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Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration






NEU: Winfried Berner
"Systemische Post-Merger-Integration"

Systemische Post-Merger-Integration

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Überlebensstrategien: Tipps für Manager bei Fusion, Übernahme und Restrukturierung

 

Ein bisschen dick aufgetragen ist es schon, im Zusammenhang von Fusionen und Übernahmen von "Überleben", "Überlebenden" ("Survivors") und "Überlebensstrategien" zu reden. Doch in einer schwierigen Lage sind die mittleren Manager eines übernommenen Unternehmens (und oftmals auch die des übernehmenden) tatsächlich: Einerseits sollen sie ihre Mitarbeiter "bei Laune" und ihre Abteilungen funktionsfähig halten, andererseits sind sie kaum besser informiert als die Mitarbeiter und haben auf deren brennende Fragen häufig selbst keine Antwort. Einerseits wird von ihnen erwartet, dass sie sich voll mit dem neuen Unternehmen identifizieren und aktiv zu einer erfolgreichen Integration beitragen, andererseits wissen sie nicht, ob sie in ein paar Wochen noch einen Job haben.

  • Zwischen Baum
    und Borke
  • Wer in dieser Situation nach der Devise "Jeder ist sich selbst der Nächste!" handelt und in erster Linie seine eigene Haut zu retten sucht, demonstriert damit überzeugend und unwiderlegbar, dass er als Führungskraft ungeeignet ist. Wer sich umgekehrt ausschließlich auf die Integrationsarbeit konzentriert und seine eigenen Interessen völlig außer Acht lässt, handelt so naiv, dass er damit ebenfalls Zweifel an seiner Eignung für anspruchsvollere Aufgaben aufwirft. Auch wenn es die zeitliche und emotionale Belastung natürlich nicht mindert: Die einzig sinnvolle "Überlebensstrategie" für mittlere Führungskräfte ist, das eine zu tun, ohne das andere zu lassen.

  • Zweigleisig
    fahren
  • Verfügbare Vorbereitungszeit nutzen

     

    Zweckmäßigerweise sollte Ihr "persönliches Fusions-Management" damit beginnen, dass Sie den zeitlichen Vorlauf, den Fusionen und Übernahmen meistens haben, für die eigene Vorbereitung nutzen. Wie im Beitrag "Emotionale Turbulenzen" erläutert, gibt es vor dem eigentlichen Integrationsprozess oftmals eine Phase des Abwartens, in der die Fusion oder Übernahme zwar schon angekündigt ist, aber aus rechtlichen und anderen Gründen noch nicht vollzogen werden kann. Erstaunlich viele Unternehmen, aber auch sehr viele Mitarbeiter und Führungskräfte vertrödeln diese Phase, statt die wertvolle Zeit vorausschauend zu nutzen: Nach der ersten Aufregung gehen sie zur Tagesordnung über und verhalten sich so, als ob nichts geschehen wäre. Manchmal wirkt das fast wie magisches Denken: Als ob sie hoffen würden, dass, wenn sie einfach so weiter machten wie bisher, auch alles so bliebe wie bisher. Aber das ist natürlich eine vergebliche Hoffnung, deshalb ist es sehr viel klüger, diese Wartezeit aktiv zu nutzen zur Vorbereitung auf die Dinge, die da kommen werden.

  • Latenzphase
    nutzen
  • Der erste wichtige Schritt Ihrer Vorbereitung sollte sein, sich darauf einzurichten, dass spätestens ab dem "Closing", also ob dem juristischen Inkrafttreten der Fusion, eine hohe zeitliche Belastung auf Sie zukommen wird. Möglicherweise auch schon davor, insbesondere dann, wenn Sie in einem der Integrationsteams mitarbeiten, die zur Vorbereitung der Fusion eingesetzt werden. Wegen des unvermeidlichen fusionsbedingten Chaos' kommt jedoch auch auf alle übrigen Mitarbeiter und Führungskräfte eine Mehrbelastung gegenüber dem Normalbetrieb zu. Sorgen Sie daher dafür, dass Sie in dieser Phase soweit wie möglich frei von zusätzlichen Belastungen sind. Dies ist weder die Zeit, um eine umfangreiche Fortbildung zu beginnen, noch, um größere private Vorhaben anzupacken. Natürlich lässt sich im Leben nicht alles planen – was sich aber auch nur halbwegs planen lässt, sollten Sie herunterfahren, um zu vermeiden, dass sie parallel zu der fusionsbedingten Mehrarbeit auch noch auf der privaten Seite in einer Belastungsspitze stecken.

  • Freiräume einplanen
  • Aus der Perspektive der "Work-Life-Balance" kann man natürlich einwenden, dass es nicht in Ordnung ist, das Privatleben völlig den beruflichen Anforderungen unterzuordnen. Aber erstens war von "völlig" ja auch nicht die Rede, und zweitens hilft alles nichts: Die berufliche Mehrbelastung kommt mit Sicherheit, und es ist nur sehr begrenzt möglich, sich ihr zu entziehen. Da sich die Dauer des Tags aber selbst bei Integrationen nicht verlängern lässt, bliebe als einzige denkbare Alternative, die Schlafenszeiten zu verkürzen – was auf die Dauer auch nicht gesund ist.

