Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration
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Verwundbarkeit: Die Phase der Wehrlosigkeit möglichst kurz halten |
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Noch vor wenigen Jahren löste die Ankündigung einer großen Fusion oder Übernahme in der Branche einen Schock aus, mussten sich die Wettbewerber doch darauf gefasst machen, es künftig mit einem deutlich größeren und stärkeren Konkurrenten zu tun zu haben. Mittlerweile hat sich herumgesprochen, dass mehr als zwei Drittel aller Fusionen misslingen. Diese Quote dürfte in Zukunft eher noch steigen, denn die jüngste Entwicklung, die aus den USA zu uns herüberschwappt, wird die Risiken von Fusionen und Übernahmen – und auch die von Turnarounds und Restrukturierungen – weiter vergrößern: Immer mehr Konkurrenten entdecken das "Fenster der Verwundbarkeit", das sich bei solchen Umbrüchen öffnet, als Chance zum gezielten Angriff. |
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Die Logik hinter dieser Trendumkehr ist simpel: Bevor aus den fusionierenden Unternehmen ein neuer, starker Spieler wird, muss er das Fegefeuer der Post-Merger-Integration durchschritten und erfolgreich überstanden haben. Das gleiche gilt für Turnarounds und Reorganisationen: Bevor die Veränderungen greifen und die Kostenersparnisse eintreten, will erst einmal eine Phase der weitgehenden Lähmung überwunden sein. Solange sie diese Phase noch nicht überstanden haben, sind die betreffenden Unternehmen so verwundbar wie ein Vogel in der Mauser: Die Mitarbeiter aller Ebenen sind so sehr mit sich selbst beschäftigt, dass das Unternehmen Entwicklungen in Markt und Wettbewerb kaum noch mitbekommt. Und dass es zweitens, wenn es sie schließlich doch zur Kenntnis genommen hat, nur schwerfällig und kraftlos reagieren kann. |
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Das Fenster der Verwundbarkeit |
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Fusionen, Übernahmen und Umstrukturierungen sind für die Wettbewerber daher nicht nur eine Bedrohung, sondern auch eine große Chance, allerding eine, die zeitlich befristet ist. Je besser sie diese Chance nutzen, desto besser sind sie für künftige Auseinandersetzungen aufgestellt und desto gründlicher durchkreuzen sie die Absicht des fusionierenden Kontrahenten, dauerhaft an ihnen vorbei zu ziehen. Der Druck, diese Phase der Schwäche zu nutzen, ist erheblich, denn wenn die Konkurrenten nichts aus dieser Chance machen, geraten sie in die Gefahr, später selbst ein Problem zu bekommen, weil sie der fusionierte Wettbewerber nach vollzogener interner Konsolidierung gehörig in Bedrängnis bringt. Auch wenn es manche Menschen vielleicht als unsportlich empfinden, einen Wettbewerber ausgerechnet in einer Phase der Wehrlosigkeit zu attackieren: Strategisch denkende Unternehmen werden und können sich diese Chance kaum entgehen lassen. |
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Der Grund der weitgehenden Wehrlosigkeit ist, dass sich die Mitarbeiter und Führungskräfte fusionierender Unternehmen, statt sich ums Geschäft zu kümmern, Sorgen um ihr eigenes Schicksal machen: Werden sie in dem neuen Unternehmen überhaupt noch einen Job haben? Werden sich die Arbeitsbedingungen gegenüber heute verschlechtern? Wie sehen ihre künftigen Karriereperspektiven aus? Gelten gemachte Zusagen noch? Was müssen sie tun, damit ihnen die Felle nicht davonschwimmen? All dies führt zu einem hohen Grad an Innenorientierung: Die Mitarbeiter verbringen viel Zeit damit, zu grübeln, sich umzuhören, über Alternativen nachzusinnen, zu antichambrieren, ihre Sorgen sowie die jüngsten Gerüchte mit Kollegen zu diskutieren. In dieser Situation haben sie keinen Blick mehr für Markt und Wettbewerb – ihre Aufmerksamkeit ist voll auf die internen Entwicklungen gerichtet. |
