HR im Change Management

Anforderungsprofile: Das Fundament des gesamten Führungssystems

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Dreh- und Angelpunkt eines durchgängigen Führungssystems sind aussagekräftige Anforderungsprofile: Auf ihnen basieren sowohl Mitarbeiterauswahl und Beförderungen als auch Leistungsbeurteilungen und Personalentwicklungsmaßnahmen aller Art, einschließlich Führung und Coaching. Nur wenn all diese Teilsysteme gut ineinander greifen, entsteht ein Führungssystem aus einem Guss; nur dann leisten sie den größtmöglichen Beitrag zur Förderung und Sicherung der Mitarbeiterqualität. Das bedeutet freilich auch, dass die Qualität der Anforderungsprofile eine Schlüsselstellung für das gesamte Führungssystem hat.

Abb.: Die Anforderungsprofile sind Dreh- und Angelpunkt des Führungssystem

Die beiden häufigsten Schwachpunkte von Anforderungsprofilen sind, dass sie erstens zu umfangreich und zweitens zu unscharf sind. Unscharf sind sie, weil die Anforderungen meistens nur mit ein paar Stichworten beschrieben werden – was erhebliche Spielräume für Interpretationen und Missverständnisse lässt. Dass sie zu umfangreich sind, rührt daher, dass Anforderungsprofile in der Regel "additiv" erstellt werden: In dem Bemühen, ja nichts zu vergessen, wird alles zu Papier gebracht, was den Erstellern an möglichen Anforderungen in den Sinn kommt; nur selten wird einmal ein vorgeschlagenes Kriterium verworfen: "Es kann ja nicht schaden, dies auch noch mit aufzunehmen!" Kann es aber sehr wohl, denn wenn am Schluss 15 oder 20 Anforderungen auf der Liste stehen, gehen die, auf die es wirklich ankommt, in der Masse unter. Sowohl bei der Mitarbeiterauswahl als auch bei der Personalentwicklung wird die Aufmerksamkeit auf diese Weise von den wirklich entscheidenden Anforderungen abgelenkt. Zudem reduziert jede zusätzliche Anforderung bei der Mitarbeiterauswahl die Zahl der Kandidaten, die sämtliche Anforderungen erfüllen. Da man am Schluss aber ungern ganz ohne Kandidaten dastehen möchte, gerät man so zwangsläufig in die Versuchung, etwas weniger "streng" zu sein. Pech, wenn dabei ausgerechnet die Anforderungen auf der Strecke bleiben, auf die es angekommen wäre.

Es ist deshalb wichtig, sich bei Anforderungsprofilen strikt auf die Anforderungen zu beschränken, die für die jeweilige Tätigkeit wirklich erfolgsentscheidend sind, und der Versuchung zu widerstehen, zusätzliche Kriterien aufzunehmen, die "irgendwie auch noch relevant" erscheinen.

Ausgangspunkt: Unternehmerischer Zweck und erwarteter Output

Ausgangspunkt für die Erstellung von Anforderungsprofilen muss der "unternehmerische Zweck" der jeweiligen Funktion sein. Am Anfang steht daher genau die Frage, die sich ein Unternehmer stellt, bevor er einen neuen Mitarbeiter einstellt: Zu welchem Zweck stelle ich diesen Mitarbeiter ein? Wofür bezahle ich ihn, welchen konkreten Nutzen erwarte ich mir als Gegenleistung dafür, dass ich mich verpflichte, regelmäßig sein Gehalt zu überweisen? An welchen konkreten Ergebnissen, an welchem "Output" mache ich fest, ob der Inhaber dieser Stelle meiner unternehmerischen Zielsetzung gerecht wird? Es ist dringend zu empfehlen, sich diese Fragen in solch einer personalisierten Form zu stellen, auch wenn man selbst nicht Unternehmer ist, sondern "nur" Manager oder Berater. Denn das schärft den Blick für den Sinn und Zweck der Funktion sowie für die erwartete (Gegen-)Leistung.

