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Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen: Balanceakt auf der Goldwaage

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Was die Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen so schwierig macht, ist, dass ausgerechnet in den ersten Wochen und Monaten nach der Ankündigung, wo der Informationsbedarf der Mitarbeiter am größten ist, jeder Satz auf die juristische Goldwaage gelegt werden muss. Dies gilt insbesondere für börsennotierte Unternehmen, denn dort erzwingen die strengen Regeln zum Insider-Trading, dass man den Mitarbeitern keine potenziell börsenkursrelevanten Informationen geben darf, wenn sie nicht zumindest zeitgleich an den Kapitalmarkt, das heißt an die einschlägigen Medien, gegangen sind. Da in dieser Phase aber praktisch jede ernstzunehmende Aussage "potenziell börsenkursrelevant" ist, steht hier vor jeder Mitarbeiterkommunikation ein mühseliges, aber unvermeidliches Gezerre mit den Juristen.

  • Problem Insider-Trading-Regeln
  • Die Juristen möchten meistens am liebsten gar nichts sagen, nach dem Grundsatz, dass man wegen der Dinge, die man nicht gesagt hat, auch keinen Ärger bekommen kann. Doch was auf juristischem Gebiet gilt, gilt für die interne Kommunikation keineswegs: Dort bekommt man oft gerade wegen der Dinge Ärger, die man nicht gesagt hat. Zumindest aber möchten die Juristen die Aussagen möglichst allgemein und unverbindlich halten. Doch mit Erklärungen, die von den "strategischen Vorteilen des Zusammenschlusses" schwärmen, den "optimalen Fit" bejubeln und "beträchtliche Synergiepotenziale" verkünden, können die Führungskräfte und Mitarbeiter natürlich überhaupt nichts anfangen. Sie möchten konkret wissen, was auf sie zukommt, wie der Zeitplan aussieht und vor allem, ob und in welchen Bereichen Personalabbau geplant ist – der Albtraum für jeden Juristen, der diese Informationen schon als Top-Meldung im Manager-Magazin und seinen Kopf unter dem Messer der Börsenaufsicht sieht.

  • Gerangel mit den Juristen
  • Kommunikation Verhandlungssache

     

    Der erfahrene Change Manager ahnt bereits, dass dies auf zweierlei zuläuft: erstens auf Kompromisse und zweitens auf Verzögerungen. Beides ist ärgerlich, weil man die Mitarbeiter nicht so schnell und nicht so offen informieren kann wie man es eigentlich möchte und müsste. Aber es führt kein Weg daran vorbei, denn das eigentliche Problem sind ja nicht die Juristen, sondern die aus den USA übernommenen äußerst restriktiven Insider-Trading-Regeln. Sie gewichten die Interessen des Kapitalmarkts (und damit der "Shareholder") höher als die Informationsbedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte (für die es ja auch nur um ihren Job geht). Man kann dies mit guten Gründen als ethisch und rechtlich bedenklich ansehen, dennoch muss man es als derzeitige Realität unserer Rechtsordnung zur Kenntnis nehmen. Das schließt auch ein, zu akzeptieren, dass man aufgrund dieser Tatsache höchstwahrscheinlich schlechter, nämlich später und unvollständiger kommunizieren wird als man eigentlich sollte und möchte, und deswegen kein schlechtes Gewissen zu haben.

  • Kompromisse und Verspätungen
  • Wie viel kommuniziert wird und zu welchem Zeitpunkt, wird in solchen Fällen zur Verhandlungssache zwischen Change Managern, Justitiaren und der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit (die hier meistens auch ins Spiel kommt, weil – wenigstens indirekt – auch die externe Kommunikation betroffen ist). Hinter beiden Seiten scharen sich Verbündete: Hinter den einen jene Manager, die Klarhext reden möchten, hinter den anderen jene anderen, die dankbar für jedes juristische Argument sind, um den Mitarbeitern und Führungskräften die Wahrheit (noch) nicht sagen zu müssen, weil sie "Unruhe" und mögliche Produktivitätseinbrüche befürchten. Am Ende spielt oftmals die entscheidende Rolle, wozu die Geschäftsleitung selbst tendiert bzw. wer sie mit seinen Argumenten am ehesten überzeugen kann. Um des Erfolgs der Integration willen lohnt es sich, sich mit Argumenten wie den folgenden in diese Debatte zu werfen.