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Je länger diese Phase andauert, desto gefährlicher wird sie für das fusionierende oder umstrukturierende Unternehmen, und zwar in zweifacher Hinsicht: Um so mehr Zeit haben Wettbewerber für ihre Angriffe, und desto mehr erodiert die Moral, und mit ihr die Loyalität nicht nur von Mitarbeitern und Führungskräften, sondern auch von Kunden und Lieferanten – und schließlich auch von Aktionären bzw. Eigentümern. Buchstäblich alles, was laufen, denken und eigenständige Entscheidungen treffen kann, macht sich auf die Suche nach besseren Alternativen – und wird damit zur leichten Beute von Wettbewerbern, die es verstehen, die Gunst der Stunde zu nutzen. Zu allem Übel gilt dabei das "eherne Gesetz der Abwanderung": Die Besten gehen zuerst. |
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Wie dramatisch der Verlust von Führungskräften nach einer Fusion ist und wie lange er sich fortsetzt, zeigt eine Untersuchung von Prof. Jeffrey A. Krug (Harvard Business Review, Feb. 2003). Während die Abgänge im ersten Jahr nach dem Merger wohl großteils noch von den Unternehmen selbst veranlasst sind, dürfte das für die Folgejahre vermutlich kaum noch zutreffen. Die Abwanderungswelle im zweiten Jahr erklärt sich wohl daraus, dass etliche Manager entweder mit der neuen Situation nicht zurecht kommen oder ihren Job von vornherein nur angenommen haben, um sich in Ruhe nach einer Alternative umsehen zu können. Doch auch etliche Jahre nach dem Merger liegt die Abwanderungsquote noch fast doppelt so hoch wie bei nicht fusionierten Unternehmen. Der Autor meint dazu: "High turnover after an acquisition is more than just a symptom – it may be an important cause. The loss of incumbents at the outset affects operations directly, has the indirect effect of demoralizing a workforce already compromised by downsizing, and perhaps helps trigger a wave of further executive departures." (S. 15) Man kann sich ausmalen, welche Folgen es hat, wenn dieser Blutverlust von Wettbewerbern durch gezielte Abwerbung vergrößert wird. |
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Attacken auf die Kunden |
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Die ersten, die den wachsenden Druck des Wettbewerbs zu spüren bekommen, sind die Außendienst-Mitarbeiter. Erfahrungsgemäß reagieren die Verkäufer der Konkurrenz sehr schnell auf die Pressemeldungen und greifen dankbar die Chance auf, die Kunden mit einer Mischung aus Tatsachen, Gerüchten und Halbwahrheiten zu verunsichern. Es sei keineswegs sicher, tuscheln sie mit der Miene des sorgenvollen Biedermanns, dass die vom Kunden bevorzugten Produkte überhaupt fortgeführt würden; schließlich gebe es bei Fusionen ja immer eine Produktbereinigung. Am besten sollten sich der Kunde eine schriftliche Garantie geben lassen – doch selbst die wäre am Ende wenig wert, schließlich wolle der Kunde ja seine Waren und keine langwierigen juristischen Auseinandersetzungen. Und überhaupt sei nach aller Erfahrung fraglich, ob in den Wirren einer Fusion Qualität und Lieferzuverlässigkeit aufrechterhalten werden könnten: Wahrscheinlich wäre es klüger, von vornherein ein zweites Standbein aufzubauen. Wenn das fusionierende Unternehmen dann tatsächlich nicht liefern würde, würde der Kundenmitarbeiter bestimmt für seine Weitsicht gefeiert. |