  • Work-Life Balance
  • Familie und Freunde vorbereiten

     

    Deshalb empfiehlt sich eine "Frontbegradigung": Bemühen Sie sich, offene Baustellen – beruflich wie privat – nach Möglichkeit zu schließen, und eröffnen Sie keine neuen, wenn sie nicht zwingend erforderlich sind. Falls Sie zum Beispiel gerade darüber nachdenken, zu bauen oder ein Haus zu kaufen, haben Sie den Mut, diese Überlegungen in Absprache mit ihrem Lebenspartner (!) zurückzustellen, bis Sie definitiv wissen, dass Sie in diesem Unternehmen erstens bleiben können und zweitens bleiben wollen. Das wird möglicherweise große Frustration bei Ihrem Partner und Ihren Kindern auslösen, aber dies ist das weitaus geringere Übel, als wenn Sie monatelang schlecht schlafen, weil Sie befürchten müssen, im Falle eines Jobverlustes die Finanzierung nicht mehr bedienen zu können, oder wenn Sie wegen Ihrer monatlichen Hypothekenrate erpressbar und käuflich werden. Oder wenn Sie durch die frisch bezogene Immobilie an einen Ort und damit an ein Unternehmen gefesselt sind, in dem Sie sich nicht mehr wohl fühlen.

  • Reduzierung der "offenen Baustellen"
  • Bereiten Sie Ihre Familie und Ihren Freundeskreis auch darauf vor, dass Sie für mindestens ein Jahr (noch) weniger Zeit als üblich für sie haben werden. Und dass Sie in dieser Zeit (noch) mehr unter Druck stehen werden als sonst. Bitten Sie um Geduld und emotionalen Rückhalt für diese Phase, die für Sie vermutlich nicht nur zeitlich, sondern auch nervlich anstrengend werden wird. Klar, damit reichen Sie damit einen Teil Ihrer Last an Ihre Familie weiter. Aber erstens ist nichts Unanständiges daran, auch mal Solidarität und Unterstützung in Anspruch zu nehmen, und zweitens haben Sie keine wirkliche Alternative: Wenn Sie den starken Mann markieren und "die Sache mit sich alleine ausmachen", laufen Sie die Gefahr, für Ihre Familie ohne Vorwarnung zum "Totalausfall" zu werden: weniger verfügbar, kaum noch ansprechbar und zugleich reizbarer zu sein als sonst, und das über Monate hinweg.

  • Familie vorbereiten
  • Treffen Sie aber im Gegenzug – auch im eigenen Interesse – eine Vereinbarung mit Ihrem Partner und Ihrer Familie, wie Sie sich gegenüber dem "Moloch Fusion" ein Mindestmaß an gemeinsamem Freiraum bewahren wollen. Eine gute Idee ist zum Beispiel, wie Brigitte Winkler und Stefan Dörr in ihrem Buch Fusionen überleben vorschlagen, die Festlegung von gelegentlichen "fusionsfreien Tagen", an denen gemeinsam etwas unternommen und nicht über die Fusion geredet wird. Erwägenswert ist auch, bestimmte Räume (Schlafzimmer!) symbolisch zur "fusionsfreien Zone" zu erklären, in denen nicht über die Fusion und deren mittelbare und unmittelbare Folgen gesprochen wird.

  • Freiräume bewahren
  • Klarheit über berufliche Alternativen verschaffen

     

    Ein weiterer wichtiger Punkt der "inneren Vorbereitung" ist, dass Sie sich Klarheit darüber verschaffen, was Ihre beruflichen Alternativen wären, falls Sie im Zuge der Fusion oder Übernahme Ihren Job verlieren sollten – oder falls keine Lust mehr haben sollten, unter den veränderten Rahmenbedingungen in der Firma zu bleiben. Gleich für wie wahrscheinlich oder unwahrscheinlich Sie diesen Fall halten, er ist in jedem Fall eine reale Möglichkeit. Daher wäre es weder klug noch gesund, ihn zu verleugnen und zu verdrängen. Im Gegenteil: Der beste Schutz davor, sich in schlaflosen Nächten mit Katastrophenphantasien zu quälen, besteht darin, den schlimmsten Fall in aller Konsequenz zu Ende zu denken.

  • Berufliche Alternativen erkunden
  • Das heißt keineswegs, dass Sie bereits Ihren Absprung vorbereiten sollten. Ziel ist nicht, um im Bild zu bleiben, die Reißleine zu ziehen, sondern lediglich, Ihren "Fallschirm" erstens auf sein Vorhandensein und zweitens auf seine Funktionsfähigkeit zu überprüfen – und ihn nötigenfalls in Ordnung zu bringen. Praktisch gesprochen heißt das, dass Sie zum Beispiel überprüfen sollten, wie viel Nachfrage es im Markt nach Ihrem Qualifikationsprofil gibt, und dass Sie Ihr – vermutlich vernachlässigtes – Kontaktnetzwerk wieder beleben sollten, bevor Sie es möglicherweise brauchen. Das Bewusstsein, zur Not eine berufliche Alternative zu haben, ist in kritischen Zeiten ungemein beruhigend; es vergrößert Ihre innere Unabhängigkeit und hält Katastrophenphantasien im Zaum. (Mehr dazu in meinem Buch Bleiben oder Gehen.) Die vordringlichste Aufgabe ist dabei die Wiederbelebung Ihres Netzwerks, denn die braucht einigen Vorlauf. Die Wochenendausgaben der FAZ und die Stellenbörsen im Internet können Sie, falls erforderlich, auch noch kurzfristig durchforsten.

