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Projektauswertung / Evaluation / Lessons Learned: Was haben wir erreicht, was gelernt?

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Viel zu selten geschieht es wirklich, doch lohnend ist es allemal: Eine Projektauswertung, bei sich Auftraggeber und Projektteam darüber austauschen, was sie mit der gemeinsamen Arbeit erreicht und was sie dabei dazugelernt haben. An mangelnder Zeit kann diese Zurückhaltung kaum liegen: Nach all der Zeit und Kraft, die die Beteiligten in das Projekt gesteckt haben, kann ein letztes zweistündiges Meeting eigentlich keine unüberwindliche Hürde sein. Zwar gibt es natürlich Projekte, die von den Ereignissen – wie zum Beispiel einer Übernahme, einer Sanierung oder einer grundlegenden Neuausrichtung der Geschäftsstrategie – überrollt werden, sodass sie faktisch ohne Abschluss enden, doch auch bei Projekten, die planmäßig zu Ende gebracht werden, ist es längst nicht die Regel, dass eine abschließende Auswertung stattfindet. Das ist doppelt schade: Nicht nur, weil so ein Lernen aus Erfahrung erheblich erschwert wird, sondern auch, weil das Projekt so für alle Beteiligten ohne befriedigenden Abschluss zuende geht: Es bleibt "unaufgeräumt" und wird innerlich nicht als Erfolg verbucht.

  • Viel zu selten, aber lohnend
  • Es lohnt sich daher, der Frage nachzugehen, welche Hindernisse einer Auswertung im Wege stehen. Ein erstes Hindernis dürfte in der Praxis darin liegen, dass es dafür keine klare Zuständigkeit gibt. Wenn irgendwer die Initiative ergreift und ein Abschlussgespräch vorschlägt, ist es selten, dass sich die anderen Beteiligten dem verweigern. Doch ergreift längst nicht immer jemand die Initiative. Und in den meisten dieser Fälle scheint keiner der Beteiligten die abschließende Auswertung so stark zu vermissen, dass er sie von sich aus einfordert. Dabei bestreitet eigentlich niemand, dass man aus solch einem Erfahrungsaustausch einiges lernen könnte. Es muss also noch weitere Hindernisse geben, die solch eine Auswertung trotz ihrer unbestrittenen Lernchancen zu einer Sache machen, die die Beteiligten lieber vermeiden als aktiv suchen. Diese Hindernisse liegen in erster Linie auf der psychologischen Ebene.

  • Keine klare Zuständigkeit
  • Was hindert uns, das Nützliche zu tun?

     

    Für den Projektleiter und auch für externe Berater liegt ein zentrales Hindernis wohl in dem Bewusstsein, dass nicht alles im Projekt so perfekt gelaufen ist, dass es bei ehrlicher Betrachtung als mustergültige Erfolgsstory taugt. Was zwar einerseits normal ist, andererseits aber trotzdem etwas, was Psychologen als eine "narzisstische Kränkung" bezeichnen: ein kleiner Dämpfer für unser Selbstwertgefühl, eine weitere Wiederholung der allzu vertrauten Erfahrung, dass unsere tatsächlich erbrachte Leistung unserem Selbstideal, also der Idealvorstellung, wie gut und toll wir gerne wären, (wieder einmal) nicht voll gerecht geworden ist. Das kann ein leises Minderwertigkeitsgefühl auslösen, also das Gefühl, nicht "gut genug" gewesen zu sein. Gerade Menschen, die sehr ambitioniert sind und sich selbst eigentlich nur dann akzeptieren können, wenn ihre Leistung perfekt und makellos ist, mögen an solche allzu menschlichen Unzulänglichkeiten lieber nicht erinnert werden; deshalb drängt es sie nicht unbedingt nach einem Auswertungsgespräch.

