Die Rolle der Geschäftsleitung
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Machtquellen: Position, Persönlichkeit und Beziehungen |
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Wie kommt es überhaupt dazu, dass der eine mehr Macht hat als der andere? Woraus leitet sich Macht ab? Die sprichwörtlichen "Gewehrläufe" (Marx) oder "Bataillone" (Napoleon) sind ja in der Wirtschaft weniger gebräuchlich. Dennoch lässt sich das Bild übertragen: Macht ergibt sich aus der Glaubwürdigkeit von Drohungen oder Verheißungen. Aber nicht nur. |
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Wer andere zu etwas zwingen – oder "nötigen" – möchte will, muss erstens dazu in der Lage sein, dem anderen ernstliche Nachteile (oder Vorteile) zuzufügen, ohne dass der andere mit einer glaubhaften Gegendrohung dagegenhalten kann, und er muss zweitens als ein Mensch angesehen werden, der dies gegebenenfalls auch tun wird. Denn wenn man jemanden die nötige Härte nicht zutraut, nützt ihm die theoretische Möglichkeit, Sanktionen zu setzen, wenig – dies ist das machtpolitische Handicap von gutmütigen und harmoniebedürftigen Menschen. |
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Positionsmacht und ihre Grenzen |
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Bei genauerer Betrachtung gibt es drei Quellen von Macht: (1) die hierarchische Position, (2) Netzwerke / Beziehungen und (3) Persönlichkeit. Die Positionsmacht ist am einfachsten zu durchschauen: Der Vorgesetzte besitzt Macht – auch Weisungsbefugnis genannt – "kraft Amtes", das heißt, er hat durch seinen Arbeitsvertrag und den seiner Mitarbeiter, und unabhängig von seiner Qualifikation und Persönlichkeit, gegenüber den Mitarbeitern bestimmte Möglichkeiten der Einflussnahme und des (verdeckten oder offenen) Zwangs, die die Mitarbeiter gegenüber dem Vorgesetzten nicht haben. |
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Allerdings heißt das durchaus nicht, dass es Macht nur von oben nach unten verläuft und dass der Mitarbeiter gegenüber dem Vorgesetzten machtlos oder gar ohnmächtig wäre. Denn auch der Vorgesetzte ist vom Mitarbeiter abhängig: Wenn der Mitarbeiter "schwierig ist", nicht verlässlich "funktioniert" oder "immer gleich zum Betriebsrat läuft", hat der Vorgesetzte ein Problem. (Wobei sich diese Macht interessanterweise nicht aus dem Arbeitsvertrag ergibt, sondern aus der – persönlichkeitsbedingten – Bereitschaft des Mitarbeiters, sich den Forderungen des Vorgesetzten in gewissem Umfang zu entziehen. Und natürlich aus der – ebenfalls persönlichkeitsbedingten – Schwierigkeit des Vorgesetzten, sich dagegen durchzusetzen.) |
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Viele Mitarbeiter spüren das "instinktiv" und spielen diese Karte lustvoll und zielsicher aus: Sie sind launisch, unberechenbar, ungeschickt, hilflos, anstrengend – alles Verhaltensmuster, die den Vorgesetzten "zwingen", Dinge zu tun, die er/sie/es sonst nicht getan hätte und eigentlich auch nicht tun wollte, gleich ob es darum geht, Arbeiten selbst zu erledigen, strenger zu kontrollieren oder was auch immer. Diese Art der Machtausübung nennt man die "Macht der Schwäche", und viele Menschen, vor allem aber Männer tun sich schwerer, ihr zu widerstehen als aggressivem Druck. Da hat sich etwas mit der Macht von Hierarchie und Status: Mancher Vorgesetze wäre wohl froh, wenn ihm "seine" Mitarbeiter zumindest gewisse Mitspracherechte zugestehen würden. |
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Machtquelle Persönlichkeit |
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Damit sind wir bereits bei der Machtquelle Persönlichkeit. Ihr sind wir oben schon einmal kurz begegnet: Sie besteht unter anderem darin, dass die anderen einem zutrauen, angekündigte oder unangekündigte Sanktionen tatsächlich zu setzen – also beispielsweise Führungskräfte zu konfrontieren, die ein von ihnen gewünschtes Projekt nicht ausreichend unterstützen, einen ständigen Quertreiber zu feuern oder einen tapferen Projektleiter zu befördern. |