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Doch im Vergleich zu dem, was noch kommt bzw. kommen kann, sind das nur Nadelstiche. Die aufkommende Verunsicherung lässt sich mit guter Kundenkommunikation eindämmen – jedenfalls unter drei Voraussetzungen: Erstens, dass man die Notwendigkeit dafür rechtzeitig erkennt; zweitens, dass diejenigen, die mit den Kunden kommunizieren sollen, genügend Information und eigene Sicherheit (!) haben, um überzeugend zu wirken; drittens, dass die nachfolgende Erfahrung der Kunden nicht in krassem Widerspruch zu dem steht, was ihnen kommuniziert wurde. In der Praxis fehlt es oft an allem dreien: Der Bedarf für intensive Kundenkommunikation wird zu spät erkannt, der Außendienst wirkt wenig überzeugend, weil man ihm die eigene Verunsicherung anmerkt, und die Einhaltung der Versprechungen lässt zu wünschen übrig. |
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Wirklich heikel wird die Lage, wenn ein Wettbewerber die Gelegenheit beim Schopfe ergreift und seine Energie voll darauf konzentriert, dem fusionierenden oder umstrukturierenden Unternehmen seine attraktivsten Kunden abzujagen. Die Ansatzpunkte dafür sind in der Zulieferindustrie natürlich andere als bei Finanzdienstleistungen oder im Endverbrauchervertrieb. Bei langlebigen Konsum- und Industriegütern kann es genügen, die Kunden in Bezug auf Service oder Ersatzteilversorgung zu verunsichern. Oder eine Produktvariante herauszubringen, die sich frontal gegen das Hauptprodukt des fusionierenden Unternehmens stellt, und sie mit einer geschickten Werbekampagne zu unterstützen. Eine andere Taktik ist, die Position des Konkurrenten im Handel zu attackieren, ihn also gewissermaßen aus den Regalen zu drängen. Bei Industriekunden zielen die Angriffe auf die Leistungsmerkmale, die den Abnehmern besonders wichtig sind. So nutzte ein Zulieferer die gelegentlichen Qualitätsprobleme und Lieferschwierigkeiten seines fusionierenden Konkurrenten, um binnen weniger Monate mit vielen von dessen beunruhigten Kunden ins Geschäft zu kommen. |
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Eine weitere Angriffsfläche können Schlüssellieferanten sein, vor allem wenn sie Produkte vertreiben, die nicht ohne weiteres ersetzt werden können und nicht durch langfristige Verträge gesichert sind. Lieferanten legen im Allgemeinen wert auf eine stabile, berechenbare Nachfrage und auf klare Verhältnisse in der Zusammenarbeit. Beides ist im Kontext von Fusionen in Frage gestellt: Nicht nur die langjährigen Ansprechpartner gehen zuweilen verloren, auch die eingespielte Zusammenarbeit steht zur Disposition, weil Produktprogramme bereinigt, Fertigungsstandorte verlagert und die Lieferantenbeziehungen neu geordnet werden. In der Zwischenzeit hängen die Lieferanten in der Luft; im schlimmsten Fall kommt es zu einem mehrmaligen Wechsel zwischen Vollgas und Vollbremsung. Gerade wichtige Lieferanten werden dadurch verärgert, verunsichert und veranlasst, über verlässlichere Alternativen nachzudenken. In dieser Situation sind sie sehr offen für Anfragen von Wettbewerbern, die nicht unbedingt bessere Konditionen, aber mehr Berechenbarkeit anbieten. |
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Gezielte Abwerbung von Leistungsträgern |
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Der einfachste Weg, an den bestehenden Kundenstamm eines fusionierenden Wettbewerbers heranzukommen, ist, einige Leistungsträger aus dessen Vertrieb abzuwerben. Beispielsweise wird ein guter Versicherungsvertreter viele gute Kunden seines alten Vertriebsgebiets herüberziehen, indem er ihnen treuherzig versichert, der Hauptgrund für seinen Wechsel sei gewesen, dass sein neuer Brötchengeber einfach die besseren Produkte hat – er freue sich sehr, ihnen die nun endlich anbieten zu können. Nachvertragliche Wettbewerbsverbote helfen da nur begrenzt, denn erstens sind ihnen enge rechtliche Grenzen gesteckt, zweitens können Verstöße oft nur schwer nachgewiesen werden – und drittens wird der attackierte Konkurrent mitten in den Wirren einer Fusion kaum die Zeit und den Nerv für eine Vielzahl solcher Rechtsstreitigkeiten haben. |
