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Kompetenzmodelle: Konzentration auf das Wesentliche statt langer "Kompetenzkataloge"

 
Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung  

In den letzten Jahren ist es modern geworden, so genannte Kompetenzmodelle zur Grundlage von Personalauswahl und Leistungsbeurteilungen zu machen. Dabei gilt vielerorts offenbar das Prinzip: Je mehr, desto besser. Unter 20 verschiedenen Kompetenzen (modisch: "Competencies") tut es kaum eines dieser Modelle, auch die 30 werden oft erreicht und zuweilen überschritten. Doch gerade diese Breite wird zum Handicap, denn sie verdeckt leicht den Blick auf die Anforderungen, auf die es in der jeweiligen Funktion wirklich ankommt: Kompetenzmodelle bergen die Gefahr, die zentralen Erfolgsfaktoren unter einer Flut interessanter Nebensächlichkeiten zu verschütten.

  • Umfassende Kompetenz­ modelle
  • Breit angelegte Kompetenzmodelle befriedigen ohne Zweifel das Bedürfnis nach Systematik und Vergleichbarkeit – aber um einen hohen Preis. Denn vergleichen kann man nur dort, wo gleiche Maßstäbe und Kriterien angelegt werden können; anderenfalls vergleicht man Äpfel mit Birnen. Wollen Sie also über ein ganzes Unternehmen hinweg die Positionen bzw. deren Inhaber vergleichen, müssen Sie Anforderungsdimensionen finden, die auf alle (oder doch fast alle) Tätigkeiten im Hause anwendbar sind: Der größte gemeinsame Nenner über alle Positionen hinweg. Dabei fallen zwangsläufig all jene Besonderheiten durchs Raster, die nur für wenige Funktionen oder Funktionsgruppen relevant sind. Doch manchmal sind es gerade diese spezifischen Anforderungen, die für den Erfolg in einer speziellen Funktion ausschlaggebend sind. Das ist der Pferdefuß der Vergleichbarkeit: Bei der Suche nach dem größten gemeinsamen Nenner fallen manche entscheidenden Erfolgsfaktoren unter den Tisch.

  • Der Preis der Vergleichbarkeit
  • Die praktischen Tücken von Kompetenzmodellen

     

    Das soll nicht heißen, dass Kompetenzmodelle prinzipiell Teufelszeug sind. Allerdings kann man zwar fragen, welchen Nutzen es wirklich bringt, unterschiedliche Positionen miteinander vergleichen zu können, etwa den IT-Chef und den Chef der Forschung und Entwicklung oder gar den IT-Chef mit einem Programmierer? Es würde doch niemand ernstlich darüber nachdenken, den einen auf den Platz des anderen zu setzen oder umgekehrt. Am häufigsten wird als Motiv die Gehaltsfindung genannt. Aber für die ist dieser Vergleich in Wahrheit von geringer Bedeutung, denn letztlich orientieren sich die Gehälter am Markt, und dort haben unterschiedliche Funktionen unterschiedliche Preisniveaus, gleich wie gut man sie vergleichen kann. Trotzdem ist gegen Kompetenzmodelle so lange nichts einzuwenden, wie sie offen sind für die Besonderheiten der einzelnen Funktion. Dann – und nur dann! – können sich die Vorteile der Systematik mit der Passgenauigkeit für den konkreten Fall verbinden.

  • Offenheit für Besonderheiten entscheidend
  • Wichtig ist deshalb, mit den angebotenen Kompetenzkatalogen, wenn man sie denn einsetzt, äußerst selektiv umzugehen – ganz besonders bei der Personalauswahl und bei Beförderungen, aber auch im Zusammenhang mit Leistungsbeurteilungen und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Ziehen Sie nicht möglichst viele Kompetenzdimensionen als Entscheidungsgrundlage heran, sondern möglichst wenige – und zwar ausschließlich diejenigen, die für den Erfolg in genau dieser Position entscheidend sind.

    Warum ist das so wichtig? Weil jede zusätzliche Anforderung, die nicht wirklich "kriegsentscheidend" ist, entweder die Zahl der in Frage kommenden Kandidaten reduziert oder das Anspruchsniveau, das Sie durchhalten können (oder beides). Denn logischerweise verringert jedes zusätzliche Kriterium die Zahl der Bewerber, die sämtliche Anforderungen erfüllen. Da Sie aber am Schluss ungern ganz ohne Kandidaten dastehen möchten, werden Sie in die Versuchung geraten, die Anforderungen insgesamt herunterzuschrauben. Weil man dabei meist nur noch auf das Gesamtergebnis schaut, akzeptiert man möglicherweise Kandidaten, die in den entscheidenden Anforderungen nicht so gut abgeschnitten, dies aber durch Stärken bei weniger wichtigen Anforderungen rechnerisch "ausgeglichen" haben. Mit anderen Worten, mit der Aufnahme unnötiger Kriterien verschlechtert man die Qualität seiner Auswahl. Klüger ist es deshalb, sich von vornherein auf die erfolgsentscheidenden Faktoren zu beschränken.

