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Nachfolge: Der schwierige Weg der Übergabe seines Lebenswerks

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Die schwierigste aller Change Management-Aufgaben ist wohl, den eigenen Abgang zu organisieren. Was aus der Perspektive Außenstehender nur eine Episode sein mag, die – oftmals überfällige – Regelung der Unternehmensnachfolge, ist für den Hauptbetroffenen nicht nur sein Abschied aus dem Berufsleben, sondern meist auch der Abschied von seinem Lebenswerk, von all dem, was er über all die Jahre aufgebaut hat. Und da die Firma für viele Unternehmer der wesentliche Lebensinhalt ist, ist ihre Übergabe oft zugleich ein Stück Abschied vom Leben – ein Schritt zu auf den eigenen Tod.

  • Abschied von Beruf – und Leben!
  • Angesichts dieser mitschwingenden persönlichen Dramatik ist es eigentlich naheliegend, dass die übliche Reduzierung des Themas auf finanzielle und steuerliche Aspekte zu kurz greift. Die Ausblendung der persönlichen Betroffenheit macht die Nachfolgeregelung zum Tanz auf einem Vulkan, der jederzeit – und bevorzugt kurz vor der Unterschrift – ausbrechen kann. Zumal viele Unternehmer bei diesem letzten großen Geschäft ihres Berufslebens ganz besonderen Wert darauf legen, einen guten Schnitt zu machen, zumindest aber nicht über den Tisch gezogen werden. Das ergibt eine brisante Mischung: Einerseits der Wunsch, den eigenen Abgang mit einem verhandlungstaktischen Meisterstück zu krönen, der nicht selten mit unrealistischen Preisvorstellungen einhergeht; andererseits die Angst vor dem Danach. Kein Wunder, dass viele altersbedingte Verkäufe in letzter Minute platzen und dass sich auch innerfamiliäre Übergaben oftmals äußerst konfliktreich entwickeln.

  • Persönliche Dramatik
  • Persönliche Unterschiede

     

    Natürlich gehen unterschiedliche Unternehmerpersönlichkeiten sehr verschieden mit ihrer Stabübergabe um. Doch sind Unternehmer halt häufig zupackende, entscheidungsstarke und konfliktbereite Menschen – was viele Vorteile hat, aber ganz sicher nicht den, einen harmonischen Stabwechsel zu begünstigen. Legendär und durchaus charakteristisch ist die Bereitschaft, buchstäblich beim Notar "Nein" zu sagen – was einerseits viel Mut beweist, andererseits aber auch viel Zeit, Arbeit und Energie zunichte macht und letztlich das Problem ungelöst lässt, dass auch Unternehmer nicht unsterblich sind und daher irgendwann einen Nachfolger brauchen.

  • Persönlichkeit
  • Da gibt es auf der einen Seite tatsächlich den Unternehmer, der auch die eigene Nachfolge bis ins Detail geplant hat und auch diesen Prozess generalstabsmäßig und – scheinbar – emotionslos durchzieht. Aber es gibt eben auch den, der spontan und aus dem Bauch heraus handelt – und jeden Ansatz bewusst oder unbewusst hintertreibt, der seine Position im Unternehmen in Gefahr bringen würde.

    Was die Sache für die Umgebung besonders unerträglich macht, ist das emotionale Wechselbad zwischen Einsicht und Verweigerung, das diesen Prozess oft begleitet. Einerseits erklärt der Alte – und scheint es ernst zu meinen –, dass er nun wirklich übergeben will; andererseits reagiert er völlig unberechenbar, emotional und scheinbar irrational, wenn konkrete Entscheidungen anstehen. So frustrierend und teilweise empörend dies für die Umgebung ist, es beschreibt durchaus zutreffend seine innere Verfassung: Rational ist ihm völlig klar, dass dieser Schritt unabweisbar ansteht – doch in seinem Inneren krampft sich alles zusammen, wenn es damit ernst wird und er tatsächlich die Kontrolle abgeben müsste.