Natürlich gibt es Funktionen, in denen der erwartete Output ziemlich offensichtlich ist. Vertriebsmitarbeiter sollen möglichst viel Geschäft hereinbringen – um das zu wissen, braucht man kein Anforderungsprofil. Doch auch im Vertrieb beginnt oft die Ratlosigkeit, sobald jemand genau wissen möchte, was mit "mehr Geschäft" gemeint ist: Mehr Umsatz oder mehr Ertrag? Möglichst jeden Auftrag mitnehmen, auch wenn Preiszugeständnisse erforderlich sind, oder Verzicht auf Geschäfte, bei denen der Kunde nur an einem möglichst niedrigen Preis interessiert ist? Möglichst viel Neugeschäft oder Pflege und Entwicklung der bestehenden Kunden? Volle Konzentration auf die Einführung neuer Produkte oder optimale Ausschöpfung der vorhandenen? Hard-Selling oder Aufbau langfristiger Beziehungen? Kundenbindung über Beratung und Service oder Minimierung des Zeiteinsatzes? Wenn Anforderungsprofile eine Orientierung für Personalauswahl und Beurteilungen bieten sollen, aber auch für die Stelleninhaber selbst, muss zuallererst Klarheit über die erwarteten Ergebnisse hergestellt werden. Denn es liegt auf der Hand, dass Hard-Selling andere Anforderungen an die Verkäufer mit sich bringt als der Aufbau langfristiger Beziehungen.

Öfter als man es vermuten würde, stürzt die Frage nach dem erwarteten Output sowohl die Vorgesetzten als auch die Personalabteilung in Verlegenheit – jedenfalls wenn man sich nicht mit oberflächlichen Banalitäten ("gute Arbeit") zufrieden gibt. Wenn es hier Unklarheiten gibt, müssen vor der Entwicklung eines Anforderungsprofils erst einmal Hausaufgaben gemacht werden. Denn der Versuch, ein Anforderungsprofil zu entwickeln, solange die Erwartungen nicht klar sind, ist ein nutzloses Stochern im Nebel. Die beste Möglichkeit, dies anzugehen, ist, sich mit ein paar erfahrenen Führungskräfte zusammenzusetzen, um – möglicherweise unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter wie auch der nächsthöhere Führungsebene – den "erwarteten Output" zu klären. Hilfreich ist dafür die simple Frage: Wofür ist die jeweilige Funktion eigentlich da? Was würde dem Unternehmen fehlen, wenn es sie nicht gäbe? Auch wenn sich viele Führungskräfte damit erschreckend schwer tun, ist dies nur das Nachholen einer unverzichtbaren Basisarbeit, denn Klarheit über die Erwartungen ist nicht nur die Voraussetzung für die Erstellung von Anforderungsprofilen, sondern auch eine unverzichtbare Vorbedingung für erfolgreiche Führung.

Von den erwarteten Ergebnissen zu den kritischen Anforderungen

Dass am Anfang der Entwicklung von Anforderungsprofilen steht also nicht der Kunde, sondern der Unternehmer, hat seinen guten Grund. Nicht die (internen oder externen) Kunden entscheiden, was der Sinn und Zweck einer Funktion ist und welchen Nutzen sie bringen soll, sondern allein und ausschließlich derjenige, der das Gehalt bezahlt. Natürlich tut der Unternehmer (bzw. seine Stellvertreter auf Erden) gut daran, seinerseits die Kunden im Blick zu haben, wenn er festlegt, welche Aufgaben eine neue Funktion erfüllen soll und was die Erwartungen an sie sind. Doch kann es gute Gründe geben, dabei von den Wünschen und Erwartungen der internen oder externen Kunden abzuweichen. Das Korrektiv für diese unternehmerische Freiheit ist der Markt: Wenn ein Unternehmer bei seiner Aufgabendefinition allzu eigensinnig vorgeht, läuft er das Risiko, dass sich die Sache für ihn nicht rechnet.

Die Kundenperspektive kommt ins Spiel, wenn es darum geht, die Anforderungen zu bestimmen, die über den Erfolg oder Misserfolg bei der definierten Aufgabe entscheiden: Von welchen Faktoren hängt es ab, ob ein Mitarbeiter die Erwartungen erfüllt, die der Unternehmer bzw. das Unternehmen mit seiner Funktion verbinden? Welcher "Input", das heißt, welches Handeln ist erforderlich, damit der gewünschte Output zustande kommt? Welche Eigenschaften, Merkmale und Fähigkeiten muss ein Stelleninhaber besitzen, damit er tatsächlich leistet, was er in dieser Position leisten soll?

