Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration
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Fusionsstrategie: "Merger of Equals", Übernahme oder was sonst? |
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Nirgendwo wird bei Fusionen so hemmungslos gelogen wie bei der Frage nach der Integrationsstrategie. Spätestens seit der großen ABB-Fusion Anfang der neunziger Jahre ist es Mode geworden, Übernahmen als "Merger of Equals" zu tarnen, also als Fusion unter Gleichen. Entsprechend wird dann auch behauptet, man wolle "das Beste aus beiden Welten" ("Best of Both Worlds") zur Grundlage der gemeinsamen Zukunft machen. Und natürlich soll bei der Besetzung der Führungspositionen "nicht die Herkunft, sondern einzig und allein die Leistung" zählen – fast zu schön, um wahr zu sein. Und häufig bestätigt sich denn auch die alte Regel: "Wenn etwas zu schön klingt, um wahr zu sein, dann ist es zu schön, um wahr zu sein." |
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In vielen Fällen gibt es neben der offiziell verkündeten Integrationsstrategie oft noch eine inoffizielle, aber reale. Erstere hat eher mit Marketing zu tun, das heißt damit, wovon man vermutet, dass es bei Mitarbeitern, Führungskräften und Öffentlichkeit am besten ankommt; letzteres ist das eigentliche Konzept, wie man die Fusion zum Erfolg führen und versprochenen Synergien realisieren will. Je größer die Diskrepanz zwischen verkündetem und realem Vorgehen jedoch ist, desto mehr wird sie zur Zeitbombe, denn desto mehr gehen die hohen Erwartungen im Laufe der Zeit in tiefe Enttäuschung über, und desto mehr untergräbt sie auf mittlere Sicht die Glaubwürdigkeit der Geschäftsleitung und damit die Loyalität der Mitarbeiter. |
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Zwei mögliche Fusionsstrategien |
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Prinzipiell gibt es zwei Strategien, wie man zwei (oder mehrere)
Unternehmen zusammenführen kann, sowie zahlreiche Mischformen: |
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"Best of Both Worlds" – das klingt sehr logisch und fair: Die Stärken der beiden Ursprungsunternehmen werden zu einem neuen, nahezu optimalen Ganzen zusammengeführt. Es lässt zugleich erwarten, dass für die Zukunftschancen von Menschen, Ideen und Produkten nicht die Machtverhältnisse entscheidend sind, sondern ihre Qualität. Insbesondere für Mitarbeiter und Führungskräfte des übernommenen Unternehmens ist dies tröstlich, gibt es ihnen doch Hoffnung – und hilft, ihren Glauben an die Gerechtigkeit der Welt zu wahren. Und so wird dieses Fusionskonzept denn auch häufig verkündet und von allen Beteiligten positiv aufgenommen. |
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Der Pferdefuß dieses sympathischen Ansatzes ist die Zeit. Wenn "Best of Both Worlds" konsequent realisiert werden soll, erfordert dies ziemlich aufwändige Auswahl- und Entscheidungsprozesse. Denn um herauszufinden, was das Beste aus beiden Welten ist, bedarf es für jedes Themenfeld, für das eine Wahl getroffen werden muss, erstens klarer Kriterien, zweitens der Entwicklung eines (möglichst objektiven) Bewertungsverfahrens, drittens dessen saubere Durchführung. All dies dauert. |
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Hoher Aufwand für "Merger of Equals" |
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Schon das Entwickeln der Kriterien ist eine zeitraubende Angelegenheit, denn natürlich haben die beiden Seiten da unterschiedliche Vorstellungen – nicht nur aufgrund von Eigeninteressen, sondern eben auch, weil unterschiedliche "Philosophien" bzw. Geschäftsmodelle aufeinander treffen, die sich aus den unterschiedlichen Traditionen und Kulturen der fusionierenden Unternehmen ergeben. Dazu kommt der Zeitbedarf für die Auswahl- und Entscheidungsverfahren. Gleich ob es um Stellenbesetzungen geht oder die Auswahl der IT-Systeme, wenn man solche Prozesse fair und mit der nötigen Sorgfalt durchführen will, gehen leicht ein paar Monate ins Land. In dieser Zeit ist das Unternehmen hauptsächlich mit sich selbst beschäftigt und damit hochgradig verwundbar für für clevere Wettbewerber, die diese Phase der Ablenkung für gezielte Attacken auf Kunden und Leistungsträger nutzen. |