  • Emotionales Wechselbad
  • So unterschiedlich die beiden Unternehmertypen scheinen mögen, gemeinsam ist ihnen ihre ausgeprägte Angst vor einem Kontrollverlust: Sie tun sich extrem schwer damit, die Kontrolle über ihr Unternehmen abzugeben oder zu verlieren. Das drückt sich bei dem einen da aus, dass er die volle Kontrolle über die Übergabe bis zum letzten Moment für keine Sekunde aus der Hand gibt, bei dem anderen dadurch, dass er sie im letzten Moment durch sein Nein wieder an sich reißt. So unterschiedlich die Verläufe sein mögen, gemeinsam ist beiden das zugrunde liegende Kontrollbedürfnis – es wird nur unterschiedlich ausgelebt.

  • Kontrolle und Kontrollverlust
  • Unterschiede zwischen Klein-, Mittel- und Großbetrieben gibt es nach meiner Wahrnehmung eher in den Begleiterscheinungen und Folgen der Stabübergabe als in den Schmerzen, die sie begleiten. Mit einer Ausnahme: Bei Kleinbetrieben ist wohl der Anteil der Unternehmer am höchsten, die eigentlich längst keine Lust mehr haben und nur noch weitermachen, bis sie die Altersgrenze erreicht und/oder ihre Alterssicherung im Kasten haben. Und die dann beim Erreichen der selbstgesetzten Marke ohne größere Probleme das Zepter abgeben. Das dürfte auch der Grund sein, weshalb der Generationenwechsel zum Beispiel bei Freiberuflern, im Handwerk oder in der Landwirtschaft oftmals recht reibungslos funktioniert. Doch wie die Literatur von Ludwig Thoma bis Oskar Maria Graf zeigt, kann das Ringen um die Übergabe auch hier zum Familiendrama eskalieren.

  • Betriebsgröße
  • Wirtschaftliche Hindernisse

     

    Doch nicht nur psychologische Gründe machen das "Loslassen" schwer – auch simple wirtschaftliche Probleme können einer Stabübergabe im Weg stehen. Durchaus nicht jeder kleine oder mittlere Unternehmer hat so viel Geld auf der Seite, dass er es sich leisten kann, mit 60 oder 65 aufzuhören. Manche haben für den Aufbau ihres Unternehmens oder in einer wirtschaftlichen Krise ihr gesamtes privates Vermögen in die Firma gesteckt und stehen nun ohne ausreichende Alterssicherung da. Was sie natürlich nicht an die große Glocke hängen; lieber lassen sie die Umgebung über ihre komplizierte Psyche spekulieren.

  • Mangelnde Alterssicherung
  • Wenn ein Unternehmen nicht verkauft, sondern innerhalb der Familie übergeben werden soll, kann die Auszahlung des "Altenteils" schwierig werden, wenn eine größere Entnahme – gleich ob auf einmal oder in Raten – dessen Eigenkapitaldecke zu stark ausdünnen würde. Das gilt besonders für Betriebe, die nicht oder nicht mehr so gut laufen, dass sie einen ausreichenden "Unternehmerlohn" abwerfen. In diesen Fällen schwankt der alte Unternehmer oftmals in Abhängigkeit von seiner momentanen körperlichen und seelischen Verfassung zwischen Aufhören-Wollen und Weitermachen-Müssen – und der- oder diejenige(n), die auf seine Entscheidung warten, zwischen Hoffnung, Wut und Verzweiflung.

