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Wie mittlere Manager zum Erfolg einer Integration beitragen können

Winkler, Brigitte; Dörr, Stefan (2001):

Fusionen überleben

Strategien für Manager

Carl Hanser Verlag: München; 340 S.; 39,90 Euro


Nutzen / Lesbarkeit: 7 / 8

Rezensent: Winfried Berner, 14.07.2003

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Auch wenn man in einigen Punkten Einwände erheben kann, auch wenn man manche Empfehlungen ein bisschen naiv, manche Aussagen zu abgehoben, zu theoretisch oder zu bankenspezifisch finden mag, insgesamt ein empfehlenswertes Buch.

Dem Titel nach könnte man vermuten, dass "Fusionen überleben – Strategien für Manager" ein direktes Konkurrenzprodukt zu meinem Buch "Bleiben oder Gehen" darstellt – und von daher die Frage stellen, ob ausgerechnet ich es rezensieren sollte. Das genauere Studium zeigt indes, dass es einen deutlich anderen Schwerpunkt hat: Die Organisationspsychologen Brigitte Winkler und Stefan Dörr konzentrieren sich hauptsächlich auf die Frage, wie mittlere Manager aus ihrer Position heraus zum Gelingen eines Integrationsprozesses beitragen können. Das mag auf den ersten Blick etwas naiv wirken, weil diese Zielgruppe als Hauptbetroffene einer Fusion oder Übernahme möglicherweise andere Sorgen hat. Andererseits kann die Art, wie ein Manager mit dieser Situation umgeht, durchaus seine Verbleibschancen beeinflussen. Und außerdem ist es ja tatsächlich so, dass die mittleren Führungsebenen maßgeblichen Einfluss darauf haben, ob eine Fusion gelingt oder scheitert.

Nach einem einführenden Kapitel über "Psychologische Aspekte des Fusionsfiebers" (30 S.) kommen Winkler und Dörr zu "Kommunikation als Herausforderung: Wie sag ich's meinen Leuten?" (22 S.) Dort sprechen Sie sich nachdrücklich für ein Konzept des "Realistic Merger Preview" aus, das sich am Konzept des "Realistic Job Preview" orientiert und auf deutsch bedeutet, dass man die Mitarbeiter nicht nur ehrlich informieren, sondern auch zu Fragen einladen, auf sie eingehen und dabei auch unangenehme Aspekte nicht aussparen soll – lauter Empfehlungen, die ich auf Basis meiner eigenen Erfahrung nur dreifach unterstreichen kann. Wie sie berichten, wurde durch eine empirische Untersuchung belegt, dass dies nicht nur zur Reduktion von Verunsicherung, Stress und Frustration beiträgt, sondern dass es auch die Loyalität und das Vertrauen zu dem neu entstehenden Unternehmen fördert, desgleichen das Engagement und die Bereitschaft, dauerhaft an Bord zu bleiben.

Eher gewagt finde ich dagegen den Rat, informell Kontakte zum Fusionspartner aufzunehmen, "selbst wenn es die Geschäftsleitung offiziell untersagt hat" (S. 50). Das ist wohl zu stark an der Fusion der Bayerischen Hypothesen- und Verwechslungsbank mit der Bayerischen Vereinsbank zur HypoVereinsbank orientiert, aus der die Autoren den Großteil ihrer Erfahrung beziehen; in einem weniger laxen Umfeld könnte sich dies schnell als "career-limiting move" erweisen. Auch die Empfehlung, seinen "Mitarbeitern Gelegenheit zu bieten, den Fusionspartner besser kennen zu lernen", ist mit Vorsicht zu genießen. Wie soll man bei einem solchen Meeting mit der offenkundigen, existenziellen und unauflösbaren Konkurrenzsituation umzugehen, die zwischen den Teilnehmern besteht? Schließlich soll aus den zwei Abteilungen in Zukunft eine werden, und zwar unter Erziehung von "Synergien", das heißt durch Personalabbau, also durch Entlassung eines Teils der Teilnehmer. Ein entspanntes Aufeinander-Zugehen dürfte unter solchen Umständen schwierig werden – selbst wenn man nicht so weit geht wie ein mir bekannter Manager, der bei einer solchen Gelegenheit zu seinem direkten Gegenüber sagte: "Eigentlich finde ich Sie gar nicht so unsympathisch. Ich habe nur ein Problem mit Ihnen: Sie wollen meinen Job – und ich den Ihren!"

Im dritten Kapitel (38 S.) befassen sich Winkler und Dörr mit dem "Projektmanagement bei Fusionen". Neben zahlreichen Hintergrundinformationen zur Gestaltung eines Integrationsprozesses geben sie die beherzigenswerte Empfehlung, sich zur Mitarbeit in den Integrationsteams anzubieten, um so "die Chance zur Mitgestaltung" zu bekommen. Auf das angebotene Grundlagenwissen zum Projektmanagement hätte man vielleicht verzichten können; dafür gibt es genügend andere Quellen. Ausgesprochen wertvoll – und mit 4 Seiten eher zu knapp behandelt – dagegen der Abschnitt "Projektmaßnahmen im eigenen Bereich und Umgang mit Stellenabbau". Darin geht es auch um die Umsetzung von Maßnahmen, die den eigenen Zielen und Werten zuwiderlaufen – ein ebenso brisantes wie wichtiges Thema. Statt aber konkret auf Trennungsgespräche einzugehen, die der "Umgang mit Stellenabbau" oftmals auch einschließt, folgt etwas abrupt das (in solchen Zeiten ebenfalls wichtige) Thema "Impression Management".

In den weiteren Kapiteln geht es um "Stellenbesetzungen im Rahmen einer Fusion: Wenn's um Ihren Job geht" (32 S.), "Führungsqualitäten: Sich und das neue Team durch die Fusion steuern" (31 S.), "Zusammenführung verschiedener Kulturen" (45 S.), "Macht und Mikropolitik" (30 S.) sowie um "Psychologische Bewältigungsstrategien: Emotionen managen" (34 S.). Den Abschluss bildet eine 21-seitige Zusammenfassung "Lessons learned: Was Sie zum Überleben brauchen". Im Anhang folgt neben Literaturverzeichnis und Glossar die Zusammenfassung von Interviews, die die Autoren in drei fusionierten Unternehmen geführt haben. Außerdem liegt dem Buch eine CD-ROM bei, die eine Fülle ergänzender Materialien enthält: Texte, Checklisten, Tipps, Workshop-Bausteine. Auch wenn einige davon wirken, als hätten sie ihre praktische Bewährungsprobe zum Zeitpunkt der Veröffentlichung noch vor sich gehabt, muss doch die Freigiebigkeit der Autoren hervorgehoben werden, mit der sie hier ihre Werkzeugkiste öffnen. Leider sind die Materialien pro Kapitel in einer einzigen Datei zusammengefasst, was die Handhabung etwas mühsam macht.

Fazit: Auch wenn man in einigen Punkten – natürlich – Einwände erheben kann, auch wenn man manche Empfehlungen ein bisschen naiv, manche Aussagen zu abgehoben, zu theoretisch oder zu bankenspezifisch finden mag, insgesamt ein empfehlenswertes Buch. Vielleicht sogar eines, das aufgeschlossene Unternehmen ihren Führungskräften im Vorfeld einer Fusion zu Verfügung stellen sollten – nicht aus Altruismus, sondern im wohlverstandenen Eigeninteresse.

Schlagworte:
Post-Merger-Integration, Fusion, Übernahme, Integrationsprozess

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