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Das trifft den Integrationsprozess an seinen beiden empfindlichsten Punkten: der Zeit und der Kapazität der Entscheider. Der hohe Aufwand kostet nicht nur Zeit und Motivation, sondern auch Mitarbeiter und Kunden. Bei der Fusionsstrategie "Best of Both Worlds" besteht die Gefahr, das Unternehmen für mehrere Monate lahmzulegen – und zugleich einen Entscheidungsstau vor dem Vorstandsbüro zu produzieren. Da Schnelligkeit aber einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine Fusion ist, sind langwierige Entscheidungsprozesse mehr als ein Schönheitsfehler. Nach allen vorliegenden Befunden empfiehlt es sich, bei der Abwägung zwischen Schnelligkeit und Gerechtigkeit im Zweifelsfall der Schnelligkeit der Vorzug zu geben. Zumal eine Gerechtigkeit, die mit einer langen, quälenden Phase der existenziellen Unsicherheit erkauft werden muss, auch keine voll befriedigende Sache ist. |
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Andererseits hat auch die sehr viel schnellere Strategie "Eingliederung" ihre Schwachpunkte. Erstens verliert man sehr viel Kompetenz und Know-how, wenn man ganze Bereiche "über die Klinge springen lässt", zweitens ist die Integration der übernommenen Unternehmensteile damit noch längst nicht gelungen. Vielmehr drohen nach der Eingliederung heftige Abstoßungsreaktionen, und zwar nicht so sehr von den Mitarbeitern des übernommenen Unternehmens, als von den eigenen Leuten. Die kulturelle Integration ist mit der formellen noch lange nicht erreicht; sie muss durch zusätzliche Maßnahmen und Programme erst herbeigeführt werden. |
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Erfahrene Fusionsmanager streben daher oftmals eine Mischform aus beiden Integrationsstrategien an, häufig mit der Strategie "Eingliederung" als Grundkonzept und "Best of Both Worlds" dort, wo diese Form der Optimierung erheblichen Zusatznutzen verspricht. |
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"Synthese" oder Konfliktvermeidung |
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Die dritte mögliche Integrationsstrategie könnte man vornehm Synthese nennen; etwas weniger höflich müsste man von Konfliktvermeidung sprechen. Sie ergibt sich, wenn das Top-Management versucht, "möglichst wenig Unruhe zu erzeugen" und deshalb keine unangenehmen Entscheidungen zu treffen. In solchen Fällen bleiben Strukturen und Personen beider Seiten weitgehend bestehen; sie werden schlicht addiert bzw. nebeneinander gestellt; auch die Aufgaben- und Kompetenzverteilung wird nicht so richtig angefasst. In Reinform kommt das kaum vor, weil man manche Funktionen wie zum Beispiel die Bilanzierung in der Praxis schlecht doppeln kann. Doch beginnt die Konfliktvermeidung oftmals schon mit einer Doppelspitze und setzt sich dann über den Fortbestand der meisten Stabsabteilungen fort. (Die auf diese Weise leicht eine zweistellige Zahl erreichen können.) |
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Konfliktvermeidung ist so ziemlich das schlimmste, was man bei einer Fusion machen kann. Denn die Vermeidung von Konflikten, die sich nicht vermeiden lassen, schlägt alsbald in ihr genaues Gegenteil um: in einen langen, aufreibenden Nervenkrieg. Was anfangs nach einer sehr sympathischen und menschlichen Lösung aussieht, wird zur Tortur ohne Ende. Denn nach dem Abflauen der ersten Erleichterung wird allen klar, dass eine "Fusion ohne Synergien" nicht das letzte Wort sein kann. Infolgedessen kehrt auch keine Ruhe ein – im Gegenteil: statt konstruktiv zusammenzuarbeiten, belauern sich die Mitarbeiter und Abteilungen gegenseitig und werfen einander Knüppel zwischen die Beine. |
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Daraus entwickelt sich in den Monaten und Jahren danach ein destruktiver Dauerkonflikt, der alle Merkmale eines "kalten Konflikts" hat. Darin hat jeder Manager und jede Abteilung – nicht aus Bösartigkeit, sondern aus blanker Existenzangst! – vor allem das Ziel, sich selbst in eine möglichst günstige Ausgangsposition für die ausstehende Entscheidung zu bringen und die Konkurrenten möglichst schlecht aussehen zu lassen, idealerweise ihre Überflüssigkeit zu beweisen. Bei diesen Dauer-Scharmützeln verlieren die betroffenen Bereiche Markt und Wettbewerb völlig aus den Augen und werden damit hochgradig verwundbar; unter riesigen internen Reibungsverlusten wartet alles wie gelähmt auf die "Nacht der langen Messer". |
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Das ist nicht nur schlecht für das Ernten von Synergien und damit für den Aktienkurs, sondern auch eine Katastrophe für Funktionsfähigkeit und Betriebsklima des neu entstehenden Unternehmens. Ein solchermaßen gelähmtes Unternehmen ist das ideale Objekt für Angriffe von Wettbewerbern wie auch für eine feindliche Übernahme. |