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Auch aus allen anderen Funktionen kann sich die Konkurrenz, wenn sie es geschickt anstellt, die besten Leute heraussuchen. Um an die Top-Mitarbeiter und Führungskräfte fusionierender oder umstrukturierender Unternehmen heranzukommen, braucht man weder horrende Gehälter bezahlen noch teure Headhunter einschalten. In ihrem Buch Capitalize On Merger Chaos beschreiben Thomas Grubb und Robert Lamb, wie einfach dies geht. Der Kern ihrer so genannten "Magnet-Strategie" ist, so rasch wie möglich einen guten Manager oder Spezialisten des fusionierenden Wettbewerbers anzuheuern, der bei der Stellenbesetzung auf der Strecke geblieben ist oder von dem Chaos ganz einfach die Nase voll hat, und ihn als Brückenkopf in sein altes Unternehmen zu nutzen. Seine intimen Kenntnisse helfen, weitere Leistungsträger zu identifizieren und gezielt anzusprechen. |
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Je größer die Verunsicherung ist und je länger sie anhält, desto leichter wird es, Mitarbeiter aller Ebenen für einen Wechsel zu gewinnen. Dabei liegen die Motive weniger im Finanziellen; vielmehr sehnen sich die Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz, an dem sie das Gefühl haben, geschätzt und gebraucht zu werden – und sich wieder auf ihre Arbeit konzentrieren können: "They need someone who needs them, someone to rescue them from the chaos of the typically bad managed integration." (Grubb / Lamb, S. 29) Mit einem solchen Schritt überwinden die Betreffenden zugleich das Gefühl von Ohnmacht, Kontrollverlust und Ausgeliefertsein, das sie in den Wochen des Wartens und der Ungewissheit quält. |
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Fusionen, Übernahmen und Umstrukturierungen bieten die Chance, besonders preisgünstig an gute Leute zu kommen, versichern Grubb und Lamb: "The normal headhunter's fee is 30 percent of a recruit's first year salary. But your firm can hire these people stricken by merger chaos without a headhunter. Your employment offers will not require expensive signing bonuses nor pay premiums since pay is not the primary motivator here. You know exactly what the headhunter knows – it is fear, anxiety, and chaos that drive people to explore an opportunity with another firm." (S. 31) |
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Sobald aber einmal einige Leistungsträger abgewandert sind, setzt eine Eigendynamik ein, und immer mehr Mitarbeiter sind zum "Aufbruch ins Gelobte Land" bereit. Auf diese Weise kann so etwas wie Torschlusspanik entstehen, die bei einigermaßen günstiger Arbeitsmarktlage zu massenhaften Abwanderung führt und das fusionierende oder umstrukturierende Unternehmen in Teilbereichen funktionsunfähig macht. Grubb und Lamb berichten über Beispiele aus den USA, bei denen nicht nur einzelne Mitarbeiter, sondern ganze Teams zur Konkurrenz wechselten – und dabei nicht nur viel Know-how, sondern auch Kunden und Umsatz mitnahmen. Diese Gefahr besteht besonders in stark personenbezogenen Geschäften. Beispiele dafür gibt es auch in Deutschland. |
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Ansatzpunkte zur Gegenwehr |
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Die gezielte Abwerbung von Leistungsträgern und ganzen Teams hat den doppelten Effekt, sowohl die eigene Mannschaft zu verstärken als auch den fusionierenden Konkurrenten empfindlich zu schwächen. Natürlich ist das ein äußerst aggressives Vorgehen, und mancher mag es als unfair oder gar heimtückisch verurteilen. (Eine qualifizierte ethische Begründung für eine solche Verurteilung ist weitaus schwieriger, denn es gibt kein ethisches Gebot wie "Du sollst die Schwächen deines Wettbewerbers nicht nutzen!") Doch