  • Das Gefühl, nicht gut genug gewesen zu sein
  • Für den Auftraggeber gilt oft Ähnliches: Gut möglich, dass er dem Projekt nicht in jeder Phase die größte Aufmerksamkeit und bestmögliche Unterstützung zuteil werden ließ. Weil er ahnt, dass diese Kritik bei einer Evaluation auf den Tisch kommen könnte, reißt er sich ebenfalls nicht um einen solchen Termin. Außerdem müsste er dann auch selbst aussprechen, was ihm im Laufe des Projektes miss gefallen hat – und dass er sich dann möglicherweise die Frage einhandeln würde: "Warum haben Sie uns das denn nicht gleich gesagt?! Dann hätten wir es noch ändern können!" Vviele Manager fürchten auch, dass es von der Motivationswirkung her eher schädlich ist, alte Sachen noch einmal aufzuwärmen. Deshalb lügen sie sich und anderen in die Tasche: "Wir wissen doch alle, was gut gelaufen ist und was nicht. Da müssen wir eben beim nächsten Mal besser darauf achten!" Nach solch einer Ansage werden die meisten Teammitglieder nicken, weil jedem einige solche Punkte einfallen – auch wenn das nicht unbedingt dieselben sein müssen. Und sie werden sich zweimal überlegen, ob sie danach noch auf ein Auswertungstreffen drängen wollen.

  • Angst vor "zu viel Offenheit"
  • Es ist wohl einfach so: Viele Menschen haben ein mulmiges Gefühl, wenn es um offenes Feedback im Allgemeinen und Auswertungsgespräche im Besonderen geht. Das lässt nicht wegreden; das muss man akzeptieren. Irgendwer muss diese Beklommenheit überwinden, damit eine Auswertung stattfindet. Natürlich ist es gut, wenn die Initiative dazu vom Auftraggeber bzw. der Geschäftsleitung ausgeht. Aber sie kann ohne weiteres auch von dem Projektleiter oder aus dem Projektteam kommen. Am niedrigsten ist die Schwelle aber, wenn ein "Lessons-Learned-Meeting" fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist – oder wenn es im Projekthandbuch ein Punkt ist, der "abgehakt" werden muss, bevor ein Projekt abgenommen wird. Das mag etwas albern und bürokratisch klingen, doch wenn es dabei hilft, die Beklommenheit zu überwinden und eine Auswertung anzustoßen, hat es seinen Zweck erfüllt. Irgendwer muss nun einmal den Anstoß geben, und wenn das einer Prozessbeschreibung oder einem technischen System leichter fällt als lebenden Personen, dann ist daran nichts Verwerfliches.

  • Anstoß, die Beklommenheit zu überwinden
  • Durchwegs positive Erfahrungen

     

    Wenn die Beteiligten das Gespräch dann erlebt haben, stellen sie meistens fest, dass sie sich umsonst gefürchtet haben: "So schlimm war es gar nicht. Eigentlich war es sogar ziemlich gut!" Nach meiner durchgängigen Erfahrung verlaufen solche Gespräche in aller Regel ausgesprochen freundlich und respektvoll. Nach anfänglicher Beklommenheit werden sowohl positive Erfahrungen als auch Enttäuschungen recht offen ausgetauscht, und meist gelingt es auch, einen Konsens darüber zu finden, was nicht optimal gelaufen ist und was man fürs nächste Mal daraus lernen sollte. Ich habe eigentlich nie erlebt, dass bei solchen Gelegenheiten schmutzige Wäsche gewachsen wurde oder man sich gegenseitig Schuldzuweisungen um die Ohren gehaut hätte. Viel wahrscheinlicher werden solche negativen Aussagen gegenüber Dritten gemacht, wenn keine Auswertung stattgefunden hat und es infolgedessen keine Gelegenheit gab, angestaute negativen Eindrücke gegenüber den direkt Beteiligten "loszuwerden".