  • Netzwerk wieder beleben

  • Systemische Post-Merger-Integration Dieser Artikel ist ein Auszug aus meinem neuen Buch "Systemische Post-Merger-Integration – Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren" (Schäffer-Poeschel 2017). Es gibt Ihnen eine systematische, leicht verständliche Einführung in das Gesamtthema und zeigt, wo die Fallstricke bei der Integration von Unternehmen liegen und worauf Sie Ihr Augenmerk richten sollten, um Ihre Integration zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Systemische Post-Merger-Integration"

  • Buchhinweis "Systemische Post-Merger-Integration"
  • Redlicher Ansprechpartner Ihrer Mitarbeiter sein

     

    Je besser Ihre eigene innere Vorbereitung ist, desto besser sind Sie auch dafür gerüstet, redlicher Ansprechpartner Ihrer Mitarbeiter (und möglicherweise Ihrer Kollegen) zu sein, wenn die mit ihren fusionsbedingten Sorgen und Nöten zu Ihnen kommen. Denn ein Chef, der seine eigenen Zukunftsängste verdrängt und hinter einer gespielten Normalität verbirgt, ist auch kaum dazu in der Lage, sich auf die Ängste und Sorgen seiner Mitarbeiter einzulassen. Wichtig ist, sich klarzumachen, dass es hier nicht allein um Sachfragen geht. Vermutlich werden Sie in den ersten Wochen und Monaten nur einen Bruchteil der Informationen haben, nach denen Ihre Mitarbeiter gieren, doch gerade in dieser Phase der Ungewissheit ist es wichtig, dass sie in Ihnen einen Ansprechpartner haben, der sich ihren Ängsten stellt – und mit einer gewissen Gelassenheit damit umgeht.

  • Ansprechbar sein
  • Ein solcher Gesprächsfaden erweist sich als ungemein wertvoll, wenn sich die Mitarbeiter ernsthafte Sorgen um ihren Arbeitsplatz machen und womöglich darüber nachdenken, sich einen neuen Job zu suchen. Das klassische Problem bei Fusionen und Übernahmen ist, dass in der Regel genau diejenigen Mitarbeiter abwandern, die man am allerwenigsten verlieren wollte – was im krassesten Fall die Funktionsfähigkeit einer ganzen Abteilung oder sogar eines Betriebes in Frage stellen kann. Wenn die Mitarbeiter da so viel Vertrauen zu ihrem Vorgesetzten haben, dass sie sich ihm öffnen und ihm so die Chance geben, unbegründete Befürchtungen zu zerstreuen – aber auch, begründete zu bestätigen –, kann dies beiden Seiten erhebliche Probleme ersparen. (Was einmal mehr zeigt, dass Vertrauen nicht bloß ein "softes" Thema ist, sondern einen betriebswirtschaftlichen Wert hat.)

  • Vertrauen
  • Mitarbeit in einem Integrationsteam

     

    Trotz der Mehrbelastung sollten Sie unbedingt anstreben, in einem der Integrationsteams mitzuarbeiten, wenn Sie die Chance dazu bekommen. Dies erlaubt es Ihnen, an dem Integrationsprozess aktiv teilzunehmen, statt ihn nur passiv über sich ergehen zu lassen, und wirkt so dem Gefühl von Kontrollverlust entgegen, das die Phase des Wartens und der Ungewissheit so belastend macht. Statt wochenlang rätseln zu müssen, welche Entscheidungen wohl herauskommen werden, bekommen Sie in einem Integrationsteam aus nächster Nähe mit, in welche Richtung die Überlegungen gehen. Und innerhalb der Zuständigkeiten Ihres Teams haben Sie sogar die Chance zur Mitgestaltung – mit guten Argumenten, intelligenten Analysen und einer gewissen Hartnäckigkeit können Sie dort durchaus Einfluss darauf nehmen, wie Ihr Unternehmen in Zukunft aussehen wird.

  • Verändern statt Verändert-Werden
  • Natürlich ist die Mitarbeit in einem Integrationsteam keine Garantie für Jobsicherheit und Karriere, aber es beeinflusst die Wahrscheinlichkeiten, und zwar vorteilhaft. Denn es gibt Ihnen Gelegenheit, das neue Management durch Ideenreichtum, Engagement und eine konstruktive Grundhaltung auf sich aufmerksam zu machen. (Profilierung ist ja nichts Verwerfliches, solange sie auf sozialverträgliche Weise geschieht.) Außerdem ist es eine ausgezeichnete Möglichkeit, den Geist des entstehenden neuen Unternehmens und die Führungsqualität von dessen oberstem Management aus nächster Nähe kennen zu lernen.

  • Einfluss-
    möglichkeiten
  • Wer in den Integrationsteams durch Tatkraft und gute Ideen auffallen will, kommt allerdings um eines nicht herum: um eine konsequente Priorisierung. Denn das Tagesgeschäft läuft ja weiter, und wer auch dort voll eingespannt ist, der wird kaum dazu in der Lage sein, die Integrationsarbeit noch obendrauf zu leisten, ohne irgendwo Abstriche zu machen. Bei realistischer Betrachtung haben sie vermutlich keine Chance, all die Arbeit zu erledigen, die auf Sie wartet – Ihr Entscheidungsspielraum beschränkt sich auf die Frage, welche Dinge Sie liegen lassen. Der Unterschied zwischen guten und schlechten Managern liegt darin, dass die einen aktiv entscheiden, was sie tun und was sie liegen lassen, während die anderen primär getrieben sind und vorrangig die Aufgaben erledigen, bei denen der meiste Druck gemacht wird – mit der Folge, dass manche wichtigen Dinge liegen bleiben, nur weil dort niemand gedrängelt hat.