  • Weitergabe in der Familie
  • Andere warten – zum Teil mit völlig unrealistischen Preisvorstellungen – auf bessere Zeiten bzw. bessere Angebote für den Verkauf ihres Unternehmens. Da natürlich niemand sein Lebenswerk verschleudern möchte, sind die Verkäufer oftmals extrem besorgt, keinen zu niedrigen Preis zu akzeptieren. Deshalb können schon geringste Anzeichen und "Verdachtsmomente" ein Zurückzucken auslösen. Beispielsweise kann schon die relativ schnelle Einigung mit einem Interessenten über den Kaufpreis als das Signal ver- oder missverstanden werden, dass noch wesentlich mehr drin gewesen wäre, mit der Folge, dass der Unternehmer zur Empörung der Kaufinteressenten eine bereits gegebene Zusage zurückzieht oder Nachforderungen stellt. In anderen Fällen kommt es gar nicht zu Verhandlungen, weil der Unternehmer sich bei seinen Preisvorstellungen von irgendwelchen obskuren Quellen – und seien es die Prahlereien von Kollegen – leiten lässt, sodass potenzielle Interessenten nur kopfschüttelnd abwinken.

  • Unrealistische Vorstellungen
  • Wer ein Unternehmen aus Altersgründen verkaufen will oder muss, sollte sich über eines klar sein: Je länger er diesen Schritt hinauszögert, desto mehr läuft die Zeit gegen ihn. Wer verkaufen muss, weil er körperlich, geistig oder wirtschaftlich nicht mehr anders kann, ist in keiner guten Verhandlungsposition.

  • Die Zeit läuft
  • Die "jungen Alten"

     

    Andererseits ist allein das erreichte Lebensalter kein hinreichender Grund, sich zurückzuziehen. Etliche ältere Unternehmer stecken nach wie vor voller Tatendrang und sind von einer ungebrochenen Schaffenskraft. Völlig zu Recht spricht die Altersforschung heute von den "jungen Alten", die zwar das gesetzliche Rentenalter erreicht und überschritten haben, aber noch voller Ideen und Tatendurst stecken. Das kalendarische Lebensalter ist kein geeignetes Kriterium für die Abdankung – jedenfalls nicht für Menschen, denen ihre Arbeit Spaß macht. Unternehmer haben eben das Privileg, wenn sie wollen und können, auch mit 70 oder 80 noch arbeiten zu dürfen.

  • Vitalität und Schaffenskraft
  • Das macht es auch so schwierig, den richtigen Zeitpunkt für die Übergabe zu bestimmen. Klar kommt irgendwann der Punkt, wo die Flexibilität nachlässt, Marktentwicklungen verschlafen werden und die Umgebung vom Altersstarrsinn zu sprechen beginnt. Doch das ist nicht wirklich eine Frage des Lebensalters, deshalb lässt sich der richtige Punkt – oder besser: der richtige Zeitraum – nur im Einzelfall bestimmen. Wie nicht zuletzt der Neue Markt bewiesen hat, sind zu der gleichen Art von Fehlern auch schon sehr viel Jüngere in der Lage.

  • Der richtige Zeitpunkt
  • Dass sie am Ende (wann auch sonst?!) ihr ganzes Unternehmen in Gefahr bringen, ist – siehe ständig neue Beispiele – kein ausschließliches Merkmal alternder Unternehmer, sondern ein typisches Risiko von Unternehmensgründern. Nur dass man bei Jüngeren halt von "Überforderung" und "schwerwiegenden Managementversäumnissen" spricht, bei alten dagegen unheilsschwanger von der "Zerstörung des Lebenswerks". Doch nicht jeder Unterschied, den der Sprachgebrauch suggeriert, ist auch einer in der Realität. Man sollte sich hüten, jeden Managementfehler, der im höheren Alter gemacht wird, reflektorisch mit dem Alter zu erklären.

  • Nicht allein eine Altersfrage
  • Der schwere Abschied

     

    Je mehr Zeit und Herzblut ein Mensch in sein Unternehmen gesteckt hat und je weniger (aus seiner Sicht!) sinnvolle Aufgaben er sonst hat, desto schwerer fällt ihm der Abschied. Das hat nicht nur mit emotionaler Bindung an das eigene Lebenswerk zu tun, sondern auch mit der Bindung an – das Leben. Je mehr die Firma für einen Menschen sein zentraler Lebensinhalt ist, desto mehr bedeutet Aufhören für ihn Tod. Denn wenn dieser zentrale Lebensinhalt wegfällt, wozu soll er dann noch weiterleben? Der Dirigent Neville Marriner wurde, wenige Wochen bevor er hochbetagt mit 92 Jahren starb, in einem Interview gefragt, warum er denn in seinem Alter immer noch dirigiere. "Was soll ich denn sonst machen?", war seine Antwort. Sie hätte auch von einem Unternehmer stammen können.