Abb.: Ableitung der Anforderungen aus Unternehmersicht und Kundensicht

Dieser Schritt ist oft noch schwieriger als der vorige. Jetzt müssen jene kritischen Anforderungen ermittelt, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Mitarbeiters in der jeweiligen Funktion entscheiden – die sogenannten "Erfolgsfaktoren". Da hierzu meistens keine systematischen Studien vorliegen, sind wir auf Erfahrung, genaue Beobachtung und gesunden Menschenverstand angewiesen. Dafür sind Vergleiche das wichtigste Hilfsmittel: Was genau machen die erfolgreichen Mitarbeiter anders als andere? In welchen Eigenschaften, Merkmalen und Fähigkeiten unterscheiden sie sich vom Durchschnitt?

Unterscheidung Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Aus guten Gründen empfehlen wir, als Vergleichsgruppe zum Herausarbeiten der Erfolgsfaktoren nicht erfolglose Mitarbeiter heranzuziehen, sondern den Durchschnitt. Denn den unterdurchschnittlichen Mitarbeitern fehlt es meistens an den Grundvoraussetzungen für ihre Tätigkeit: zum Beispiel an grundlegenden Qualifikationen, an der persönlichen Eignung oder auch an der Motivation für die jeweilige Tätigkeit. Der Vergleich mit Minderleistern kann daher leicht zu Fehlschlüssen führen. So wird man mit ziemlicher Sicherheit feststellen, dass die Top-Leister im Vertrieb höhere fachliche Qualifikationen und auch höhere Motivation besitzen als die Leistungsschwächsten. Daraus folgt aber keineswegs, dass die fachliche Qualifikation und/oder die Motivation ausschlaggebend für den Erfolg der Top-Leister sind. Das zeigt sich, wenn man die Top-Leister mit dem Mittelfeld vergleicht: Dann verschwimmen die Unterschiede – und möglicherweise stellt sich sogar heraus, dass manche Mitarbeiter aus dem Mittelfeld höhere fachliche Qualifikationen besitzen als die Spitzengruppe. Auch die Unterschiede in der Motivation können ebenso gut eine Folge des Erfolgs sein wie dessen Ursache.

Nicht jede Anforderung, die an eine Funktion gestellt ist, ist automatisch auch ein "Erfolgsfaktor". Vielmehr gibt es neben den echten Erfolgsfaktoren die sogenannten "Grundvoraussetzungen": Das sind all die Eigenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter besitzen muss, um die jeweilige Funktion sinnvoll ausüben zu können. Beispielsweise braucht man für viele Funktionen ein gewisses Fachwissen, doch längst nicht immer ist der Umfang des Fachwissen auch ein Erfolgsfaktor in dem Sinne, dass derjenige am erfolgreichsten ist, der das meiste Fachwissen besitzt. Vielmehr zeigt sich oft, dass es zwischen der Spitzengruppe und dem Mittelfeld keine wesentlichen Unterschiede im Umfang ihres Fachwissens gibt. Charakteristisch für Grundvoraussetzungen ist, dass sie dass sie oft einen "digitalen Charakter" haben: Sofern vorhanden, stellen zwar die Arbeitsfähigkeit sicher (was durchaus nicht gering zu schätzen ist), sie führen aber keineswegs zu überdurchschnittlichen Leistungen. Wenn es an ihnen fehlt, sind die betreffenden Mitarbeiter kaum sinnvoll einsetzbar. Das hat zur Folge, dass es einerseits sehr wichtig ist, die Grundvoraussetzungen für jede Funktion zu kennen und sicherzustellen, dass sie bei allen Mitarbeitern erfüllt sind, dass es aber keinen Sinn hat, sie beliebig zu steigern.

Ein typisches Beispiel für eine Grundvoraussetzung ist der Pkw-Führerschein: Er ist für Außendienst-Tätigkeiten absolut unverzichtbar; wer ihn nicht besitzt, ist unabhängig von all seinen anderen Fähigkeiten in vielen Vertriebsfunktionen nicht einsetzbar. Doch ob ein Mitarbeiter aber auch den Lkw-Führerschein besitzt, ist für seinen Erfolg ebenso unwichtig wie, in welcher Zeit er den Nürburgring umrundet: Wenn eine Grundvoraussetzung erfüllt ist, bringt eine weitere Steigerung keinen großen Nutzen mehr. Was die unverzichtbaren Grundvoraussetzungen für eine Tätigkeit sind, lässt sich am besten aus dem Vergleich der leistungsschwachen Mitarbeiter mit den übrigen lernen: Etwa, welche Fachkenntnisse und praktische Fähigkeiten ein Mitarbeiter braucht, um diese Funktion erfolgreich ausüben zu können.