  • Konsequent priorisieren
  • Aufgeschlossen und konstruktiv handeln

     

    Irgendwann finden dann auch die ersten Kontakte mit den neuen Kollegen statt. Wenn Sie nicht völlig untypisch reagieren, werden Sie diese Situation mit großer Wahrscheinlichkeit als "ungemütlich" empfinden – insbesondere so lange die Stellenbesetzungen noch nicht geklärt sind. So verständlich dies ist, in dieser Situation besteht die Gefahr, die objektive Bedrohung zu "personalisieren", das heißt, sie in eine persönliche Abneigung gegen Ihre (möglichen oder tatsächlichen) Konkurrenten umzumünzen und den Betreffenden entsprechend feindselig zu begegnen. Damit täten Sie sich jedoch keinen Gefallen, sondern brächten nur eine zusätzliche Schärfe in die Situation, die sowohl Ihre künftigen Kollegen als auch im "Echo" Sie selbst belasten würde.

  • Abwehrreflexe
  • Machen Sie sich daher klar, dass die Kollegen von der anderen Seite ebenso wenig für die vertrackte Situation können wie Sie selbst und dass Sie sie zudem auch durch noch so feindseliges Verhalten nicht werden "wegbeißen" können. Allenfalls riskieren Sie, wenn Sie es zu bunt und offensichtlich treiben, einen scharfen Tadel von höherer Stelle, weil das Top Management in den Wirren einer Fusion eines ganz sicherlich nicht brauchen kann, nämlich zusätzliche Konflikte. Schlimmstenfalls laufen Sie sogar Gefahr, in den Ruf eines notorischen Quertreibers zu geraten oder sich sogar einen "Platzverweis" einzuhandeln.

  • "Wegbeißen" ist aussichtslos
  • Entscheiden Sie sich daher bewusst dafür, Ihre Abwehrreflexe zu unterdrücken und ohne Naivität, aber aufgeschlossen auf die andere Seite zuzugehen und mit den mutmaßlichen neuen Kollegen dort, wo es von der Sache her sinnvoll ist, konstruktiv zusammenzuarbeiten. Dazu gehört auch, gelassen und konstruktiv zu bleiben, falls mache der neuen Kollegen in ähnliche Abwehrreflexe verfallen sollten. Selbst wenn es Ihnen nicht gelingt, sie für eine konstruktive Zusammenarbeit zu gewinnen, können Sie sich zumindest weigern, in eine Konflikteskalation einzusteigen.

  • Bewusst konstruktiv handeln
  • Kulturelle Inkompatibilitäten

     

    Auch ohne persönliche Konflikte ist die Situation vertrackt genug. Im Zuge der Integration müssen tausend Dinge analysiert, entschieden und geordnet zusammengeführt werden. Das ist nicht nur ein quantitatives Problem, sondern auch erstens ein politisches und zweitens ein kulturelles, weil bei all diesen Weichenstellungen sowohl unterschiedliche Interessen aufeinander prallen als auch unterschiedliche Kulturen. Selbst um scheinbar harmlose "Sachfragen" kann so ein Kulturkonflikt entbrennen, der sich rasch zu einem "Politikum" auswächst. Hier einige reale Beispiele:

  • Zusammenprall der Kulturen
    • Das übernommene Unternehmen war gewohnt, Entscheidungen schnell, pragmatisch und "aus dem Bauch heraus" zu treffen. In der Kultur des Übernehmers war es ebenso selbstverständlich, Sachverhalte erst einmal sorgfältig zu analysieren, als detaillierte Vorlagen aufzubereiten und auszudiskutieren. Infolgedessen war bei allen Entscheidungsprozessen immer mindestens eine Seite mit dem Vorgehen unzufrieden: Entweder hatten die einen das Gefühl, dass alles "endlos zerredet" wird und viel zu lange dauert, oder es fühlten sich die anderen unwohl, weil Entscheidungen "übers Knie gebrochen wurden" und nicht ausreichend durchdacht waren.
  • Entscheidungs-
    tempo
    • Bei der Fusion der deutschen Niederlassungen eines französischen Konzerns mit der eines holländischen Unternehmens ging die holländisch geprägte Seite wie selbstverständlich davon aus, dass die Integrationsteams die allermeisten Entscheidungen selbst treffen, während die französisch geprägten Deutschen es als ebenso selbstverständlich erachteten, dass alle wesentlichen Entscheidungen der Zustimmung der Zentrale in Paris bedurften. Schnell war auf der einen Seite von "unglaublichen Eigenmächtigkeiten" die Rede, auf der anderen von Rückdelegation, Entscheidungsscheu und "Muttersöhnchen".
  • Autonomie vs. Zentralisierung
    • Viel Konfliktstoff steckt auch in den Entscheidungskriterien. Bei der Fusion eines mittelständisch geprägten Unternehmens mit der Tochter eines Großkonzerns beispielsweise amüsierten sich die Konzernmitarbeiter bald über die kleinkarierte Sparsamkeit des Mittelständlers, während dessen Mitarbeiter geradezu fassungslos über die "nonchalante Spendiermentalität" der Konzerntochter waren.
  • Sparsamkeit
  • Jedes der fusionierenden Unternehmen bringt unvermeidlich seine Werte, Entscheidungskriterien und ungeschriebenen Regeln mit in die Ehe. Das hat zwangsläufig zur Folge, dass bei den allermeisten "Sachfragen" jede Partei fest davon überzeugt ist, ihre Lösung sei "objektiv" die bessere – schließlich genügt sie ja sehr viel besser den eigenen Werten und Kriterien. Den Widerstand der jeweils anderen Seite kann sie sich nur so erklären, dass sie sich "aus politischen Gründen" querlegt – was untragbar und empörend ist, bedeutet es doch, dass man dort Eigeninteressen vor den Nutzen des neuen gemeinsamen Unternehmens stellt. Es lässt sich ahnen, welches Konfliktpotenzial hier schwelt. Wenn eine Seite klar die unternehmerische Führung hat, lässt sich das noch lösen, wenn auch um den Preis erheblicher Frustration bei den "Unterlegenen". Doch bei den so genannten "Mergers of Equals" entsteht so leicht eine Patt-Situation.

