Personalauswahl: Die vernachlässigte Millioneninvestition |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Die Beiläufigkeit, mit der interne und externe Stellenbesetzungen
in vielen Unternehmen vorgenommen werden, steht in krassem Missverhältnis
zu deren Bedeutung. Dabei ist die Tragweite offensichtlich: Unternehmen
sind nur sehr begrenzt dazu in der Lage, die Persönlichkeitsstrukturen
und Grundeinstellungen von Menschen zu verändern. Daher ist die
Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften die wichtigste Einflussmöglichkeit
auf die Mitarbeiterqualität
eines Unternehmens. |
Beinahe die
letzte Chance
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"Die Menschen sind weniger veränderbar als wir glauben", schreiben
Marcus Buckingham und Curt Coffman in ihrem Buch
"Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln" (Campus 2002). Aus einer
Gallup-Befragung von 80.000 amerikanischen Führungskräften ziehen
sie pragmatisch und nüchtern das Fazit: "Verschwende nicht deine
Zeit damit, etwas hineinzutun, was die Natur weggelassen hat. Versuche
herauszuholen, was drin ist. Das ist schwer genug." |
Kann man Menschen
verändern?
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Um Fehlschlüsse zu vermeiden, ist es wichtig, hier zwei Dinge auseinander
zu halten: Einerseits die Fähigkeit von Menschen, sich zu verändern,
andererseits die Möglichkeit, andere Menschen durch Führung, also sozusagen
"von außen" zu verändern. Das eine ist überwiegend aktiv, das andere
(weitgehend) passiv. Natürlich können sich Menschen verändern und
weiterentwickeln – dafür gibt es genügend Beispiele. Doch daraus
folgt noch lange nicht, dass "man" – das heißt das Unternehmen bzw.
die Vorgesetzten – sie in beliebiger Weise weiterentwickeln kann. Selbst bei kompetenter
Führung und guter Unterstützung durch die Personalentwicklung sind
die Möglichkeiten, aus Mitarbeitern bessere Menschen oder auch nur
brauchbarere Funktionsträger zu machen, eng begrenzt. Das gilt
erst recht bei durchschnittlicher Führung und Personalentwicklung –und im Durchschnitt sind beide durchschnittlich. |
Eine wichtige Unterscheidung |
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Je geringer die Möglichkeit ist, Menschen nachträglich zu verändern,
desto wichtiger wird die Mitarbeiterauswahl. Denn desto unabänderlicher
müssen wir mit den Charaktereigenschaften und Persönlichkeitsstrukturen
leben, die wir durch unsere Auswahl an Land gezogen haben. |
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Eine Millioneninvestition |
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Bereits die Besetzung einer mittleren Führungsposition ist eine
zweistellige Millioneninvestition. Nehmen wir einfachkeitshalber
an, eine Führungskraft bliebe 10 Jahre im Unternehmen und verdiente
100.000 Euro pro Jahr. Dann lägen allein Gehalt und Gehaltsnebenkosten
bereits bei guten 1,5 Millionen Euro. Kaum ein Unternehmen aber
würde eine Stelle schaffen oder neu besetzen, wenn die betreffende
Position gerade eben ihre Kosten einspielte – jede Einstellung soll
dem Unternehmen deutlich mehr Nutzen bringen als sie kostet. So
liegt der Nutzen einer mittleren Führungskraft im Wesentlichen darin,
dass sie ihre Abteilung gut führt und so dafür sorgt, dass deren
interne oder externe Kunden gut bedient werden, in zweiter Linie
darin, dass sie konstruktive Impulse zur Weiterentwicklung des gesamten
Unternehmens gibt. |
Lohnkosten
1,5 Millionen
Euro
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Dazu kommt ein doppelter Hebeleffekt. Zum ersten hat die Besetzung
der Führungsposition erheblichen Einfluss darauf, wie viel Nutzen
die gesamte betroffene Abteilung künftig für das Unternehmen bringt
(bzw. wie viel Schaden sie und ihr Chef ihm zufügt). Wenn eine Abteilung
20 Mitarbeiter umfasst, dann entscheidet die Stellenbesetzung maßgeblich
darüber, wie viel Nutzen (oder Schaden) aus Lohn- und Gehaltskosten
in Höhe von rund 15 Millionen Euro entsteht, Sach- und Materialkosten
noch nicht mitgerechnet. Wenn ein Vorgesetzter zum Beispiel Fehlzeiten, Fluktuation und Reibungsverluste seiner Abteilung durch
schlechte Führung
in die Höhe treibt, oder wenn er es unterlässt sicherzustellen,
dass neue Mitarbeiter gut eingearbeitet werden, dann belastet er
nicht nur das Betriebsklima,