Typische Grundvoraussetzungen

Ein typisches Beispiel für eine Grundvoraussetzung ist die PC-Beherrschung: Die Fähigkeit, mit Standardsoftware sowie den im Unternehmen gebräuchlichen Programmen produktiv zu arbeiten, ist heutzutage für viele Tätigkeiten absolut unverzichtbar. Besitzt jemand diese Fähigkeiten jedoch, bringt eine weitere Steigerung kaum noch einen Zuwachs an Erfolg – sie kann im Gegenteil sogar kontraproduktiv sein. Ob jemand beispielsweise die letzten Details des installierten Office-Pakets beherrscht, Makros programmieren kann oder die letzten Feinheiten der Formatierung herauskitzelt, ist für seinen Erfolg unwichtig. Oftmals ist es sogar nachteilig, wenn Mitarbeiter zuviel Liebe und Zeit in solche Dinge investieren. Deshalb sind Fortgeschrittenen-Schulungen auf solchen Gebieten oft nicht nur unnütz, sondern manchmal sogar schädlich, weil sie dazu verleiten, Arbeitszeit für Aktivitäten einzusetzen, die besser für die eigentliche Aufgabe genutzt würde.

Wenn man erst einmal genauer hinschaut, entpuppen sich erstaunlich viele Anforderungen in diesem Sinne als "Grundvoraussetzungen". Beispiel Sprachkenntnisse: So wichtig Englischkenntnisse für viele Funktionen sind, so unwichtig ist es für die allermeisten, akzent- und fehlerfrei zu sprechen. Für Übersetzer und Journalisten mögen höhere Anforderungen gelten, doch für die allermeisten Positionen in einem Unternehmen genügt es, sich halbwegs flüssig und unfallfrei verständigen zu können. So sprechen manche Top-Manager ein recht hölzernes Englisch mit einem grausigen Akzent – und bewegen sich dennoch seit Jahren mit großem Erfolg auf internationaler Bühne. Klar brächte es ihnen ein bisschen zusätzliche Bewunderung, wenn sie ein geschliffenes Oxford-Englisch sprächen – aber wären sie in ihrem Geschäft tatsächlich erfolgreicher, wenn sie es täten? Würde es sich für sie wirklich lohnen, hier Geld und Zeit zu investieren?

Typische Grundvoraussetzungen sind all die Anforderungen, die eigentlich nur auffallen, wenn sie nicht erfüllt sind: Höflichkeit und Freundlichkeit etwa, aber auch Dinge wie Professionalität und Integrität. Das unterstreicht, dass Grundvoraussetzungen keineswegs unwichtig sind. Häufig ist es sogar von existenzieller Bedeutung, dass sie erfüllt sind. Der Punkt ist nur, dass sie entweder nicht steigerbar sind (wie Integrität) oder dass eine Steigerung ab einem gewissen Punkt keinen großen Nutzen mehr bringt (wie Höflichkeit). Deshalb bringt es nichts, Wettbewerbe in Integrität auszuschreiben oder Prämien für besondere Höflichkeit auszuloben – ebenso wie es blanker Unsinn wäre, den pünktlichsten Mitarbeiter des Monats auszuzeichnen oder den am sorgfältigsten gekleideten. Vielmehr besteht die Führungsaufgabe bei all den Grundvoraussetzungen darin, mit einer gewissen Hartnäckigkeit dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter den für ihre Funktion festgelegten Standard verlässlich einhalten.

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Herausarbeiten der entscheidenden "Erfolgsfaktoren"

Ganz anders bei den echten Erfolgsfaktoren: Hier bringt jede Steigerung einen zusätzlichen Nutzen fürs Geschäft. Beispielsweise konnten wir in einem Pharma-Außendienst für jeden der fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren Korrelationen zwischen 0,7 und 0,8 mit dem Gesamterfolg nachweisen, gemessen an der Einschätzung durch die direkten Vorgesetzten. Deshalb lohnt es sich hier, mehr zu investieren – was nicht mit teuren Trainingsmaßnahmen beginnt, sondern mit einer sorgfältigen und differenzierten Bestimmung, was diese Erfolgsfaktoren sind. Gerade dieser erste Schritt ist ein erhebliches Stück Arbeit, denn die Erfolgsfaktoren sind nach unserer Erfahrung sehr viel funktionsspezifischer als die Grundvoraussetzungen.