  • Umsonst gefürchtet
  • Im Gegenteil: Häufig stellen die Teilnehmer sogar mit Erstaunen und Erleichterung feststellen, dass trotz der bekannten Holprigkeiten im Rückblick für die allermeisten Beteiligten einschließlich des Auftraggebers die positiven Aspekte überwiegen. Doch selbst wenn die Unzufriedenheit einmal hoch ist, ist es besser, wenn dies zwischen den Beteiligten im direkten Dialog ausgesprochen wird als wenn es unausgesprochen stehen bleibt – und sich der angestaute Überdruck dann gegenüber zahlreichen Unbeteiligten Luft macht, ohne damit je zur Gänze zu verschwinden.

    Denn während man einen externen Berater relativ leicht loswerden kann, wenn man mit der Zusammenarbeit nicht zufrieden war, muss man mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten weiterleben. Und dafür ist es schlecht, wenn die Beziehung von Enttäuschungen oder Kränkungen belastet ist. Denn die fließen als negative Erwartungen und offene Rechnungen in die künftige Zusammenarbeit ein. Die Meinung, dass sich eine Klärung nicht mehr lohnt, weil das Projekt ja eh vorbei ist, ist daher zu kurz gedacht – und vermutlich nur ein Alibi für Konfliktscheu. Die Tendenz, Abgeschlossenes ruhen zu lassen, wäre nur dann richtig, wenn von einer Auswertung eine Verschlechterung der Beziehungen zu erwarten wäre. Real trägt ein offenes und respektvoll geführtes Auswertungsgespräch aber fast ausnahmslos zu einer Verbesserung der Beziehungen bei – und ist schon deshalb gut investierte Zeit.

  • Besser offen ausgesprochen als überall herumerzählt
  • Zusätzlich stellt sich in aller Regel heraus, dass eine gemeinsame Auswertung auch inhaltlich einen Erkenntnisgewinn bringt. Selbst wenn das Resümee nur lautet: "Da müssen wir beim nächsten Mal einfach früher drüber reden!", ist diese Erkenntnis weniger trivial und folgenlos als sie scheinen mag. Denn mit einiger Wahrscheinlichkeit motiviert sie die Beteiligten beim nächsten Mal dazu, tatsächlich früher miteinander zu reden – und zugleich liefert sie auch die Legitimation dafür, den Auftraggeber früher zu "belästigen".

    Doch in aller Regel gehen die Erkenntnisse aus einem offenen Auswertungsgespräch deutlich weiter: Man versteht zum Beispiel besser, wo man aneinander vorbeigeredet und -gearbeitet hat, erkennt, wo man vielleicht zu zurückhaltend oder zu dominant war oder seine Rolle nicht richtig verstanden und ausgefüllt hat. Nicht selten erfährt man auch, dass manche Dinge, die man selbst als schwerwiegende Fehler empfunden hat, von den anderen als gar nicht so bedeutend angesehen werden. Und dass andere Dinge für sie – im Positiven oder Negativen – weit größeres Gewicht hatten.

  • Gemeinsame Lerneffekte
  • Es ist nun einmal so, dass wir Menschen nur durch den Abgleich unterschiedlicher Sichtweisen zu neuen Einsichten über uns selbst und andere kommen können. Deshalb ist es eine verschenkte Chance, wenn sich ein Projektteam nach einer längeren Zusammenarbeit die Gelegenheit zu diesem gemeinsamen Lernprozess entgehen lässt: Es schadet sowohl der persönlichen Weiterentwicklung der einzelnen Beteiligten als auch der Weiterentwicklung des Teams.