  • Vorsicht Falle!
  • In der Praxis geschieht oft das genaue Gegenteil: Vorgegebene Kompetenzrahmen verführen dazu, viel zu viele Anforderungen für die Auswahlentscheidung heranzuziehen – einfach weil man beim Durchsehen der Liste bei fast jeder Anforderung das Gefühl hat, dass er für die zu besetzende Position "auch irgendwie relevant" ist. Überdies erstickt die Vielzahl der angebotenen Dimensionen jedes Nachdenken darüber, ob für die zu besetzende Position vielleicht Anforderungen relevant sind, die nicht auf der Liste stehen – vielleicht sogar viel wichtiger als die vorgegebenen.

    Denn erstens hat man nach dem Durchgehen des Kompetenzmodells schon so viele Anforderungen beisammen, dass es den Verantwortlichen beim Gedanken an die praktische Überprüfung im Vorstellungsgespräch mulmig wird. Zweitens fällt einem, nachdem man sich durch 20 oder 30 Dimensionen gekämpft hat, ohnehin nichts Neues mehr ein. Und drittens reagieren die Hüter des Kompetenzmodells zuweilen pikiert oder gar beleidigt, wenn jemand die Frage nach weiteren Anforderungen stellt: Das impliziert ja, dass ihr Kompetenzmodell lückenhaft sein könnte! (Was es angesichts des Konstruktionsprinzips logischerweise ist, ohne dass dies ein Mangel wäre. Aber in den Köpfen etlicher Befürworter verwandelt sich der Kompetenzrahmen alsbald in ein Universalmodell, das alles, wirklich alles abdeckt.)

  • Ablenkung vom Wesentlichen
  • Gravierende Fehlerquellen und ihre Folgen

     

    Kompetenzmodelle bergen sowohl für Auswahl- als auch für Beurteilungsverfahren zwei systematische Fehlerquellen: Erstens fehlen möglicherweise entscheidende Anforderungen, weil sie in dem vorgegebenen Modell nicht enthalten waren. Zweitens werden die spielentscheidenden Anforderungen, soweit im Kompetenzrahmen enthalten, von unzähligen anderen überlagert und verwässert, die "eben auch irgendwie relevant" schienen (oder auch nur von einzelnen Mitgliedern des Gremiums mit großer Verve verfochten wurden). Bei der üblichen quantitativen Auswertung durch Summen- oder Mittelwertsbildung überwiegt so der Einfluss unwesentlicher Anforderungen und drängt die wesentlichen bis zur Unkenntlichkeit zurück. Diese zweite Fehlerquelle kann man noch eindämmen, indem man in einem zweiten Durchgang durch das Anforderungsprofil "K.o.-Kriterien" festlegt (und damit de facto eine Höhergewichtung der spielentscheidenden Anforderungen gegenüber den "Nice-to-have-Kriterien" vereinbart). Gegen die erste Fehlerquelle hingegen ist kein Kraut gewachsen, denn was man einmal übersehen hat, lässt sich auch durch ein noch so sorgfältiges Vorgehen bei der weiteren Durchführung nicht mehr hervorzaubern.

  • Ausblendung und Verwässerung
  • Ein Paradebeispiel für eine Anforderungsdimension, die kaum je in einem Kompetenzrahmen enthalten sein wird, aber dennoch in manchen Vertriebsfunktionen erfolgsentscheidend sein kann, ist das, was man zuweilen als "Stallgeruch" bezeichnet. Damit ist die Fähigkeit gemeint, von der Zielgruppe als "einer von uns" wahrgenommen zu werden. Das mag politisch nicht korrekt sein, weil es ja indirekt Bezug auf die Herkunft und die soziale Schicht des Elternhauses nimmt. Und es würde vermutlich auch sonst in keinen Kompetenzrahmen gehören, weil dieser "Stallgeruch" nur für wenige Funktionen relevant ist. Dennoch kann er im Vertrieb maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, gerade wenn es um gehobene oder um sehr spezielle Zielgruppen (Ärzte, Jäger, alter Adel, Geldadel, Piloten, Segler etc.) geht.