Die Erfolgsfaktoren sind zum Teil sehr komplexe und spezifische Fähigkeiten, zum Teil aber auch recht simple Dinge. Beispielsweise kommt es in vielen Vertriebsfunktionen entscheidend darauf an, den Arbeitseinsatz auf Kunden zu konzentrieren, die ein ausreichend großes Geschäftspotenzial haben. Wenn beispielsweise ein Pharmareferent seine Zeit überwiegend bei Ärzten verbringt, die kaum Patienten in seinen Indikationsgebieten haben, dann nützt ihm sein brillantes Fachwissen ebenso wenig wie sein verkäuferisches Geschick. Das kann man banal finden – jedenfalls solange, wie man nichts über die tatsächliche Arbeitszeitverteilung vieler Außendienstorganisationen weiß. Doch obgleich sie so simpel ist, ist die "Fokussierung auf Potenzialkunden" ein Paradebeispiel für einen Erfolgsfaktor: Je konsequenter sich ein Pharmareferent auf die potenzialreichen Ärzte in seinem Vertriebsgebiet konzentriert, desto besser kommen all seine übrigen Fähigkeiten zum Tragen, und je weniger er es tut, desto mehr verschwendet er sein Potenzial – und damit das Geld seiner Firma.

Besonders wichtig sind für die Bestimmung der Erfolgsfaktoren zwei Dinge: Erstens der Mut, sich auf die wirklich "kriegsentscheidenden" Faktoren zu beschränken, und zweitens die ausreichende Konkretisierung dieser Faktoren. Vor allem die Beschränkung auf wenige Erfolgsfaktoren ist in der Praxis sehr viel schwieriger als in der Theorie, denn meistens entstehen solche Beurteilungssysteme ja aus einer Teamarbeit, und das ist an sich auch sinnvoll. Nur besteht bei Teams immer die Gefahr des eingangs beschriebenen "additiven Vorgehens": Um keines der Teammitglieder zu kränken, wird so gut wie jeder Vorschlag aufgenommen. So entsteht eine lange Liste, die erstens kaum noch handhabbar ist und zweitens die Gefahr birgt, die wenigen wirklich entscheidenden Anforderungen in der Flut nebensächlicher Aspekte zu verschütten. Deshalb beginnt der Aufbau eines effektiven Beurteilungssystems mit dem Mut, all die Aspekte wegzulassen, die zwar "auch irgendwie wichtig", aber für den Erfolg in der spezifischen Funktion nicht wirklich entscheidend sind.

Eine gute Faustregel ist, sich auf fünf Erfolgsfaktoren zu beschränken. Bevor Sie jedoch, um diesen Richtwert nicht zu überschreiten, mehrere unterschiedliche Aspekte in einen einzigen Erfolgsfaktor zusammenfassen, ist es gescheiter, sechs oder sieben Erfolgsfaktoren festzulegen, die jeweils in sich homogen sind.

Dass die Erfolgsfaktoren homogen sind, ist deshalb so wichtig, weil sich mit mehrdimensionalen Anforderungen in der Praxis sehr schlecht arbeiten lässt. Häufige Beispiele für inhomogene Anforderungsdimensionen sind zum Beispiel "Führungskompetenz" oder auch "Soziale Kompetenz": Da mag ein Mitarbeiter zum Beispiel sehr charmant und gewinnend sein, aber er geht Konflikten aus dem Weg und lästert stattdessen häufig gegenüber Dritten. Oder er produziert immer wieder Enttäuschungen, weil er die von ihm geweckten Erwartungen nicht erfüllt. Ist er nun sozial kompetent oder nicht? Klar, man kann ihn irgendwo in der Mitte einstufen. Aber dort steht er dann neben einem Kollegen, der ein Wunder an Verlässlichkeit und Geradlinigkeit ist, aber oftmals etwas muffig und abweisend wirkt. Der Preis inhomogener Faktoren ist der Verlust der Aussagekraft: Man hat dann zwar nur einen Wert, aber man kann nicht mehr angeben, was er bedeutet. Deshalb ist es im Zweifelsfall besser, mit einer etwas zu großen Zahl von Erfolgsfaktoren zu starten und sie nach ein oder zwei Jahren noch einmal einzudampfen, wenn man mehr Erfahrung gesammelt und vielleicht ein paar Korrelationen durchgerechnet hat.