  • Todesangst
  • Das ist wohl auch der heimliche Grund dafür, weshalb das familiäre Ringen um die Übergabe für manchen Unternehmer tatsächlich zu einem "Kampf auf Leben und Tod" wird. Dass dieser Zusammenhang in aller Regel weder von den Betroffenen noch von ihren ungeduldigen Nachfolgern reflektiert und verstanden wird, macht die Sache nicht besser, sondern verstärkt sowohl die Angst als auch das gegenseitige Unverständnis – auf beiden Seiten: Auf der einen Seite der Horror vor der im wahrsten Sinne des Wortes tödlichen Leere, auf der anderen der Alptraum, ewiger Kronprinz zu bleiben und damit langsam zum Gespött der Leute zu werden. Mit dieser uneingestandenen Panik auf beiden Seiten, dem gegenseitigen Unverständnis und dem proportional zu dem aufgebauten Druck wachsenden Gegendruck eskalieren die Aggressivität und die Verbitterung, mit der dieser Kampf geführt wird.

  • Familiäre Eskalation
  • Familie und andere Bande(n)

     

    Fällt es leichter, an ein Familienmitglied zu übergeben oder an Fremde? So weit meine Erfahrung reicht, ist das unterschiedlich – und meistens ambivalent. Wenn man sie direkt danach fragt, wünschen sich wohl fast alle Unternehmer einen Nachfolger aus der eigenen Familie. Doch wenn es ernst wird, ist den meisten im Zweifelsfall die Erhaltung und Weiterführung ihres Lebenswerks wichtiger als die Genetik. Deshalb ringen sich letztlich doch viele Unternehmer dazu durch, ihre Firma lieber an Fremde verkaufen als sie in die Hände von Kindern oder Neffen oder Nichten zu übergeben, denen sie diese Aufgabe nicht zutrauen.

  • Erhalt des Lebenswerks
  • Die Auseinandersetzungen um die Übergabe laufen innerhalb der Familie oftmals härter und zerstörerischer ab als Verkaufsverhandlungen mit Fremden. Mit Fremden verhandelt man zwar härter, aber selbst wenn man im Streit auseinander geht, weil die Ziele und Erwartungen nicht in Einklang zu bringen sind, dann geht man wirklich auseinander und sieht sich nicht mehr wieder. Innerhalb der Familie ist es kaum möglich, bei einem Scheitern der Verhandlungen getrennte Wege zu gehen – aufgrund der familiären Bindungen man ist sich gegenseitig viel mehr und sehr viel "endgültiger" ausgeliefert.

  • Die Möglichkeit einer Trennung
  • Aus diesem Grund ist auch der Druck sehr viel höher: Auf beiden Seiten türmen sich ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen. Im Laufe der Zeit verwandeln sich immer mehr Erwartungen in Enttäuschungen, was oftmals zur Folge hat, dass das Klima zunehmend von Vorwürfen, wechselseitigen Erpressungen und – im schlimmsten Fall – gegenseitigen Bestrafungen und von versteckter Rache geprägt ist. Natürlich heißt das nicht, dass es nicht auch innerhalb von Familien harmonische Übergänge gäbe. Es gibt sie, und sie sind auch keineswegs die Ausnahme. Aber der Grat zwischen allseits akzeptierter Lösung und Familiendrama ist schmal; das Risiko destruktiver Verwicklungen entsprechend hoch.