sondern er richtet auch erheblichen wirtschaftlichen Schaden an. |
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Zum zweiten ist jede (Wertschöpfungs-)Kette nur so gut wie ihr
schwächstes Glied. Eine einzige schlecht besetzte Schlüsselfunktion
kann sowohl den Ertrag als auch die Schlagkraft eines gesamten Unternehmens
entscheidend verringern. Denn was nützt das beste Produkt, wenn
Vertrieb oder Marketing nicht funktionieren? Was nützen ein gutes
Produkt und ein guter Vertrieb, wenn der Service den Kunden erst
zur Weißglut und dann zum Lieferantenwechsel treibt? Wie hoch der
Multiplikator an dieser Stelle angesetzt werden muss, hängt von
der Größe des Unternehmens und der Bedeutung der jeweiligen Funktion
ab. |
Schwaches Glied in
der Kette |
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Bereits bei der Besetzung einer mittleren Führungsposition handelt
es sich in aller Regel um eine mehrstellige Millionenentscheidung. |
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Leichtfertige Investitionsentscheidungen |
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Mit wie viel Sorgfalt würde über eine Investition in dieser
Größenordnung entschieden, wenn es sich um Anlagen, Maschinen oder
Gebäude handelte? Auf welcher Hierarchieebene wäre in diesem Fall
die Entscheidungsbefugnis angesiedelt? Wie viele Manntage Vorarbeit
würden in den Entscheidungsprozess einfließen? Bei Personalentscheidungen
wird das oftmals wesentlich lockerer gehandhabt. Während bei Sachanlagen
dieser Größenordnung selbst in Großkonzernen der Vorstand oder zumindest
die Bereichsleitung das letzte Wort hätte, werden diese Hierarchieebenen
von einer Personalentscheidung, die in ihrer Tragweite vergleichbar
ist, oft nicht einmal erfahren. Meist wird diese Auswahlentscheidung
von der nächsthöheren Hierarchieebene in Zusammenarbeit mit der
Personalabteilung getroffen; allenfalls schaut sich der "Chef-Chef"
die Kandidaten der engeren Wahl noch einmal an. |
Investitions-
entscheidung |
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Diese niedrige Aufhängung wäre nicht so tragisch, wenn die Entscheidung
wenigstens dort, wo sie stattfindet, mit größtmöglicher Sorgfalt getroffen würde. Doch auch
auf dieser Ebene werden Auswahlverfahren oftmals schlecht vorbereitet
und zwischen Tür und Angel durchgezogen. Die Realität ist, dass
sich insbesondere die Linienmanager oftmals nur oberflächlich Gedanken
über die Auswahlkriterien machen und nach einem flüchtigen Blick
auf die Bewerbungsinterlagen in die Vorstellungsgespräche hetzen. |
Aus dem Bauch und
aus der Hüfte
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Meist findet dort auch kein strukturiertes Interview statt, das sicherstellt,
dass zu den wesentlichen Anforderungen vergleichbare Daten gewonnen
werden. Stattdessen führen die meisten Interviewer die Gespräche eher unstrukturiert, wie
es sich eben aus der Situation und ihrer eigenen Lust und Laune
ergibt. Infolgedessen steht am Ende auch keine differenzierte Beurteilung
der Kandidaten, sondern ein pauschales Gesamturteil wie "Guter
Mann" oder "Hat mich nicht überzeugt". Fragt man nach den Gründen,
wird schnell die weiße Fahne geschwenkt: "Bauchgefühl" oder "Intuition"
lauten die verräterischen "Begründungen". |
Unstrukturierte Interviews |
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Das Dumme ist nur: Wie viele systematische Untersuchungen gezeigt haben, liegt die prognostische Validität, also die Vorhersagegüte
unstrukturierter Interviews irgendwo zwischen Losentscheid
und Kaffeesatzleserei – sie ist nahe Null. Im schlimmsten Fall ist
sie sogar schlechter, weil sich schwache Führungskräfte nach aller
Erfahrung auch schwache Mitarbeiter suchen. Denn gute könnten sie
ja stärker fordern als ihnen lieb ist und so ihre eigenen Defizite ans Licht
bringen. |
Schlechter als
der
Zufall
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Altgediente Manager und insbesondere Personalchefs wischen solche
Hinweise gern mit dem Verweis auf ihre langjährige Erfahrung in
der Mitarbeiterauswahl vom Tisch. Sie empfinden die Feststellung
einer geringen Aussagekraft von Interviews beinahe als persönliche
Beleidigung, als habe man ihre Kompetenz angezweifelt. Das widerlegt
die Fakten zwar nicht, macht aber auf einen fatalen Zusammenhang