  • Streit um die Kommunikation
  • Die größte Befürchtung ist erfahrungsgemäß, dass Motivation und Produktivität einbrechen könnten, wenn die Mitarbeiter erfahren, was beabsichtigt ist, und dass wichtige Leistungsträger dadurch veranlasst werden könnten, abzuwandern. Nun kann man erstens die Frage stellen, wie anständig es ist, die Leute durch das Vorenthalten wesentlicher Informationen von unerwünschten Entscheidungen abzuhalten. Zweitens sollte man sich fragen, welche mittelfristigen Auswirkungen auf die Loyalität der betreffenden Mitarbeiter zum Unternehmen es haben wird, wenn sie sich ein paar Wochen später von ihren Chefs hinters Licht geführt fühlen, und ob das ihrer Motivation und Produktivität zuträglich sein wird. Drittens (und dieses Argument überzeugt oftmals auch "moralische Pragmatiker") sollte man sich ernstlich fragen, ob es überhaupt noch möglich ist, die Leute "zusätzlich zu beunruhigen", nachdem eine Fusion oder Übernahme einmal angekündigt ist. Angesichts der ohnehin vorhandenen Unruhe ist eine klare und offene Kommunikation ratsam, die wirklich konkrete Aussagen macht; dies ist am ehesten geeignet, Gerüchte, Ängste und Katastrophenphantasien zu begrenzen.

  • Typische Sorgen
  • Die strenge Reglementierung der Kommunikation gilt mindestens bis zum "Closing", also bis zu dem Termin, an dem die Verträge rechtskräftig geworden sind, die Zustimmung der Aufsichtsgremien und gegebenenfalls der Kartellbehörden vorliegt und das neue Unternehmen damit von einer Idee zur juristischen Tatsache geworden ist – und somit die Arbeit aufnehmen kann. Danach wird es ein Stück leichter, jedenfalls von der juristischen Seite. Zwar kann es immer noch börsenkursrelevante Informationen geben (die kann es prinzipiell immer geben), doch wenn erst einmal die große Frage, ob die Fusion oder Übernahme tatsächlich zustande kommt oder ob sie im letzten Moment doch noch platzt, beantwortet ist, dann kehrt meistens wieder ein Stück mehr Gelassenheit ein. Allerdings heißt das nicht, dass die Diskussion, wie offen man kommunizieren soll, nun vorbei ist – nur die juristischen Vorbehalte werden weniger.

  • Nach dem "Closing" mehr Freiheitsgrade

  • Systemische Post-Merger-Integration Dieser Artikel ist ein Auszug aus meinem neuen Buch "Systemische Post-Merger-Integration – Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren" (Schäffer-Poeschel 2017). Es gibt Ihnen eine systematische, leicht verständliche Einführung in das Gesamtthema und zeigt, wo die Fallstricke bei der Integration von Unternehmen liegen und worauf Sie Ihr Augenmerk richten sollten, um Ihre Integration zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Systemische Post-Merger-Integration"

  • Buchhinweis "Systemische Post-Merger-Integration"
  • So offen, direkt und konkret wie möglich

     

    Was eine offene Kommunikation zusätzlich zu den juristischen Fallstricken erschwert, ist, dass das Management in der ersten Zeit nach Ankündigung der Fusion oder Übernahme oftmals selbst noch nicht weiß, wie der Integrationsprozess im Einzelnen ablaufen wird. Auch aus diesem Grund ist es dringlich, rasch wie möglich die Fusionsstrategie, das Integrationskonzept und das Verfahren für die Stellenbesetzungen festzulegen und das konkrete Vorgehen zu planen. Doch das heißt nicht, dass man mit der Kommunikation warten darf, bis all diese Dinge ausgearbeitet und entschieden sind. Wer die Mitarbeiter so lange im Ungewissen ließe, könnte fest einplanen, dass bis dahin Ängste, Spekulationen und Gerüchte eine gefährliche Eigendynamik entfaltet hätten. Dann jedoch wäre man kommunikativ in der Defensive und hätte seine liebe Not, gegen die entstandenen Gerüchte und Halbwahrheiten anzukommunizieren.

  • Unklarheiten im Management
  • Der richtige Weg ist deshalb genau der umgekehrte. Was auch immer der Stand des Planungs- und Entscheidungsprozesses ist: Kommunizieren Sie offen und direkt, wo Sie im Augenblick stehen und wie es weitergeht! Auch hier gilt die bewährte Faustregel: Wo mangels eigener Informationen noch keine Aussagen zur Sache möglich sind, kann "Prozesskommunikation" – das heißt, eine möglichst transparente Information über das Vorgehen – unglaublich entlastend wirken. Es schadet überhaupt nichts, wenn Sie dabei in aller Offenheit sagen, dass Sie bestimmte Dinge im Augenblick selbst noch nicht wissen, weil die entsprechenden Vorarbeiten noch nicht abgeschlossen und die Entscheidungen nicht gefallen sind. Sagen Sie den Mitarbeitern, zu welchem Termin diese Entscheidungen getroffen werden und wann Sie sie darüber informieren können. Und halten Sie diese Zusage ein.