  • Kulturbedingte Missverständnisse
  • Aufgeschlossen mit der anderen Kultur umgehen

     

    Wenn Sie strittige Fragen in erster Linie als Sachprobleme verstehen, dann sitzen Sie schon in der Falle. Denn erstens ist Ihre Sichtweise, was richtig und was falsch, was geeignet und was ungeeignet, was sinnvoll und was widersinnig ist, stark von den Maßstäben Ihrer Herkunftskultur geprägt – und zwar in aller Regel ohne dass Ihnen das bewusst ist. Mit anderen Worten, Sie urteilen nicht "objektiv", sondern sind ebenso unmerklich wie stark von den Werten Ihres bisherigen Unternehmens beeinflusst. Zweitens ist das Denken in "richtig" oder "falsch" generell eher ein Hindernis für den sinnvollen Umgang mit unterschiedlichen Wahrnehmungswelten.

  • Inkompatible Selbstverständ-
    lichkeiten
  • Zwar kommt man auf die Dauer nicht um eine Vereinheitlichung herum – wenn aber jede Seite darum kämpft, die eigene "Wahrheit" gegen die "Irrlehren" der Gegenseite durchzusetzen, steht dies einer Annäherung massiv im Wege, weil sich beide Parteien dann immer mehr auf ihren jeweiligen Standpunkt festlegen. Einfacher und reibungsärmer geht es, wenn beide Seiten als Tatsache zur Kenntnis nehmen, dass es zwei unterschiedliche Sichtweisen, Traditionen und Kulturen gibt, und diese Unterschiede als Chance begreifen, neue Sichtweisen kennenzulernen, die eigenen zu überprüfen und beide zu einem neuen gemeinsamen Verständnis zusammenzuführen.

  • Andere Sichtweisen erforschen
  • Das heißt praktisch: Gehen Sie bei Meinungsverschiedenheiten mit den neuen Kollegen davon aus, dass hinter deren zuweilen schwer nachvollziehbaren Positionen und Argumenten weder Inkompetenz noch Böswilligkeit steckt, sondern lediglich andere Wahrnehmungen, Bewertungskriterien und Selbstverständlichkeiten – und natürlich zuweilen auch andere Interessen. Aufgeschlossen mit der anderen Kultur umzugehen, heißt, den neuen Kollegen zugute zu halten, dass sie ihre Argumente genau so redlich meinen wie Sie. Es erfordert nicht, die eigenen Überzeugungen hintanzustellen; es bedeutet lediglich, auch andere Sichtweisen für möglich und legitim zu halten – und neugierig darauf zu sein, aus welchen Gründen die neuen Kollegen bei dem gleichen Sachverhalt zu einer anderen, möglicherweise sogar zu einer völlig konträren Bewertung kommen. Ideal wäre, wenn es sowohl Ihnen als auch Ihren alten und neuen Kollegen gelänge, diese Unterschiede nicht als lästige Divergenz zu sehen, die umgehend weggebügelt werden muss, sondern als eine grandiose Lernchance, die beiden Seiten die Gelegenheit gibt, ihr Geschäftsverständnis zu überprüfen und tatsächlich "das Beste aus beiden Welten" herauszuholen.

  • Aufgeschlossen und neugierig sein
  • Unter dem Zeitdruck einer Fusion ist das natürlich schwierig, zumal ja nicht nur unterschiedliche Sichtweisen, sondern durchaus auch widerstreitende Interessen im Spiel sind – einschließlich Ihrer eigenen. Dennoch ist schon viel gewonnen, wenn die Beteiligten nicht hinter jeder überraschenden Position oder Vorgehensweise finstere Absichten und politische Ränkespiele vermuten. Wiewohl es natürlich auch die gibt bei Fusionen und Übernahmen, und es kaum möglich ist, sie eindeutig von bloßen Kulturunterschieden auseinander zu halten. Selbst bei einer grundsätzlich positiven Einstellung werden Sie daher immer wieder vor der Frage stehen, ob Sie gemachten Lösungsvorschlägen zustimmen können oder ob Sie sich nicht eigentlich querlegen müssen. In dieser Situation kann es sehr hilfreich und entlastend sein und damit das Vorankommen beschleunigen, wenn der Integrationsprozess durch eine neutrale Instanz begleitet wird, das heißt durch erfahrene Berater, die bei der Lösungssuche frei von Eigeninteressen sind und auf eine Orientierung an sachlichen Kriterien hinwirken.