  • Beispiel "Stallgeruch"
  • Infolgedessen ist das Ergebnis kompetenzbasierter Auswahl- und Beurteilungsverfahren im ungünstigsten Fall eine hochpräzise Belanglosigkeit: Durch das Übersehen mancher wichtiger Kriterien und die Verwässerung der erfassten entsteht ein verfälschtes, zuweilen sogar ein wirklich falsches Bild. Das ist auch der Grund, weshalb die Ergebnisse solcher Verfahren bei erfahrenen Praktikern oft nicht auf Gegenliebe stoßen: Sie können zwar oft nicht präzise angeben, was sie stört, aber ihr "Bauchgefühl" sagt ihnen, dass das Ergebnis einfach nicht passt. Je nach Temperament und Durchsetzungsvermögen fügen sie sich dann entweder murrend dem Gruppendruck oder sie drücken ihren bevorzugten Kandidaten gegen die mühselig erarbeiteten "objektiven Ergebnisse" durch – zur maximalen Frustration der mitwirkenden Personaler.

  • Geringe Akzeptanz
  • Doch es kommt noch schlimmer: Selbst scheinbar eindeutige Kompetenzdimensionen können zu krassen Fehlurteilen verleiten, weil sie unbemerkt unzulässige Verallgemeinerungen enthalten. Ein typisches Beispiel ist die Beurteilung der Führungskompetenz: Man möchte meinen, wer einmal bewiesen hat, dass er führen kann, dem sollte man zubilligen, dass er diese Fähigkeit tatsächlich besitzt und in unterschiedlichsten Funktionen zur Geltung bringen kann. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass jemand, der eine glänzende Figur dabei gemacht hat, die Forschung und Entwicklung zu führen, völlig daran scheitern kann, ein Produktionswerk zu leiten. Und umgekehrt. Warum? Weil das Führen von hochqualifizierten Individualisten eine völlig andere Sache ist als die einer großen Fabrik, die überwiegend mit angelernten Kräften besetzt ist, von denen ein großer Teil der deutschen Sprache nicht oder nur bruchstückhaft mächtig ist. Und das, obwohl die Anforderungsdimension "Führungskompetenz" scheinbar dieselbe ist.

  • Mangelnde Differenzierung
  • Offensichtlich ist das Problem standardisierter Kompetenzmodelle nicht nur, dass sie trotz aller Breite nicht umfassend genug sind (und nicht sein können), um alle im Einzelfall relevanten Anforderungen abzudecken. Ihr Problem ist auch, dass sie innerhalb der erfassten Anforderungen nicht spezifisch genug sind.

  • Doppeltes Problem

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Mitarbeiterauswahl anhand spezifischer Anforderungsprofile

     

    Wo wir selbst bei externen oder internen Auswahlverfahren mitwirken, verzichten wir daher auf Kompetenzmodelle und andere Universallösungen und konzentrieren uns stattdessen ausschließlich auf die Anforderungen der konkreten zu besetzenden Position. Dazu versuchen wir zunächst, möglichst genau zu verstehen, was in dieser spezifischen Funktion über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Dafür ist wichtig zu klären, welcher (direkte oder indirekte) Output von dieser Funktion erwartet wird: Worin besteht der unternehmerische Zweck und Auftrag dieser Funktion? Wer sind die (internen oder externen) Kunden und worauf kommt es denen an? Was muss der Funktionsinhaber leisten, damit dieser Nutzen erreicht wird?

    Nachdem wir den Zweck und die Zielsetzung der betreffenden Funktion verstanden haben, befragen wir interne und bei Bedarf auch externe Experten, worauf es in dieser Funktion entscheidend ankommt. Gut bewährt haben sich dabei Fragen wie die folgenden: In welchen Situationen entscheidet sich, ob der Stelleninhaber die Idealbesetzung ist oder ein Flop? Was waren die Stärken und Schwächen des Vorgängers? In welchen realen Situationen hat sich das gezeigt?

  • Verstehen der besonderen Anforderungen
  • Aus diesen Beispielen, Anekdoten und analytischen Ableitungen entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kunden eine Reihe von Aufgabenstellungen, die sich im Rahmen eines Auswahlverfahrens sinnvoll und angemessen bearbeiten lassen – sei es als einfache Denkaufgabe im Rahmen eines strukturierten Interviews, sei es als Fallstudie, sei es als kurzes improvisiertes Rollenspiel oder als Baustein eines Assessment Centers.