  • Frühzeitig informieren, auch über offene Punkte
  • Auch wenn Zyniker mäkeln könnten, dass die Mitarbeiter nach einer solchen Information auch nicht viel mehr wissen als wenn man gar nichts gesagt hätte, ist es doch in zweifacher Hinsicht ein fundamentaler Unterschied: Erstens sind sie damit informiert, was der aktuelle Stand der Dinge ist, wie es nach dem jetztigen Kenntnisstand weitergeht und vor allem wann es neue Informationen gibt. Zweitens sehen sie, dass Sie, auch wenn Sie selbst noch nicht alles wissen, eine offene Kommunikationspolitik fahren, und das werden sie in aller Regel auch honorieren. Das hat nach aller Erfahrung zur Folge, dass der Stresspegel und der Grad der Aufgeregtheit im Unternehmen deutlich absinken.

  • Die gute Absicht zählt
  • Das Top Management selbst muss in die Bütt

     

    Wie immer, wenn Emotionen und insbesondere Angst im Spiel sind, ist direkte Kommunikation – Info-Veranstaltungen, Betriebsversammlungen, Gespräche – besser als schriftliche oder elektronische Mitteilungen. Der direkte Kontakt unterstreicht die Ernsthaftigkeit der Aussagen und gibt ihnen mehr Glaubhaftigkeit; im persönlichen Gespräch ist es zudem möglich, Fragen zu stellen, Dinge zu diskutieren und Missverständnisse zu beseitigen. Vor allem aber achten Mitarbeiter bei solchen Gelegenheiten nicht nur auf den Wortlaut, sondern auch auf den "Ton" bzw. auf die innere Haltung, die das Management ausstrahlt, und die kann man naturgemäß nur im direkten Kontakt aufnehmen. Rundschreiben, Aushänge und E-Mails können (und sollten) die direkte Kommunikation ergänzen, aber nicht ersetzen. Auch innerhalb der direkten Kommunikation sollten sich die eingesetzten Methoden ergänzen. Beispielsweise kann am Anfang des Kommunikationsprozesses eine Großveranstaltung stehen, der Abteilungstreffen und Einzelgespräche folgen.

  • Direkte Kommunikation
  • Wichtig ist, dass die wesentlichen Aussagen von Personen kommen, die im Unternehmen wirklich etwas zu sagen haben, nicht von unteren Chargen oder gar von Beratern. Die Eckpunkte dessen, was geschehen soll, und ihre Begründung sollten am besten vom Vorsitzenden des Vorstands bzw. der Geschäftsführung erläutert werden, denn hier geht es nicht nur um die Sachinformation, sondern auch um deren Gültigkeit, und die kann nur durch personale Autorität vermittelt werden. Auch die Kommunikation schlechter Nachrichten wie Personalabbau oder Standortschließungen ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Nachdem auf diese Weise unverrückbar die Eckpfeiler gesetzt sind, können die Einzelheiten des Vorgehens ruhig von den Leitern der Integrationsprojekte, den zuständigen Linienvorgesetzten oder dem Personalleiter erläutert werden.

  • Autorität
  • Weiter ist wichtig, dass die Abstände zwischen den Kommunikationsmaßnahmen nicht zu groß werden. Dabei geht es auch, aber nicht nur darum, die Mitarbeiter fortlaufend und zeitnah über neue Entwicklungen zu informieren und deren Auswirkungen mit ihnen zu diskutieren. Notwendig ist auch, die bereits gemachten Kernbotschaften, soweit noch aktuell, regelmäßig zu wiederholen und zu bekräftigen. Denn je mehr Zeit verstreicht, desto mehr verblassen Aussagen, die ursprünglich durchaus glaubwürdig waren, und desto unsicherer werden die Leute, ob diese Aussagen immer noch gültig und verlässlich sind. Das gilt sowohl für Festlegungen, die die künftige Richtung und Politik des Unternehmens betreffen, als auch für Themen, die für die Mitarbeiter persönlich wichtig sind. Deshalb müssen die wesentlichen Eckpunkte von Zeit zu Zeit bekräftigt werden; zugleich sollten sie durch aktuelle Aussagen zur gleichen Thematik konkretisiert und schließlich umgesetzt werden.

  • Kontinuierliche Kommunikation
  • Es geht bei der Kommunikation in stressigen Zeiten nicht nur darum, was es Neues zu sagen gibt – es geht auch darum zu bestätigen, dass das früher Gesagte noch gilt.

  • Bekräftigung erforderlich

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

    Link zum Kontaktformular

    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044

  • Wir unterstützen Sie gern!
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    Integrationskonzept
    Stellenbesetzungen
    Personalabbau
    Angst
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