  • Der Nutzen einer neutralen Instanz
  • Das Chaos managen

     

    Wie alle Zeiten des Übergangs sind Fusionen und Übernahmen chaotische Zeiten: Die neuen Strukturen funktionieren noch nicht, die alten nicht mehr; die alten Netzwerke sind zerrissen, die neuen noch nicht aufgebaut; was vor der Fusion zuverlässige Routine war, ist nun ein Wagnis mit ungewissem Ausgang. Infolgedessen ist bei vielen alltäglichen Geschäftsvorgängen ein überproportional hoher Aufwand erforderlich, um relativ banale Ergebnisse herbeizuführen. Das kann ziemlich frustrierend sein, weil man am Abend oftmals das Gefühl hat, trotz großen Einsatzes wenig bewegt zu haben und mit den eigentlichen Aufgaben kaum weitergekommen zu sein. Ihre Mitarbeiter und Kollegen haben mit großer Wahrscheinlichkeit das gleiche Gefühl.

  • Geringerer Wirkungsgrad
  • In dieser Situation liegt es nahe, bringt aber wenig, seinem Frust Luft zu machen und über die schwierigen Zeiten zu klagen. Erst recht hilft es nichts, bei jeder Gelegenheit in vorwurfsvollem, sarkastischem oder weinerlichem Ton auf bestehende Missstände hinzuweisen. Widerstehen Sie dieser Versuchung und lassen Sie auch nicht zu, dass Ihre Mitarbeiter und Kollegen ihre Zeit mit Wehklagen verschwenden. Natürlich ist es frustrierend zu sehen, wie viele Dinge (immer noch) nicht funktionieren – aber es löst das Problem nicht, sondern vergrößert es, wenn man die Dinge kritisiert, statt sie entweder zu ertragen oder zu seiner Behebung beizutragen. So sinnvoll Kritik in Zeiten eines selbstzufriedenen "Weiter so" ist, so entmutigend und letztlich destruktiv ist sie in einer Situation, wo sich alle Beteiligten ohnehin an der Grenze zur Überforderung bewegen. Tragen Sie daher dazu bei, das Chaos zu bewältigen, indem Sie zupacken, nicht indem sie bestehende Defizite anprangern. Und führen Sie auch Ihre Mitarbeiter (und Kollegen) in diesem Sinne!

  • Klagen und Mäkeln bringt nichts
  • Auf Personalabbau gefasst sein

     

    Eines der wesentlichen Motive für Fusionen und Übernahmen ist das Erzielen von Synergieeffekten. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Wege: Einerseits das Erschließen neuer Absatzmärkte, andererseits die Einsparung von Kosten. Dabei laufen Kostensynergien fast immer auch auf Personalabbau hinaus. Das kann alle Bereiche betreffen, in denen sich die fusionierenden Unternehmen überlappen – an der Spitze die Zentral- und Verwaltungsfunktionen. Je nach vorgesehener Integrationstiefe können aber auch alle anderen Funktionen betroffen sein, in denen die beiden Unternehmen gleiche oder vergleichbare Leistungen erbringen, von der Forschung und Entwicklung über Vertrieb und Marketing bis hin zu Produktion und Logistik.

  • Synergien heißt oft Personalabbau
  • Im schlimmsten Fall kann das heißen, dass Sie just zu einem Zeitpunkt, wo wegen des herrschenden Chaos ohnehin alle überlastet sind, Kostensenkungs- bzw. Personalabbauziele vorgesetzt bekommen. Auf den ersten Blick könnte man versucht sein, das Management davon zu überzeugen, den Personalabbau erst etwas später zu machen, wenn sich die neuen Prozesse und Strukturen eingespielt haben. Aber das wäre eine durchaus zweischneidige Idee. Denn Sie können die Mitarbeiter ja nicht im Unklaren lassen, wie viel Personal abzubauen ist und wer betroffen sein wird. Sie brächten die Betroffenen aber in eine sehr zwiespältige Lage, wenn Sie ihnen mitteilen müssten, dass sie noch für eine Weile benötigt werden – und dann gehen können. Auch für die Verbleibenden entstünde eine belastende, lähmende Situation, wenn sie über Monate hinweg neben Kollegen arbeiten, die gekündigt wurden und in absehbarer Zeit das Unternehmen verlassen müssen.

  • Die Frage des Zeitpunkts
  • Deshalb ist es in der Regel sinnvoller, den Personalabbau, wenn er denn nicht zu vermeiden ist, sofort zu vollziehen, sobald er beschlossen und verkündet wurde. Auch wenn dies nicht einfach zu vermitteln ist, weil er das Chaos und die Arbeitsbelastung noch weiter vergrößert, ist dies meist das kleinere Übel. Denn es schafft die Notwendigkeit, die neuen Arbeitsabläufe und -strukturen von vornherein an der verfügbaren Personaldecke auszurichten, statt das Problem dadurch zu verdoppeln und in die Länge zu ziehen, dass man genau dann, wenn sich die Lage ein wenig beruhigt und die Abläufe sich zurecht gerüttelt haben, durch den Personalabbau alles erneut ins Chaos stürzt.