    Entscheidend ist dabei, dass sich die Vorgehensweise bei dem Auswahlverfahren aus den Anforderungen ableitet und nicht umgekehrt – auch wenn das zuweilen auf blankes Unverständnis stößt. Doch es macht überhaupt keinen Sinn, von einem vorgegebenen Verfahren auszugehen ("Wir machen grundsätzlich ACs!") und dann angestrengt nach geeigneten Aufgaben (und damit implizit nach Anforderungen) zu suchen. Das führt dann zu ultradringenden Anfragen von der Art: "Wir haben übernächste Woche ein AC Vertriebsmanagement. Haben Sie dafür vielleicht zufällig ein paar geeignete Aufgaben?" Wer vom Verfahren her ansetzt, gerät leicht auf professionelle Abwege: Er gerät in die Versuchung, nicht mehr die Anforderungen zu prüfen, die für den Job entscheidend sind, sondern diejenigen, für die er auf die Schnelle brauchbare Testaufgaben gefunden hat.

  • Von zentralen Anforderungen ausgehen!
  • Geht man hingegen konsequent von den kritischen Anforderungen aus, ist die Akzeptanz der entsprechenden Testaufgaben erstaunlich groß – sowohl bei den Kandidaten, die deren Relevanz sofort erkennen, auch bei Linienmanagern, die methodischen Auswahl- und Beurteilungsverfahren sonst oft äußerst skeptisch gegenüberstehen. "So haben wir das noch nie gemacht", strahlte zum Beispiel ein altgedienter Werksleiter und arbeitete übers Wochenende sorgfältig, detailliert und punktgenau einige Testaufgaben und Fallstudien aus. Sie hatten zwar den Haken, dass technische Laien sie weder erklären noch die Antworten beurteilen konnten, aber sie prüften ganz offensichtlich zentrale Anforderungen sowohl in Zusammenarbeit mit den Kunden als auch mit internen Stellen ab. Nach einem der Interviews meinte dann der Personalchef, selbst ein sehr erfahrener alter Hase, ebenso ehrlich wie erschrocken: "Das ist ja unglaublich! Wenn die Fallstudie nicht gewesen wäre, hätte ich den Mann sofort eingestellt!"

  • Hohe Akzeptanz
  • In einem anderen Fall stellte ein Regionalleiter unter beifälligem Nicken seiner Kollegen fest: "Wenn ich mich darauf verlassen kann, dass wir nach diesem Verfahren vorgehen, brauche ich künftig nicht zu den Interviews meiner neuen Mitarbeiter einfliegen. Dann ist es für mich in Ordnung, wenn die Kollegen in der jeweiligen Region und die Personalabteilung die Interviews führen."

    Als der Vertriebsleiter daraufhin verdutzt fragte, wie er sich diese plötzliche Abkehr von einer der vehementesten Forderungen der Regionalleiter erklären solle, kam die lakonische Antwort: "Wenn sicher ist, dass alle die gleichen Anforderungen abprüfen, und zwar die richtigen, dann habe ich das Vertrauen, dass die Kollegen zu den gleichen Ergebnissen kommen wie ich!"

    Und als das nicht reichte, um den Vertriebsleiter aus seiner Fassungslosigkeit zu reißen, folgte die robuste Aussage: "Glauben Sie vielleicht, uns macht es Spaß, ständig durch die Gegend zu fliegen?"

    Gegenfrage des Vertriebsleiters: "Heißt das, Sie haben die ganze Zeit nur deshalb darauf bestanden, Ihre künftigen Mitarbeiter persönlich zu sehen, weil Sie dem Auswahlverfahren nicht trauten?"

    Einhellige Antwort des Regionalleiters und seiner Kollegen: "Warum denn sonst?!"

    (Ironie der Geschichte: Nach einer Fusion wurde der Vertrieb für teures Geld auf ein Kompetenzmodell umgestellt. Jetzt fliegen sie wieder ...)

  • Eine Anekdote
  • Belanglose Leistungsbeurteilungen

     

    Ähnlich stellt sich die Lage dar, wenn es um Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und darauf aufbauende Personalentwicklungsmaßnahmen geht. Dann ist das Ziel zwar nicht, sich anhand von Testaufgaben und Fallstudien ein Bild von der Qualifikation der "Kandidaten" zu machen: Hier steht ja das richtige Leben als die realistischste denkbare "Testaufgabe" zu Verfügung. Doch die grundlegende Fragestellung bleibt dieselbe: Besitzt der Mitarbeiter die Fähigkeiten, die in seiner spezifischen Funktion über Erfolg oder Misserfolg entscheiden? An welchen Stellen sollte er sich verbessern? An diesen kritischen Anforderungen müssen sich sowohl Leistungsbeurteilungen als auch Entwicklungsmaßnahmen orientieren.