aufmerksam: Trotz ihrer geringen Aussagekraft sind unstrukturierte
Interviews mit Abstand das Auswahlverfahren, mit dem sowohl die
Interviewer als auch die Kandidaten am zufriedensten sind. Da wirkt
es wie Beckmesserei, wenn man darauf hinweist, dass das oberste Ziel
der Gespräche nicht die Zufriedenheit der Beteiligten ist, sondern Aussagekraft. |
Hohe Zufriedenheit,
geringe Aussagekraft |
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Wie Sie größtmögliche Aussagekraft erzielen |
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Wer nicht weiß, was er will, muss sich nicht wundern, wenn er etwas
ganz anderes bekommt. Was für jede Art von Zielen
gilt, gilt auch für die Personalauswahl. Auch dort verfolgen
wir ja ein Ziel, nämlich die bestmögliche Besetzung der jeweiligen
Position. Aber was heißt eigentlich "bestmöglich"? "Bestmögliche
Besetzung" heißt: Der Kandidat oder die Kandidatin erfüllt die Anforderungen, die in der jeweiligen
Position über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. |
Zielklarheit:
Was
sind die Anforderungen?
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Für das Auswahlverfahren wäre es also von Vorteil, wenn man
diese erfolgskritischen Anforderungen kennen würde – und wenn
man sie zweitens scharf von allen jenen Merkmalen trennen würde,
die in der jeweiligen Position vielleicht auch nützlich oder wünschenswert,
aber nicht wirklich erfolgsentscheidend sind. Schließlich müsste
das Auswahlverfahren konsequent auf diese erfolgskritischen
Anforderungen zugeschnitten sein, und zwar insbesondere auf diejenigen,
die nicht trainierbar (oder sonst wie entwickelbar) sind. Wenn diese
drei Bedingungen erfüllt sind, wäre man schon ziemlich weit. |
Erfolgskritische
Anforderungen |
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Mit anderen Worten, ein gutes Auswahlverfahren besteht aus folgenden Schritten:
- Bestimmung und Operationalisierung der erfolgskritischen Anforderungen;
- Abschätzung der Trainierbarkeit /
Entwickelbarkeit dieser Anforderungen;
- Zuschneiden des Auswahlverfahrens auf die erfolgskritischen Anforderungen,
insbesondere auf die nicht oder nur begrenzt entwickelbaren;
- Entscheidung auf Grundlage der Befunde zu den (kaum entwickelbaren)
kritischen Anforderungen.
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Merkmale eines guten
Auswahl-
verfahrens |
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Das ist an sich kein Hexenwerk – es setzt nur voraus, dass man
es erstens macht und zweitens systematisch. Dem stehen im Alltag
mehrere Hindernisse im Weg. Da ist zuerst die Anstrengungsfalle:
Ein solches Vorgehen setzt ja voraus, dass man ganz am Anfang, bevor
man mit dem eigentlichen Auswahlverfahren beginnt, Zeit und Gehirnschmalz
in die Bestimmung der Anforderungen investiert. Das ist mühsam und
verleitet in der Regel mindestens einen Beteiligten zu der Ausrede:
"Eigentlich haben wir doch alle ein genaues Gespür dafür, worauf
es bei diesem Job ankommt; die brauchen wir doch nicht so mühsam
auszuformulieren!" Die anderen haben auch weder Zeit noch Lust;
sie sind heilfroh über diesen Notausgang – und nicken. |
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Da ist zum anderen die "Kompetenzmodell-Falle": In vielen Unternehmen
gibt es inzwischen detaillierte Kataloge von "Kompetenzen",
"Competencies" oder "Qualifikationsbausteinen". Also scheint es,
als müsse man nur noch im jeweiligen Katalog ankreuzen, worauf es
ankommt. Aber dann zeigt sich, dass es eigentlich auf fast alle
dieser Punkte ankommt; jedenfalls findet sich für fast jeden mindestens
einer aus der Runde, der dessen Bedeutung unterstreicht. Am Schluss
hat man dann die Hälfte oder zwei Drittel des Kompetenzkataloges
angekreuzt – und ist damit so weit wie zuvor. Da man so viele Punkte
ohnehin nicht abprüfen kann, entschließt man sich ratlos, diese
Anforderungen eben intuitiv
oder "ganzheitlich" zu beurteilen, und das heißt in diesem Fall: sie ohne jede Systematik
abzuprüfen. |
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Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, und welche Rolle HR-Instrumente dabei spielen, erfahren Sie in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2. erweiterte Auflage 2019). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.