Eine Sonderrolle spielt in meinen Augen der Erfolgsfaktor "Lernbereitschaft / Weiterentwicklung". Da niemand genau weiß, wohin sich die Anforderungen der Berufswelt in den nächsten Jahren und Jahrzehnten entwickeln werden, aber ziemlich sicher ist, dass sie nicht mehr so aussehen wie heute, ist die Forderung nach gelebter Lernbereitschaft für alle Funktionen eine wichtige Zukunftsinvestition – selbst dann, wenn die Lernanforderungen der konkret zu besetzenden Position sich in Grenzen halten. Sie mindert das Risiko, in zehn Jahren eine Mannschaft zu haben, die perfekt auf die Anforderungen von vorgestern ausgerichtet ist. Allerdings muss diese Fähigkeit dann auch im Unternehmensalltag immer wieder gefordert werden, weil sie verkümmert, wenn sie nicht regelmäßig benutzt wird.

Konkretisierung zu beobachtbaren "Indikatoren"

Der zweite zentrale Punkt bei der Entwicklung von Anforderungsprofilen ist, dass die Grundvoraussetzungen und vor allem die Erfolgsfaktoren so weit konkretisiert werden müssen, dass wirklich klar ist, was mit ihnen gemeint ist: Ihre praktische Auslegung darf nicht dem Belieben überlassen sein. Die Begriffe, die zur Beschreibung von Anforderungen üblicherweise verwendet werden, sind so abstrakt und allgemein, dass sie beinahe beliebig interpretiert werden können: Da ist "Durchsetzungsvermögen" und von "Sozialkompetenz" die Rede, von "Innovationsfähigkeit", "Kundenorientierung", "Biss" und vielen anderen wünschenswerten Merkmalen. Solche Schlagworte sind auch kaum zu vermeiden, weil man ja Überschriften braucht und nicht jedes Mal, wenn man von einer Anforderung sprechen will, einen ganzen Absatz aufsagen kann. Aber sie lassen, solange es nicht konkretisiert ist, Raum für beliebige Auslegungen.

Nehmen wir zum Beispiel den Begriff "Durchsetzungsfähigkeit". Bitten Sie Führungskräfte, diesen Begriff zu erläutern, stellt sich rasch heraus, dass der eine darunter geschickte Manipulation versteht, der andere robuste Dominanz, und der Dritte vielleicht einfühlsame Überzeugungsarbeit. Man kann sich ausmalen, welches Chaos herauskommt, wenn nun alle drei ihre Mitarbeiter auf Durchsetzungsfähigkeit beurteilen: Obwohl dabei wunderschöne, Excel-fähige Zahlenwerte herauskommen, sind die Ergebnisse in keiner Weise vergleichbar – und ohne Angabe der jeweiligen persönlichen Auslegung von Durchsetzungsfähigkeit bar jeglicher Aussagekraft.

Doch im Alltag bleibt diese Vieldeutigkeit meist verborgen, weil alle leichtfertig darauf vertrauen, dass die anderen unter dem Begriff schon ungefähr das Gleiche verstehen wie sie selbst. Erst wenn bei einem konkreten Mitarbeiter die Meinungen auseinander gehen, stellt sich möglicherweise heraus, dass die Beteiligten ganz unterschiedliche Konzepte im Kopf hatten. Und wie das Beispiel zeigt, sind das keineswegs nur Unterschiede in Nuancen – es können Welten sein.

Ein seriöses Anforderungsprofil muss daher hinreichend klar angeben, was mit den definierten Anforderungen konkret gemeint ist. Und zwar nicht durch eine Definition, die im Zweifelsfall nur den einen abstrakten Begriff mit anderen abstrakten Begriffen umschreibt, sondern durch die Angabe von beobachtbaren, nachprüfbaren Indikatoren: Welche konkreten Verhaltensweisen, Verhaltensmuster und Ergebnisse sollten zu festzustellen sein, wenn jemand die Anforderung erfüllt? Und welche Verhaltensweisen und Ergebnisse dürfen in diesem Fall nicht zu beobachten sein (Negativ-Indikatoren)? Die einfachste Möglichkeit, solche Indikatoren zu entdecken, ist, sich ganz einfach zu fragen: Einmal angenommen, das gewünschte Merkmal oder Verhalten wäre in voller Pracht vorhanden, an welchen beobachtbaren Fakten würden wir es erkennen? Und welche Fakten dürften dann auf keinen Fall zu festzustellen sein?