  • Kaum ein Ausweg
  • Konflikte nach der Übergabe

     

    Auch nach der Übergabe besteht bei familieninternen Nachfolgen weiter ein erhöhtes Risiko von Verwicklungen. Während bei einem Vertrag unter Fremden in der Regel alle Beteiligten für klare Verhältnisse sorgen, unterbleibt dies bei einer Übergabe unter Verwandten oft. Das liegt nicht nur daran, dass im ersten Fall beide Seiten den Rat von erfahrenen Anwälten in Anspruch nehmen, was in der Regel zu umfangreichen, aber sauberen Verträgen führt, in denen alle Details geklärt ist. Mindestens ebenso wichtig ist, dass sich bei Verhandlungen unter Fremden (meistens) beide Seiten darauf konzentrieren, einfach und klar ("knallhart") ihre eigenen Interessen zu vertreten; bei einer Übergabe innerhalb der Familie hingegen mogelt man sich viel eher über unangenehme Fragen hinweg, schließt faule Kompromisse und verschiebt Unklarheiten in die Zukunft ("Dafür finden wir dann schon eine Lösung!").

  • Vertrag unter Fremden
  • Das wird vordergründig dem Harmoniebedürfnis aller Beteiligten gerecht, kann aber in der praktischen Umsetzung ins Chaos führen. Harmoniestreben ist nun einmal die Keimzelle künftiger Konflikte; umgekehrt trägt es zur Konfliktprävention bei, wenn alle Interessen offen ausgesprochen und ausgefochten werden. Dementsprechend ist der alte Chef bei einem Vertrag unter Fremden ab dem Tag des Eigentumsübergangs entweder ganz außen vor, oder er hat nur noch eine ganz klar definierten Rolle im Betrieb. Bei familieninternen Übergaben hingegen kommt es häufig vor, dass der alte Chef weiter durch das Unternehmen streift: Er bringt, wie es dann so schön heißt, seine Erfahrung weiterhin mit ein – mit anderen Worten, er greift seinem Nachfolger kraftvoll ins Lenkrad und torpediert munter dessen Bemühen um Veränderungen.

  • Ungeklärte Verhältnisse
  • Die meisten Mitarbeiter hüten sich, in diesem Machtkampf Partei zu ergreifen; sie sind verunsichert und möchten es sich nach Möglichkeit mit keiner Seite verderben: Nicht mit dem "Seniorchef", weil der ja offensichtlich noch viel Einfluss hat, aber auch nicht mit dem Junior, weil der auf längere Sicht wohl doch das Regiment übernehmen wird. Daraus kann sich eine fortschreitende Lähmung entwickeln, manchmal auch eine Polarisierung: Die älteren und konservativeren Mitarbeiter solidarisieren sich mit dem "Alten", die jüngeren und innovativeren mit dem "Jungen". Dass dies weder für das Klima im Unternehmen noch für dessen Handlungsfähigkeit gut ist, liegt auf der Hand.

  • Lähmender Machtkampf
  • Reaktionen der Mitarbeiter

     

    Auch ohne solche Komplikationen ist der Wechsel an der Unternehmensspitze für die Mitarbeiter eine Stressperiode. Für sie entsteht mit dem Durchsickern der ersten Informationen über den Wechsel eine unberechenbare und potenziell bedrohliche Situation: Erstens können sie nicht wissen, ob "der Neue" seiner Aufgabe gewachsen ist, zweitens ist ungewiss, ob sie persönlich mit ihm zurechtkommen werden, und drittens weiß man nicht, wie weit er das Unternehmen verändern wird. Diese Angst ist am geringsten, wenn der designierte Nachfolger bereits im Hause ist und die Mitarbeiter ihm die Führung des Unternehmens zutrauen; sie ist groß, wenn sie ihm die Nachfolge nicht zutrauen – und sie ist ebenfalls groß, wenn das Unternehmen an Fremde übergeht, weil die Mitarbeiter dann ja nicht wissen, was auf sie zukommt. Nur wenn offensichtlich ist, dass der alte Chef das Unternehmen über kurz oder lang vor die Wand fahren wird, ist die Hoffnung auf einen Wechsel manchmal stärker als die Angst vor dem Wandel.