Mehr über "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil"
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Weshalb sich der Aufwand lohnt |
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Nur wenn Sie den Mut haben, sich auf die fünf oder maximal sieben
Anforderungen zu fokussieren, die wirklich über Erfolg oder Misserfolg
entscheiden und kaum entwickelbar sind, haben Sie eine Chance auf eine außergewöhnlich treffsichere Auswahl. Deshalb
stellen Sie sich und Ihren Kollegen als Erstes die Frage, in welchen
konkreten Situationen sich denn entscheidet, ob jemand in der zu
besetzenden Position einen exzellenten Job macht oder nur einen
durchschnittlichen ("Critical Incident-Methode"). Genau diese Situationen
legen Sie dem Auswahlverfahren zugrunde. |
Kritische Situationen
zugrunde legen
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Erstaunliche viele solcher kritischen Situationen lassen sich im
Interview als Fallbeispiele, Fallstudien oder kurze eingestreute
Rollenspiele abdecken. Meistens ist gar kein großer Zusatzaufwand
erforderlich, sondern nur ein systematischeres Vorgehen. Doch es
gibt auch Anforderungen, wo nur ein aufwändigeres Verfahren – wie
zum Beispiel ein Assessment Center, ein schriftlicher Test oder
eine praktische Erprobung – geeignet ist, Klarheit zu bringen. Auch
in solchen Fällen dürfte es angesichts der wirtschaftlichen Tragweite
der Entscheidung allemal lohnen, diesen Aufwand zu treiben. Im Zweifelsfall
ist es sehr viel teurer, sich nach einem oder zwei Jahren wieder
zu trennen – insbesondere wenn man an die Folgeschäden betrachtet.
Die direkten Gehalts-, Abfindungs- und Wiederbesetzungskosten sind
hier nur die Spitze des Eisbergs; die wirklichen Verluste liegen
in den Opportunitätskosten, also in den vertanen geschäftlichen
Chancen. |
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Dass die Kosten des Auswahlverfahrens eine geradezu lächerliche
Größe im Vergleich zu dem Schaden einer Fehlentscheidung sind, zeigt
das folgende Beispiel, das wir einmal mit Bezug auf einen einfachen
Außendienst-Mitarbeiter gerechnet haben: |
Die Kosten
von Fehl-
entscheidungen
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- Sorgfältige Vorbereitung des Auswahlverfahrens (anteilig)
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1.000 Euro |
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- Prüfung der Bewerbungsunterlagen
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100 Euro |
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- Zwei Vorstellungstermine (inkl. Reisen)
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1.500 Euro |
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- Assessment Center (pro Person)
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2.500 Euro |
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- Trennung nach der Schulung
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7.500 Euro |
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- Trennung nach der Probezeit
(erneute Vakanz des
Gebietes, mögliche Kundenerosion)
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25.000 Euro |
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- Trennung nach einem Jahr (erneute Vakanz, Verlust
aufgebauter
Kundenbindungen, Kundenerosion, regionaler Wettbewerbsnachteil)
|
75.000 Euro
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Je höher und wichtiger die Position, desto steiler steigen die
Folgeschäden einer Trennung an, während die Auswahlkosten – mit
Ausnahme der Vorbereitung – fast konstant bleiben. Am schmerzlichsten
aber ist der Gedanke: Wo könnten wir heute stehen, wenn wir die
Position optimal besetzt hätten?! |
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Sie wollen Ihre Mitarbeiter- und Führungskräfteauswahl auf eine professionellere Basis stellen? Oder eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
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oder Telefon +49 / 9961 / 910044
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© 2002 Winfried Berner / letzte Revision 8.10.1953 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
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