Von einem Bewertungs- zu einem Beobachtungsproblem

Beim Erarbeiten der Indikatoren kommt es oft zu heftigen Diskussionen: Die einen finden, dass ein vorgeschlagener Indikator die jeweilige Anforderung genau treffend widerspiegelt; die anderen können sich dem überhaupt nicht anschließen, sondern halten ihn für unscharf; wieder andere finden diesen Indikator sogar völlig ungeeignet, weil er für sie Aspekte enthält, den sie auf keinen Fall eingeschlossen sehen wollen (wie zum Beispiel den Aspekt der Manipulation bei der Durchsetzungsfähigkeit). Doch so paradox es klingen mag: Diese Meinungsverschiedenheiten sind ein Fortschritt. Erstens weil sie zeigen, wie bedeutungslos der scheinbare Konsens auf der Überschriftenebene war. Zweitens weil nur auf dieser konkreten, handfesten Ebene ein Fortschritt in Richtung eines rationalen und emotionalen Konsens' möglich ist. Der aufflammende Streit bringt unterschiedliche Sichtweisen ans Tageslicht und hilft, sie abzugleichen und zusammenzuführen.

Vor allem aber liefert erst die Konkretisierung den Mitarbeitern eine wirkliche Orientierung, was von ihnen erwartet wird. Zwar nicken alle brav, wenn vom Außendienst "Regionales Marketing" und die "Fokussierung auf ertragversprechende Zielgruppen" gefordert wird, aber der praktische Orientierungswert solcher Schlagworte ist gering. Manche können sich darunter gar nichts vorstellen, sagen aber nichts, weil sie Angst haben, sich zu blamieren, und die anderen verstehen darunter das, was sie darunter verstehen wollen. Ganz anders, wenn handfeste, beobachtbare Indikatoren formuliert werden wie etwa: "Kann angeben und anhand von Fakten untermauern, welche Kunden in seinem/ihrem Vertriebsgebiet das größte Absatzpotenzial haben" oder "Verwendet mindestens 50 Prozent seiner/ihrer Arbeitszeit auf die definierten A-Kunden". Das klingt zwar nicht so gebildet wie "Regionales Marketing" und riecht außerdem nach Arbeit, aber es hat den großen Vorteil, dass es nicht mehr beliebig auslegbar ist.

Durch die Erarbeitung der Indikatoren entsteht Klarheit und Eindeutigkeit – philosophisch gesprochen, wandelt sich dadurch ein Bewertungsproblem ("Liegt gutes regionales Marketing vor?") in ein Beobachtungsproblem ("Sind die Indikatoren erfüllt?"). Das ist für die Praxis insofern ein großer Vorteil, als Beobachtungsprobleme sehr viel leichter und eindeutiger entscheidbar sind als Bewertungsprobleme. Zum Beispiel bei einer konkreten Leistungsbeurteilung: Dann müssen Vorgesetzter und Mitarbeiter nicht mehr lange diskutieren, was der eine unter "regionalem Marketing" versteht und was der andere – sie brauchen nur noch gemeinsam schauen, ob die festgelegten Indikatoren erfüllt sind. Diskussionen kann es dann allenfalls noch darum geben, ob es tatsächlich 50 Prozent der Arbeitszeit waren, aber das ist nach aller Erfahrung kein wirkliches Problem, weil die meisten Mitarbeiter in Bezug auf die Fakten durchaus ehrlich sind – und die meisten Führungskräfte souverän genug, um aus kleinen Diskrepanzen kein Drama zu machen.

Arbeit mit Anforderungen und Indikatoren konkret

Weil die Indikatoren tiefer ins Detail gehen, braucht man allerdings mehr als einen Indikator, um eine Anforderung ausreichend zu beschreiben. Als Faustregel kann gelten: Pro Erfolgsfaktor braucht man etwa 5 – 10 Indikatoren; für die Grundvoraussetzungen kommt man mit je 2 – 5 aus. Wobei es in diesem Fall kein Schaden ist, die Zahl etwas größer zu wählen, weil das in der praktischen Handhabung kaum zusätzliche Arbeit macht, aber für eine bessere Klärung sorgt, was mit dem jeweiligen Begriff gemeint ist.