  • Potenzielle Bedrohung
  • Große Bedeutung für das Ausmaß des Übergangsstress' hat, wie patriarchalisch das Unternehmen geprägt ist. Je mehr der alte Chef der absolute Herrscher über jedes Detail war, desto größer ist das drohende Entscheidungsvakuum, das mit dem Wechsel zu befürchten ist, und damit auch die aufkommende Angst und Hilflosigkeit. Das liegt auch daran, dass solche "autoritären Knochen" oftmals durch Auslese und Konditionierung eine Kultur formen, in der sich autonome Individuen nicht wohl fühlen und bald abwandern, sodass primär die Unselbständigen übrigbleiben – und im Laufe der Zeit zu noch mehr Unselbständigkeit erzogen werden.

    Es gibt Beispiele, wo die so genannten Führungskräfte auch Jahre nach dem Tod des Gründers bei wichtigen Weichenstellungen nicht darüber diskutierten, was aus ihrer Sicht die optimale Entscheidung wäre, sondern darüber stritten, was der verstorbene Gründer in dieser Situation wohl getan hätte.

  • Nachwirkungen patriarchalischer Führung
  • Je länger sich das Ringen um die Übergabe hinzieht, desto mehr leiden die Mitarbeiter unter der Unsicherheit und dem Kontrollverlust, den diese Hängepartie für sie bedeutet. Einige jüngere und tatkräftige Leute entschließen sich in dieser Situation möglicherweise zur Abwanderung. Wer dazu nicht den Mut und die Möglichkeiten hat, dem bleibt nichts anderes übrig, als abzuwarten, was bei dem Entscheidungsprozess schließlich herauskommt, und sich dann irgendwie mit den neuen Verhältnissen zu arrangieren.

  • Kontrollverlust
  • Abwehrhaltung und Führungswechsel

     

    Auch wenn der Ton vordergründig höflich oder sogar zuvorkommend ist, begegnen die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte dem neuen Chef mit einer gewissen Reserviertheit. Neben ganz normalem "Fremdeln" steckt dahinter zum einen ein Stück Skepsis, ob er seiner Aufgabe gewachsen ist, zum anderen ein Schuss vorbeugender Widerstand gegen mögliche Veränderungen, und zum dritten die noch offene Klärung der Kräfteverhältnisse zwischen den Mitarbeitern und ihrem neuen Chef. Denn wo immer ein Führungswechsel stattfindet, dort müssen der neue Führer und die Geführten erst einmal aushandeln, welche Spielregeln künftig zwischen ihnen gelten sollen. Was in aller Regel nicht durch Metakommunikation geschieht (etwa durch die Vereinbarung von Führungsgrundsätzen), sondern durch kleine Rangeleien, wer wem wie viel zu sagen hat.

  • Klären der Spielregeln
  • Das läuft praktisch so ab, dass sich die Mitarbeiter erst einmal gegen manche Dinge sperren, die der neue Chef ihnen abverlangt – und testen, ob sie damit durchkommen. Je nachdem, wie der mit diesen weitgehend unbewussten, aber dennoch gezielten Provokationen umgeht, werden die "Reviergrenzen" abgesteckt. Überlagert wird dieses wechselseitige Austesten von Umstellungsproblemen, die umso größer sind, je weiter der Führungsstil des neuen Chefs von dem des alten abweicht. Wenn das Unternehmen bislang sehr hierarchisch und autoritär geführt war, tun sich manche altgedienten Mitarbeiter und Führungskräfte schwer, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Andere blühen plötzlich auf, testen aber ebenfalls erst einmal die Grenzen, wie weit sie wirklich gehen können.