  • Wenn, dann sofort
  • Tun Sie in diesem Falle alles, damit der Personalabbau auf eine menschlich anständige Art und Weise vollzogen wird. Das ändert zwar auch nichts daran, dass Menschen ihren Job verlieren – aber es verhindert zumindest, dass durch ein rücksichtsloses oder auch nur unbedachtes Vorgehen unnötige Kränkungen und Verletzungen entstehen. So etwas zu vermeiden, ist nicht nur ein Akt der Fairness gegenüber denen, die ohne eigenes Verschulden entlassen werden; es ist auch für das Verhältnis zu den verbleibenden Mitarbeitern wichtig. Denn wenn bei denen der Eindruck entsteht, dass Ihr Unternehmen Menschen, die nicht mehr gebraucht werden, achselzuckend "über die Rampe kippt", beeinträchtigt das natürlich auch deren Loyalität.

  • Menschliches Vorgehen
  • Teambildung trotz rauen Wetters

     

    Selbst wenn kein Personalabbau stattfindet, bedeuten Fusionen, Übernahmen und Integrationsprozesse massiven Stress – nicht nur für Sie, sondern auch für Ihre alten und neuen Mitarbeiter und Kollegen. Diese Stressbelastung wird durch Vereinzelung noch vergrößert, also dadurch, dass jeder das Gefühl hat, auf sich alleine gestellt zu sein und von den Vorgesetzten und "Kollegen" belauert zu werden. Die fusionsbedingten Belastungen sind sehr viel leichter zu ertragen, wenn ein Gemeinschaftsgefühl herrscht und man sich gegenseitig eher als "Leidensgenossen" sieht, die gemeinsam eine schwierige Zeit durchstehen müssen, denn als Gegner, die nur auf eine günstige Gelegenheit warten, sich gegenseitig auszumanövrieren. Deshalb trägt es erheblich zur Entkrampfung der Situation und zur Entlastung jedes einzelnen bei, wenn etwas für den Teamgeist und das Zusammengehörigkeitsgefühl getan wird.

  • Der Vereinzelung entgegen wirken
  • Denken Sie nicht lange darüber nach, wer dafür zuständig ist: Ergreifen Sie die Initiative! Es ist gar nicht so entscheidend, was da im einzelnen unternommen wird, und es muss erst recht kein hochprofessionelles Programm zur kulturellen Integration sein – Hauptsache, es geschieht etwas, das allen Beteiligten deutlich macht: Wir spielen nicht gegeneinander, sondern miteinander. Haben Sie den Mut zu vermeintlich banalen Dingen: gezielte Verabredungen zum Mittagessen, nach der Arbeit mit den neuen Kollegen ein Bier trinken, ein Abendessen im kleineren (aber herkunftsmäßig gemischtem!) Kreis, ein Workshop mit Übernachtung ... Wenn es Ihnen gelingt, die Menge der informellen Kontakte zu vergrößern, haben Sie schon fast gewonnen, denn dann lernen sich die Leute fast zwangsläufig "als Menschen" kennen – und hören auf, sich voreinander zu fürchten.

  • Gezielt informelle Kontakte fördern
  • Zusätzlich können Sie zur kulturellen Integration beitragen, indem Sie einen aufgeschlossenen Umgang mit der anderen Kultur vorleben: Zum Beispiel, indem Sie bei Meinungsverschiedenheiten nicht sofort Ihre Position verteidigen oder heftige Bekehrungsversuche machen, sondern, wie oben beschrieben, eher neugierig an die Sache herangehen und auch Ihre Mitarbeiter und Kollegen dazu ermuntern. Je mehr beide Seiten die bestehenden unterschiedlichen Sichtweisen nicht als Problem, sondern als Lernchance begreifen, desto schneller und leichter werden die Teile zusammenwachsen. Und noch ein Weiteres können Sie zur Beschleunigung der kulturellen Integration tun: Definieren Sie Aufgaben, wo immer möglich, so, dass zu ihrer Bewältigung eine konstruktive Zusammenarbeit beider Seiten erforderlich ist. Denn es gibt kein besseres Mittel, sich zusammenzuraufen, als die Notwendigkeit, eine schier unlösbare Aufgabe gemeinsam zu lösen.

  • Zur kulturellen Integration beitragen
  • Psychohygiene und Stress-Management

     

    Das beste Stress-Management besteht darin, den fusionsbedingten Stress an seiner Wurzel zu packen und, wie oben beschrieben, der Vereinzelung und dem gegenseitigen Misstrauen durch gezielte "vertrauensbildende Maßnahmen" entgegenzuwirken. Doch wäre es eine Illusion zu glauben, dass die Integration damit zu einem Spaziergang würde. Sowohl die Menge der zu bewältigenden Arbeit als auch der Druck, die Ungewissheit und die potenzielle Bedrohlichkeit der Situation liegen deutlich höher als im normalen Betrieb. Um von der Integration nicht "mit Haut und Haar aufgefressen" zu werden, sollten Sie daher dafür sorgen, dass Sie wenigstens von Zeit zu Zeit einen Ausgleich haben.

  • Für Ausgleich sorgen
  • Auch in diesem Fall ist weniger wichtig, wie Sie es tun, als dass Sie es tun. Ob Sie beim Sport abschalten, bei einem Krimi oder beim Musizieren, ob Sie psychologische Entspannungstechniken verwenden, Yoga treiben oder meditieren, das ist am Ende weniger wichtig als dass Sie Ihrem Kopf von Zeit zu Zeit fusionsfrei bekommen und körperlich wie seelisch entspannen. Günstig sind Methoden, die Ihnen volle Aufmerksamkeit und Konzentration abverlangen. Denn bei Tätigkeiten, die das Gehirn nicht voll auslasten (wie Wandern oder Konzertbesuche), besteht das Risiko, dass Sie von der Landschaft oder der Musik wenig mitbekommen, weil Sie innerlich doch noch die Fusion managen oder mit deren Wirren kämpfen.