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Eine wichtige Rolle spielt auch das persönliche Auftreten. Was aber durchaus nicht mit autoritärem Gebaren gleichzusetzen ist, sondern in erster Linie mit Entschiedenheit, Festigkeit und einer gewissen Konfliktbereitschaft. Es gibt keinen typisches Auftreten der Macht – die persönlichen Stile mächtiger Wirtschaftsführer sind sehr unterschiedlich; sie reichen vordergründig von extremer Dominanz (Helmut Kohl) über ein nüchtern-analytisches Auftreten (Gerhard Cromme) über Primadonnen-Gehabe (Ferdinand Piech) bis hin zu unauffälligem Charme (Joachim Milberg). Was sie aber alle gemeinsam haben, ist die Bereitschaft, sehr schnell und ohne lange Vorwarnungen Entscheidungen zu treffen, die negative (oder positive) Konsequenzen für andere haben. |
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Auftreten allein macht keine Macht. Manche, die besonders markig auftreten, werden hinter ihrem Rücken als "Papiertiger", "Operettentenöre" oder "Heldenmaskenträger" verhöhnt. Wie so oft, zählen am Ende nicht die Worte, sondern die Taten. Insbesondere dann, wenn sie nicht den Charakter einer Beweisführung ("Seht mal, wie entschlossen ich bin!") haben, sondern der erkennbare Ausdruck einer von innen kommenden Entschiedenheit sind. |
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Machtquelle Netzwerk / Beziehungen |
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Der Machtfaktor Netzwerk / Beziehungen schließlich ist das Bindeglied zwischen Position und Persönlichkeit. Er bezieht sich darauf, wie weit die eigene Einflusssphäre reicht – ob man ein isolierter Einzelkämpfer ist oder bei Bedarf zahlreiche Verbündete mobilisieren und auf die Unterstützung von Kollegen, Vorgesetzten und anderen direkt oder indirekt Beteiligten zählen kann. Dabei geht es nicht nur die Frage, wie groß die eigene "Hausmacht" ist (also die Zahl und Macht der Leute, die einem mit großer Wahrscheinlichkeit folgen werden), sondern auch um die Fähigkeit, Koalitionen zu schmieden und Mehrheiten zusammenzuführen. |
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Denn in der Wirtschaft geht es zwar so gut wie nie um formale Stimmenmehrheiten; für viele Entscheidungen spielt aber eine wichtige Rolle, wie die Stimmung bei den "Fürsten" ist. Ob eine Idee realisiert wird, hängt daher auch ohne formale Abstimmung stark davon ab, mit wie viel Engagement die einen für sie kämpfen und auf wie viel Widerstand sie bei den anderen trifft. Denn kluge Top-Manager wissen, wie sehr sie spätestens bei der Umsetzung ihrer Entscheidungen darauf angewiesen sind, dass einflussreiche Mitstreiter den eingeschlagenen Weg "mittragen", sprich, die Entscheidung in dem Sinne umsetzen, wie sie gemeint ist, und sie nicht im Zuge der Umsetzung umkehren oder in ihr Gegenteil verwandeln. |
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Der Machtfaktor Netzwerk / Beziehungen hat Berührungen mit den zuvor erwähnten Machtquellen, geht aber über sie hinaus. Mit der hierarchischen Position hängt er insofern zusammen, als die Frage, wem man Unterstützung gewährt, natürlich auch davon abhängt, wie einflussreich dessen Position ist und wie viel Nutzen er einem in Zukunft bringen kann. Mit der Persönlichkeit hängt er zusammen, weil viel davon abhängt, inwieweit man der betreffenden Person vertraut, aber auch, was man ihr zutraut. Und dennoch geht es über beide hinaus, denn zusätzlich hat großes Gewicht, wie viel ein Mensch in seinem bisherigen Leben in den Aufbau von Beziehungsnetzwerken investiert hat, welches Ansehen er sich aufgebaut, ob es Leute gibt, die sich ihm – aus welchen Gründen auch immer – verpflichtet fühlen, und vor allem, wie viele Hoffnungen, Erwartungen und Befürchtungen andere mit ihm verbinden. |
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Wenn wir in einer Sache, die uns weiter nicht interessiert, von jemanden um Unterstützung gebeten werden, der hohes Ansehen genießt, weil er mit seinen Vorhaben in der Regel erfolgreich ist, dann werden wir ihn wahrscheinlich unterstützen: Erstens, weil wir dann auch zu diesem Erfolg beigetragen haben und damit "auf der richtigen Seite stehen", zweitens weil es ja sein könnte, dass wir irgendwann einmal seine Unterstützung brauchen, und wir seine Unterstützung vermutlich eher erhalten werden, wenn wir ihn unterstützt haben. Drittens mag dazu kommen, dass es die meisten Menschen für unklug halten, einflussreiche Personen zu verärgern oder sich zum Feind zu machen. |