  • Gegenseitiges Austesten
  • Neuen Chefs kann man für diese Phase nur raten, gute Nerven zu bewahren und vor allem, eine klare Linie zu fahren und sie mit Beharrlichkeit und Konsequenz zu verfolgen. Dann lassen auch die Widerstände und Konflikte nach, und das Unternehmen schwenkt allmählich auf den neuen Kurs ein. Es mag sein, dass auf diesem Weg einige verdiente und langjährige Mitarbeiter ihren Abschied nehmen (müssen), weil sie sich nicht mehr auf die neuen Spielregeln umstellen können oder wollen. Dabei sollte man unterscheiden zwischen denen, die Umstellung nicht schaffen, sich aber nach Kräften bemühen, und denen, die sie verweigern. Von Letzteren sollte man sich konsequent trennen, denn der neue Chef darf im eigenen Interesse und in dem des Unternehmens nicht zulassen, dass sich Trutzburgen der alten Welt im Unternehmen herausbilden – die Konfliktkosten wären zu hoch.

  • Klare Linie und Beharrlichkeit
  • Unterstützung zur Erleichterung des Übergangs

     

    Was können Unternehmer und ihre Familien tun, um sich diesen Übergang und die damit verbundenen Ängste und Schmerzen zu erleichtern? Spätestens wenn sich abzeichnet, dass der Wechsel steinig und konfliktreich verlaufen wird, ist es für sie sinnvoll, nicht nur juristische und steuerliche Beratung in Anspruch zu nehmen, sondern auch persönliche. Nach meiner Überzeugung ist hier weniger eine Mediation angebracht als ein persönliches Coaching des alten Unternehmers.

    Denn das Kernproblem ist in dieser Situation kein zwischenmenschliches, sondern ein sehr persönliches: die innere Zerrissenheit des Alten zwischen der rationalen Einsicht, das es allmählich an der Zeit für eine Übergabe ist, und der inneren Panik, die bei ihm aufkommt, wenn es mit der Umsicht dieser Einsicht konkret wird – was sich dann in seinem scheinbar irrationalen Verhalten niederschlägt. Die zwischenmenschlichen Probleme, die sich daraus im Laufe der Zeit reichlich anhäufen, sind nur die Folgen dieses inneren Konflikts. Allerdings tragen diese sekundären Konflikte dazu bei, den primären weiter zuzuspitzen, denn je mehr die Umgebung den Alten unter Druck setzt, desto mehr verstärkt sie seine Angst – und damit seinen Widerstand.

  • Persönliches Coaching ratsam
  • Eine Entlastung kann hier am ehesten durch Einschaltung eines neutralen Außenstehenden erreicht werden, der bei diesem Stabwechsel keine eigenen Eisen im Feuer hat. Familienangehörige sind hier, selbst wenn sie einfühlsam und geduldig sind, zu sehr selbst betroffen, um ernsthaft als Ratgeber in Frage zu kommen. Das liegt nicht nur an persönlicher Befangenheit und an möglichen Interessenkonflikten, sondern auch daran, dass der alte Unternehmer sie ja als direkt oder indirekt Mitbetroffene sieht. Deshalb wird er selbst bei einem ausgeprägten Vertrauensverhältnis an manchen Stellen davor zurückschrecken, ihnen seine innersten Gedanken zu offenbaren.

  • Innere und äußere Neutralität
  • Auch für einen Außenstehenden ist dieses Coaching keine einfache Aufgabe – weder für den Coach noch für seinen Klienten. Denn wie jedes gute Coaching muss es sich ja genau den Punkten zuwenden, wo die Angst und der Schmerz sitzen. Unternehmer sind aber oft ungeübt im Wahrnehmen ihrer Gefühle – und oftmals auch nur begrenzt dazu bereit. Das kann zur Folge haben, dass das Gespräch völlig überraschend zwischen Nicht-Wahrnehmen von Gefühlen, Überwältigung, Schmerz und erneuter Verdrängung hin- und herspringt. Aber durch diesen Prozess müssen beide Beteiligten hindurch, wenn der Unternehmer seine innere Zerrissenheit überwinden soll und zu einer belastbaren Entscheidung kommen will, mit der er dann auch innerlich seinen Frieden machen kann.

  • Bewältigung des Abschieds

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