  • Abschalten
  • Psychohygiene geht über Entspannung und Abstand-Gewinnen noch ein Stück hinaus; es bedeutet, kritische Erfahrungen aus dem Integrationsprozess zu reflektieren, aufzuarbeiten und daraus Schlussfolgerungen für das weitere Handeln abzuleiten. Denn im Alltag muss man ja oft spontan reagieren, und da kommt es vor, dass man sich mit etwas Abstand nicht mehr so sicher ist, ob man tatsächlich richtig gehandelt hat. Oder Sie stehen vor einer wichtigen Entscheidung, sehen sich unter Umständen in eine bestimmte Richtung gedrängt, sind sich aber nicht sicher, wie Sie sich letztlich verhalten sollen. In solchen Fällen hilft Entspannung nur begrenzt – auch wenn es sein kann, dass Sie nach einer selbst gewählten "Auszeit" manches klarer sehen.

  • Psychohygiene heißt vor allem Klärung
  • Hier kann es klärend und damit entlastend wirken, solche Fragen im Gespräch mit einem erfahrenen Partner zu reflektieren. Das kann ein professioneller Coach sein; prinzipiell kommt dafür aber auch ein guter Freund in Frage, sofern der die nötige Zeit aufbringen kann und die Fähigkeit besitzt, klärende Gespräche zu führen. Weniger geeignet sind für diesen Zweck Personen, die selbst von Ihrer Situation und/oder Ihren Entscheidungen betroffen sind; deshalb scheiden Vorgesetzte, Mitarbeiter und engere Kollegen ebenso aus wie zum Beispiel Ihr Lebenspartner. (Eine gute Möglichkeit, einen professionellen Coach zu finden, ist die Datenbank des Coaching-Report von Christopher Rauen.)

  • Persönliches Coaching
  • Bleiben oder Gehen?

     

    Trotz aller Bemühens gibt es keine Garantie, dass Sie im Unternehmen bleiben können: Sowohl die Sozialauswahl, die prinzipiell auch für Führungskräfte unterhalb der leitenden Angestellten gilt, als auch grundsätzliche Entscheidungen zur Fusionsstrategie können dem entgegenstehen. Und es gibt auch keine Garantie, dass Sie bleiben wollen: Möglicherweise stellen Sie ja nach einigen Monaten fest, dass sich die Strategie oder die Kultur des neuen Unternehmens in eine Richtung entwickelt, die Sie nicht mittragen wollen. Dann stehen Sie zwangsläufig vor der Frage, ob Sie sich selbst treu bleiben und sich einen anderen Job suchen.

  • Sich selbst treu bleiben
  • Ähnliches gilt, wenn sich bei Ihnen im Laufe der Zeit das Gefühl verfestigt, dass Ihr Unternehmen zunehmend ins Chaos abgleitet, weil das Top Management die Integration nicht in den Griff bekommt. Auch in diesem Fall wäre es legitim, darüber nachzudenken, ob Sie die sich abzeichnende Abwärtsspirale aus Marktanteilsverlusten, Kostensenkungsprogrammen und so genannten "Neuanfängen" persönlich miterleben wollen oder ob es Ihnen genügt, davon aus der Zeitung zu erfahren.

  • Grundlegende Fehlentwicklung
  • Falls Sie gehen wollen oder müssen, wäre es freilich unklug, gleich die nächstbeste Chance zu ergreifen. Wichtig ist, in dieser Situation trotz des Zeitdrucks nicht in Hektik oder gar in Torschlusspanik zu verfallen, denn die nächstbeste Chance ist selten auch die beste. Ein Wechsel ist eine ebenso wichtige wie schwer korrigierbare Weichenstellung, deshalb sollte er auf Anhieb sitzen. Damit er gelingt, sind eine Reihe von Vorüberlegungen erforderlich. Das beginnt mit einer Überprüfung ihrer beruflichen Ziele, Werte und Prioritäten, und es setzt sich fort mit einer Überprüfung Ihres Marktwerts. Auf dieser Basis sollten Sie schließlich eine Karrierestrategie entwickeln. Erst wenn Sie wissen, was Sie wollen und was Sie realistischerweise erreichen können, ist es an der Zeit, gezielt die Fühler auszustrecken. Wie Sie dabei zweckmäßigerweise vorgehen, lässt sich nicht auf wenigen Seiten dargestellen; es ist in meinem Buch "Bleiben oder Gehen?" ausführlich beschrieben.

  • Sorgfältiges Vorgehen
  • Literatur:

    Berner, Winfried (2011): Bleiben oder Gehen?
    Ihre persönliche Erfolgsstrategie bei Fusionen, Übernahmen und Umstrukturierungen; Frankfurt (Redline Wirtschaft) 2011, 2. Aufl. 2011

    Berner, Winfried (2017): Systemische Post-Merger-Integration – Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren; Schäffer-Poeschel, Stuttgart

    Winkler, Brigitte; Dörr, Stefan (2001): Fusionen überleben
    Strategien für Manager; München (Hanser)

  • Literatur

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