  • Erfolgsfaktoren bestimmen
  • Erfahrungsgemäß fällt es den meisten Führungskräften aber äußerst schwer zu benennen, worauf es in der jeweiligen Funktion ihrer Mitarbeiter besonders ankommt. Etliche ordnen ihre Mitarbeiter überhaupt nur auf einer eindimensionalen Skala ein, die sich zwischen den Polen "sehr guter Mann" und "Pfeife" erstreckt. (Was ohne Zweifel sehr ganzheitlich ist, aber auch ein bisschen primitiv.) Andere beurteilen die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter differenzierter: Sie können sehr wohl angeben, wo beim Einzelnen besondere Stärken und Schwächen liegen, tun sich aber schwer, zu sagen, welche Fähigkeiten für den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters besonders wichtig sind.

  • Wackelige Beurteilungen
  • Infolgedessen haben sowohl Leistungsbeurteilungen als auch "qualitative" Zielvereinbarungen und Entwicklungsmaßnahmen oft etwas Zufälliges: Man nimmt halt den vorgegebenen Beurteilungsbogen und füllt ihn nach bestem Wissen und Gewissen (und meistens auch durchaus verlässlich) aus. Doch die Frage, ob die beurteilten Kompetenzen überhaut einen Bezug zu den Anforderungen haben, wird selten gestellt – und noch seltener beantwortet. Gerade bei Leistungsbeurteilungen wirkt sich das Bedürfnis nach Vergleichbarkeit verheerend aus: Wenn man einen Außendienst-Mitarbeiter und einen Buchhalter mit dem gleichen Beurteilungsbogen beurteilt, fallen zwangsläufig sowohl die Besonderheiten des Vertriebs unter den Tisch als auch die der Buchhaltung. Mit der fatalen Konsequenz, dass Aussagekraft von Leistungsbeurteilungen umso geringer ist, je mehr sie auf Vergleichbarkeit angelegt sind.

  • Je vergleich-barer, desto belangloser
  • Beurteilung auf der Basis eines spezifischen Anforderungsprofils

     

    Es hilft alles nichts: Wenn Beurteilungen dazu beitragen sollen, Leistungen erstens richtig einzuschätzen und zweitens weiter zu verbessern, müssen sie sich an den Fähigkeiten orientieren, auf die es ankommt. Das erfordert bei einem vorgegebenen Kompetenzrahmen sowohl den Mut zur rigiden Auswahl als auch den Mut zur Ergänzung: Zum einen die Beschränkung auf die drei bis fünf "Competencies", die wirklich entscheidend sind – und damit der Verzicht auf all jene Dimensionen, die zwar auch irgendwie wichtig, aber bei genauerer Betrachtung nicht erfolgsentscheidend sind. Zum anderen die Ergänzung um jene (ein oder zwei) Dimensionen, die im Kompetenzrahmen nicht enthalten, aber für die spezifische Funktion von besonderer Bedeutung sind.

  • Rigide Auswahl und Ergänzung
  • Damit solche Dimensionen konkret greifbar werden und eine klare Orientierung sowohl für Beurteiler als auch für Beurteilte liefern, ist es außerdem wichtig, zu präzisieren, was mit der jeweiligen Kompetenz oder Fähigkeit für die konkrete Position genau gemeint ist. Das erfordert die Operationalisierung der Kompetenzen, die oft nur in Form allgemeiner Aussagen beschrieben sind, zu konkreten, beobachtbaren Indikatoren.

    Dazu muss eine verbindliche Frage gegeben werden: An welchen beobachtbaren Handlungsweisen und Ergebnissen machen wir fest, ob und in welchem Umfang die gewünschte Kompetenz vorliegt? Diese Operationalisierung ist umso wichtiger, je abstrakter und hochtrabender die Dimensionsbezeichnungen sind. An welchen beobachtbaren Handlungen würden Sie zum Beispiel festmachen, ob "unternehmerisches Denken" vorliegt oder nicht? Welches konkrete Verhalten würde das für Sie einschließen, welches ausschließen? (Noch besser ist freilich, in Kompetenzrahmen und auch sonst auf solche Blähvokabeln ganz zu verzichten.)

  • Indikatoren- bildung
  • Nur wenn Unternehmen bzw. Vorgesetzte den Schritt wagen, eine solche Konkretisierung des vorgegebenen Kompetenzmodells für die konkrete Funktion vorzunehmen, entsteht aus abstrakten Kompetenzdimensionen ein Beurteilungsraster, das ein fundiertes und präzises Feedback an den oder die Mitarbeiter ermöglicht. Deshalb ist dieser letzte Schritt der wichtigste – auch wenn Kompetenzmodelle dafür wenig Hilfestellung geben (können).

  • ... ermöglicht präzises Feedback

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