gleich was Sie selbst darüber denken, Sie sollten sich lieber nicht darauf verlassen, dass ihre Wettbewerber aus Gründen von "Fairness" oder "Anstand" auf solche Angriffe verzichten werden. Auch Fusionen und Übernahmen sind schließlich ein aggressiver Ansatz, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen – da muss man darauf gefasst sein, dass sich die attackierten Wettbewerber mit aggressiven Mitteln zur Wehr setzen. Oder kann man realistischerweise erwarten, dass sie tatenlos dabei zuschauen, wie das fusionierende Unternehmen seine Position ausbaut und sich damit Wettbewerbsvorteile gegenüber ihnen verschafft? |
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Mit welch rücksichtsloser Konsequenz die Abwerbung als Waffe im Wettbewerb eingesetzt werden kann, beschreiben Grubb und Lamb: "When you successfully recruit good performers away from your merging competitors, you gain a double competitive advantage: You build your firm's strength and forward velocity while simultaneously further weakening your competitors who are losing key people, the ability to work as a well-tuned team, and ever-important 'know-how'. But even more important, you heighten the probability of that merging organization losing ist forward momentum and coherence as a business.." (S. 34) Und weiter: "This magnet strategy weakens your competitors when they are most vulnerable, for the organizational uncertainties of their unfinished acquisition are made worse by the loss of skilled employees and managers around whom they hoped to build. (...) Your competitor may well lose other good managers and employees who feel even less inclined to stay at a firm that allows this painful uncertainty to continue and ist best managers to flee. A downward spiral of defection sets in. The result – your competitor bleeds talent." (S. 35) Das heißt im Klartext: Die Einstellungspolitik dient für diese amerikanischen Autoren nicht nur dazu, selber an gute Leute zu kommen, sondern wird gezielt eingesetzt, um die Fusion und den Integrationsprozess des Konkurrenten zu torpedieren. Das mag man als eine Verrohung der Sitten ansehen, darauf gefasst sein sollte man trotzdem. |
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Die einzig realistische Vorbeugung und Abwehr gegen solche Attacken ist, das "Fenster der Verwundbarkeit" erstens so klein wie möglich zu halten und es zweitens so schnell wie möglich wieder zu schließen. Es so klein wie möglich zu halten, heißt, durch sorgfältige Planung, klare Führung und gute Kommunikation das Ausmaß an Unruhe, Angst und Ungewissheit so gering wie möglich zu halten. Dazu zählt auch, die Stellenbesetzung möglichst zügig vorzunehmen und auf langwierige Verfahren zu verzichten, auch wenn sie theoretisch genauer und gerechter wären. Besondere Aufmerksamkeit muss dabei der Kommunikation mit den Kunden und dem Außendienst gewidmet werden. Das Fenster ver Verwundbarkeit so rasch wie möglich wieder zu schließen, heißt letztlich, die Integration oder Umstrukturierung so rasch wie möglich zum Abschluss zu bringen. Das wiederum setzt eine klug gewählte Fusionsstrategie, ein durchdachtes Integrationskonzept und eine sorgfältige Vorbereitung des Integrationsprozesses voraus. |
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Literatur: Grubb, Thomas M.; Lamb, Robert B. (2000): Capitalize On Merger Chaos – Six Ways to Profit From Competitors' Consolidation and Your Own; 2000; The Free Press; New York u.a. Krug, Jeffrey A. (2003): Why Do They Keep Leaving? Harvard Business Review; February 2003 Berner, Winfried (2011): Bleiben
oder Gehen – Ihre persönliche Erfolgsstrategie bei Fusionen,
Übernahmen und Umstrukturierungen; Redline Wirtschaft 2001, 2. Aufl. 2011 |
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