Um sprachliche und gedankliche Klarheit zu erreichen und ein semantisches Wirrwarr zu vermeiden, sollten sowohl die Anforderungen als auch die Indikatoren möglichst nicht auf Einstellungen, Präferenzen oder Motivationslagen abheben (positive Einstellung zu Veränderungen, Innovationsfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft, Bewusstsein für das wirtschaftliche Umfeld), sondern auf das tatsächliche Handeln (z.B. aktive Mitgestaltung von Veränderungen, innovatives Handeln, Übernahme von Verantwortung). Denn wenn das gewünschte Verhalten da ist, wird wohl auch die entsprechende Einstellung oder Fähigkeit vorliegen; wenn es hingegen am Verhalten fehlt, nützt auch ein beliebiges Ausmaß an ...bewusstsein, ...fähigkeit, ...freude und ...bereitschaft nichts.

Für die praktische Aufbereitung hat sich die Darstellung in einer dreispaltigen Tabelle gut bewährt:

Abb.: Tabellenförmige Darstellung von Erfolgsfaktoren und Indikatoren

Gegen die mittlere Spalte "Erläuterungen" könnte man einwenden, dass es nichts bringt, einen unklaren Begriff wie Durchsetzungsfähigkeit mit weiteren unklaren Begriffen wie Überzeugungskraft und Verhandlungsgeschick zu umschreiben oder erläutern. In der Praxis erweist sich diese Spalte aber doch aus zwei Gründen als nützlich: Erstens erhöht sie die Akzeptanz, weil sich in dieser Spalte viele Stichworte sammeln, die im Laufe der Erarbeitung zusammengetragen wurden, aber dann zugunsten des Leitbegriffs verworfen wurden.

Zweitens tragen die erläuternden Begriffe eben doch dazu bei zu verdeutlichen, wie der Hauptbegriff hier gemeint ist. Oder hätten Sie einen Begriff wie "Einfühlung" im Umfeld von Durchsetzungsfähigkeit vermutet? Diese Wirkung erklärt sich daraus, dass zwar jeder der Begriffe, auch wenn er viele Auslegungen zulässt, ein gewisses Bedeutungsfeld umfasst. Aus der Überlappung dieser Assoziationsfelder wird deutlich(er), wie der Begriff gemeint ist – und eben auch, wie er nicht gemeint ist. Wenn Einfühlung, Festigkeit und Hartnäckigkeit als Erläuterungen dazukommen, dann lässt das erkennen, dass Durchsetzungsfähigkeit hier eben nicht im Sinne von Manipulationsgeschick gemeint ist.

Weiterarbeit mit den Anforderungsprofilen

Die Praxis hat gezeigt, dass solche Tabellen mit Indikatoren in jeder Hinsicht eine große Hilfe sind: Zunächst vermitteln sie den Mitarbeitern eine klarere Orientierung, was von ihnen erwartet wird – was eigentlich immer begrüßt wird und oftmals schon von alleine dazu führt, dass die Mitarbeiter ihr Handeln stärker nach diesen Punkten ausrichten. Auch für die unmittelbaren Vorgesetzten sind sie eine wertvolle Hilfe, um ihren Mitarbeitern nachvollziehbares Feedback zu geben, sie zu beraten und zu coachen und Entwicklungsschritte mit ihnen zu vereinbaren. Bei Leistungsbeurteilungen und Entwicklungsgesprächen helfen sie beiden Seiten, sich professionell auf die Gespräche vorzubereiten. Desgleichen können Schulungsangebote und andere Entwicklungsmaßnahmen gezielt anhand der Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren ausgerichtet werden.

Ausgesprochen wichtig sind solche klaren, aussagekräftigen Anforderungsprofile aber auch und ganz besonders für die Personalauswahl – gleich ob intern oder extern. Hier kommt ein zusätzlicher Aspekt ins Spiel, nämlich der der Trainierbarkeit. Jedes Auswahlverfahren sollte sich primär auf die Anforderungen konzentrieren, die entweder gar nicht trainierbar oder nur mit unverhältnismäßigem Aufwand entwickelbar sind. Denn dort ist die Auswahlentscheidung die letzte Möglichkeit, entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterqualität zu nehmen.

Das gleiche gilt für Beförderungen, wobei hier natürlich das Anforderungsprofil der angestrebten Position zugrunde gelegt werden muss. Das heißt in der Konsequenz auch: Die Leistungen in der bisherigen Position sollten bei Beförderungen nur insoweit eine Rolle spielen, als sie Aufschluss über die Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren der angestrebten Person liefern.

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