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Offizielle und inoffizielle Fusionsstrategie |
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Sehr viele Mitarbeiter und Führungskräfte wissen mittlerweile, dass nicht überall, wo "Merger of Equals" draufsteht, auch "Merger of Equals" drin ist. Sie werden daher vermuten oder zumindest für möglich halten, dass es neben der offiziell verlautbarten auch eine inoffizielle Fusionsstrategie gibt. Deshalb werden sie sehr aufmerksam zuhören, wenn Mitglieder des Top-Managements über die konkrete Vorgehensweise bei Systementscheidungen und Stellenbesetzungen sprechen. Dabei werden sich die wenigsten von wohlklingenden Worten à la "Best of Both Worlds" blenden lassen, sondern (im günstigeren Fall!) hartnäckig nachfragen, was das konkret heißt, im ungünstigeren spekulieren. |
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Vor allem aber werden sie den Gang der Ereignisse sehr genau beobachten – und die Worte der Geschäftsleitung an den Taten messen. Was die Sache noch schlimmer macht, dass in dieser Situation natürlich die Gerüchteküche brodelt und dass das Top-Management damit unweigerlich in der Defensive ist, ganz abgesehen davon, dass es viele Gerüchte, die sich auf angeblich unfaire Entscheidungen zu einzelnen Personen beziehen, wegen der Vertraulichkeit von Personalangelegenheiten gar nicht richtigstellen kann. |
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Selbst für die am Integrationsprozess Beteiligten ist zuweilen nicht völlig klar, welche Fusionsstrategie das Top-Management wirklich verfolgt. Wenn aber der Verdacht aufkommt, dass es neben der offiziellen Fusionsstrategie noch eine wirkliche gibt, kann dies zu einer Quelle von enormen Reibungsverlusten für den Integrationsprozess werden. Wenn selbst diejenigen, die eigentlich die Treiber der Integration sein müssten, von Zweifeln und Misstrauen geplagt sind, dann höhlt dies schleichend den gesamten Integrationsprozess aus; dann kann man sich allenfalls noch auf die (relative) Neutralität der externen Berater verlassen, falls an der Integration welche beteiligt sind. |
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Für das Top-Management sollte das eine Warnung sein, hier nicht mit gezinkten Karten zu spielen. Denn damit würde es die Loyalität der Mitarbeiter aufs Spiel setzen, auf deren Unterstützung und Engagement es für den Erfolg der Integration angewiesen sind. Vertrauen und Glaubwürdigkeit, das an dieser Stelle verloren gegangen ist, ist kaum noch zurückzugewinnen: Wenn sich jemand bei einer so zentralen Frage getäuscht und hintergangen fühlt, wird er den betreffenden Personen zumindest innerlich – und früher oder später auch äußerlich – die Gefolgschaft kündigen. |
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Das Problem ist allerdings: Sie werden auch bei größtem Bemühen kaum vermeiden können, dass es zwischen dem, was Sie irgendwann gesagt haben, und dem, was hinterher geschieht, zu Diskrepanzen kommt. Denn bei einem so komplexen Vorhaben kommt es immer wieder vor, dass sich die Dinge anders entwickeln als ursprünglich geplant. Dass zum Beispiel auf der Einnahmen- oder Ausgabenseite Fakten entstanden sind, die Sie nicht ignorieren können. Oder dass sich die Strategie "Best of Both Worlds" nicht, wie ursprünglich gedacht, realisieren lässt, ohne sämtliche Zeitplanungen zu sprengen. Oder dass politische Kräfte – sei es aus diversen "Fürstentümern" oder aus dem Kapitalmarkt – stärkeren Einfluss nehmen als Sie erwartet hatten. |
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Wie die Mitarbeiter und Führungskräfte auf solche Diskrepanzen reagieren, hängt wesentlich davon ab, wie sehr sie Ihnen vertrauen. Wobei die Tendenz zum Misstrauen um so größer sein wird, (1) je größer die subjektiv empfundene Bedrohlichkeit ist, (2) je schlechter die Erfahrungen sind, die sie in der Vergangenheit mit Ihnen gemacht haben und (3) je weniger Sie offen über die kritischen Punkte kommunizieren. Der einzige von diesen Punkten, den Sie kurzfristig beeinflussen können, ist die Kommunikation. Deshalb sollten Sie trotz allen Drucks, der auf Ihnen lastet, nicht nur offen für Kritik sein, sondern kritische Punkte offen von sich aus ansprechen – insbesondere gegenüber Ihren engsten Mitstreitern, auf deren Vertrauen und Loyalität Sie angewiesen sind. |
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