfall alle Beteiligten Angst, benachteiligt zu werden. Zweitens werden etliche im eigenen Interesse versuchen, mit dem Argument der Fairness bzw. der einseitigen Benachteiligung Druck auf Sie auszuüben, um Ihre Entscheidungen im eigenen Sinne zu beeinflussen. Je mehr man Ihnen also anmerkt, dass es Ihnen wichtig ist, Ihr Vorgehen als fair bestätigt zu hören, desto größer wird der Druck werden.

  • Nicht verunsichern lassen!
  • Heftige Klagen und wilde Spekulationen, dass die Zusammenführung und vor allem die Stellenbesetzungen nicht fair liefen, gibt es in solchen Prozessen immer. Dies ist zum einen ein Versuch, das Management dazu zu veranlassen, mehr "Gerechtigkeit zu den eigenen Gunsten" zu üben; zum anderen ist es nach getroffenen Entscheidungen die naheliegende Interpretation der unterlegenen Kandidaten und ihrer Gefolgschaft. Denn natürlich ist es Selbstwert-schonender, eine Niederlage auf ein unfaires Verfahren zurückzuführen als darauf, dass der andere Kandidat besser war. Deshalb tragen die Verlierer meist ihren Teil dazu bei, die Gerüchteküche anzuheizen.

  • Keine Bestätigung erwarten
  • Es ist schwierig, unter diesen Rahmenbedingungen persönlich eine Linie zu finden, die nicht nur fair ist, sondern auch von der Mehrzahl der Betroffenen als fair empfunden wird. Wenn eine Bestätigung der Fairness überhaupt kommt, dann kommt sie in aller Regel erst nach Abschluss des Verfahrens. Dann heißt es schon mal, und zwar auch von Managern, die auf der Strecke geblieben sind: "Eigentlich war das so, wie Sie es gemacht haben, schon ganz in Ordnung." Doch selbst darauf sollten Sie nicht hoffen – das eigentliche Kriterium muss in solch einem schwierigen Umfeld Ihre eigene Überzeugung sowie die Ihres Management-Teams sein, das Richtige zu tun.

  • Der eigenen Überzeugung folgen
  • Lesetipp für Betroffene und Personalmanager:

    Berner, W. (2011): Bleiben oder Gehen – Ihre persönliche Erfolgsstrategie bei Fusionen, Übernahmen oder Umstrukturierungen

  • Lesetipp für Betroffene

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