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Nur wenige Menschen sind in einer so mächtigen Position, dass sie es sich leisten können, die Machtquellen Persönlichkeit und Beziehungsnetz zu ignorieren. Außerdem: Wer in eine solche Machtposition nicht geboren wurde, kam dorthin in der Regel nur deshalb, weil er die Machtquellen Persönlichkeit und Beziehungsnetz auf ein überdurchschnittliches Niveau entwickelt hat. Viel von dem, was man "interne Politik" nennt (oder auch "Seilschaften"), hängt mit dem halbverborgenen Wirken solcher Beziehungsnetzwerke zusammen: Man stützt und unterstützt sich gegenseitig, weil man sich bewusst ist, dasss man zuweilen auch auf Unterstützung angewiesen ist. |
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Berater und Projektleiter haben "geborgte Macht" |
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Eine machtpolitisch interessante Besonderheit ist die Rolle von Projektleitern und externen Beratern: Sie haben oftmals sehr viel mehr Macht als es ihrem formalen Status und ihrem persönlichen Ansehen entspricht. Eine formale Weisungsbefugnis gegenüber denen, auf deren Unterstützung sie angewiesen sind, besitzen sie ja nicht – meistens nicht einmal gegenüber den Mitgliedern des Projektteams. Dass sie meistens dennoch einige Macht besitzen, liegt nicht (nur) daran, dass es sich bei ihnen um so eindrucksvolle Persönlichkeit handelte, und es erklärt sich auch nicht aus ihrem gewachsenen Beziehungsnetzwerk. Vielmehr besitzen sie "geborgte Macht": Sie wurde ihnen unausgesprochen von der Person verliehen, die das Projekt in Auftrag gegeben hat und an seiner erfolgreichen Realisierung interessiert ist. |
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Geborgte Macht hat ihre Tücken. Das beginnt damit, dass Projektleiter und Berater durch sie sehr schnell sehr viel Macht bekommen – oftmals mehr, als sie verantwortlich handhaben können. Das kann sich auf zwei Arten auswirken: Entweder darin, dass sie diese Macht nicht annehmen (bzw. gar nicht erkennen) und damit zum Nachteil des Projekts einen Teil ihrer Gestaltungsmöglichkeiten verschenken. Oder darin, dass sie diesen Machtzuwachs persönlich nehmen und beginnen, die Macht selbstherrlich und "ichhaft" einzusetzen, was auf eine milde, aber dennoch kontraproduktive Form von Machtmissbrauch hinausläuft. |
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Zweitens ist geborgte Macht immer eine sehr viel wackeligere Angelegenheit als originäre. Denn sie ist nur so viel wert, wie der Auftraggeber fest und unerschütterlich hinter dem Projekt steht. Schon bei den ersten Signalen von Unbehagen oder Abrücken schrumpft die geborgte Macht dramatisch: Auf einmal ziehen die um Unterstützung angegangenen Mitarbeiter und Führungskräfte nicht mehr mit, alles geht sehr viel zäher, und auch die Projektmitglieder verlieren an Zuversicht und Engagement. Wenn die Rückendeckung nicht schnell und deutlich wieder hergestellt wird, droht ein Projektabbruch oder, noch fataler, das allmähliche Versanden des Projekts. |
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Macht entwickeln |
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Wenn Sie erfolgreiches Change Management betreiben wollen, sollten – nein: müssen Sie Interesse an Macht entwickeln. In diesem Fall sollten Sie zwei scheinbar gegenläufige Fähigkeiten kultivieren: Einerseits den Aufbau und die Pflege eines auf Respekt und gegenseitigem Nutzen basierenden Beziehungsnetzwerks; andererseits hohe Konfliktfähigkeit und die Fähigkeit, Spannungen und Disharmonie zu ertragen. Michael Löhner hat das vereinfachend, aber in unnachahmlicher Bildhaftigkeit bezeichnet als "die Fähigkeit, sowohl Charmebolzen als auch Kotzbrocken zu sein". Gut, wenn der Wechsel zwischen beidem nicht von Launen, sondern von geschäftsstrategischen Überlegungen getrieben ist. |
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Dafür ist wichtig, dass Sie Ihr Verhältnis zur Macht reflektieren und kultivieren. Dazu gehört, dass Sie sich systematisch bemühen, destruktive und ichhafte Züge, wie sie in jedem Menschen vorhanden sind, aber auch Konfliktvermeidungstendenzen, bei sich selbst kennen zu lernen und sie, so weit es geht, abzubauen. Am besten eignet sich dafür die Supervision durch einen hierfür qualifizierten Coach, wobei das regelmäßige Arbeiten in einer Gruppe in aller Regel noch besser geeignet (und zudem deutlich preisgünstiger) ist als Einzelsitzungen. Vor allem aber kommt es darauf an, sich gerade im Change Management der machtpolitischen Dimension der eigenen Tätigkeit bewusst zu sein – und sie behutsam, aber auch beherzt zu nutzen. |
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