  • Soziales Lernen
  • Der Nutzen eines strukturierten Auswertungsgesprächs ist so groß, dass man sich fragen muss, ob es wirklich klug ist, es erst am Ende eines Projektes zu führen, oder ob es nicht gescheiter wäre, schon während des noch laufenden Projektes immer wieder mal solche Gespräche einzuschieben. In der Tat hat ein offener Austauschs inmitten des laufenden Projekts den gleichen Nutzen für die Qualität der Beziehungen, und dazu kommt, dass er gleich in die weitere Zusammenarbeit einfließt. Deshalb ist es vor allem bei länger laufenden Projekten in jedem Fall eine gute Idee, bei einer geeigneten Gelegenheit – etwa nach einer Zwischenpräsentation – solch eine Zwischenauswertung durchzuführen. Im Falle von Projektkrisen wird dies ohnehin gemacht, weil es der einzige Ausweg aus dem Schlamassel ist. Aber nirgendwo steht geschrieben, dass man damit bis zu einer Krise warten muss.

  • Zwischen-
    auswertungen empfehlenswert
  • Strukturiertes Vorgehen

     

    Obwohl bei solchen Auswertungsgesprächen normalerweise niemand einen Eklat anstrebt und alle eher vorsichtig sind, ist es sinnvoll, sich im Vorfeld ein paar Gedanken über das Vorgehen zu machen. Ein wichtiger Punkt ist, sicherzustellen, dass der Fokus nicht ausschließlich auf Negativem liegt. Natürlich soll und muss über die Punkte gesprochen werden, die nicht funktioniert haben oder nicht in Ordnung waren. Wenn aber ausschließlich über das gesprochen wird, was nicht gut gelaufen ist, entsteht ein verzerrtes und entmutigendes Gesamtbild, denn in den seltensten Fällen war ja alles an einem Projekt schlecht.

    Die Gefahr einer einseitigen Betrachtung ist real, denn in unserer Kultur ist die Tendenz verbreitet, das, was in Ordnung war, als selbstverständlich zu nehmen und es allenfalls kurz zu erwähnen, die Aufmerksamkeit aber vor allem auf das Unbefriedigende und damit Verbesserungsbedürftige zu richten. So naheliegend das ist, so sehr führt es in Summe zu einem schiefen Bild: Es hinterlässt bei den Beteiligten das – in der Regel völlig unberechtigte – Gefühl, das bei diesem Projekt im Grunde nichts wirklich funktioniert hat. Deshalb soll, darf und muss auch ausgesprochen werden, was funktioniert  hat oder vielleicht sogar eine positive Überraschung war. Raum dafür muss in der Planung des Ablaufs ausdrücklich vorgesehen werden, weil sonst die antrainierten kulturellen Reflexe möglicherweise zu stark sind, um ein ausgewogenes Resümee entstehen zu lassen.

  • Auch über das Positive reden!
  • Da solche Gespräche oft in einer gewissen Beklommenheit beginnen und vor allem für Projektleiter und Berater beinahe den Charakter einer "Zeugnisvergabe"  haben, ist es sinnvoll, ihren Verlauf nicht einfach dem Gang der Ereignisse zu überlassen, sondern dem Gespräch – und zwar vor allem dem Einstieg und dem Abschluss – eine Struktur zu geben. Nach Möglichkeit sollte die Moderation, außer wenn das Gespräch im kleinsten Kreis stattfindet, weder bei dem Auftraggeber noch bei Projektleiter oder Berater liegen. Oft gibt es ja ein Teammitglied, das ein gewandter Moderator ist und selber keinen großen "Leidensdruck" hat. (Was im Umkehrschluss auch heißt: Wer "einen dicken Hals hat", weil er über manche Dinge im Projektverlauf ausgesprochen verärgert oder gekränkt ist, sollte die Moderation auch dann nicht übernehmen, wenn er ein geübter Moderator ist.) Falls es in den eigenen Reihen keinen geeigneten Moderator gibt, ist eine externe Moderation überlegenswert.

  • Moderation sinnvoll
  • Für den Einstieg ist es wichtig zu berücksichtigen, dass vermutlich manche Teilnehmer noch unsicher und unentschieden sind, wie offen sie sich äußern werden. Sie gilt es nicht zu überfordern, indem man etwa mit der Tür ins Haus fällt und gleich nach der größten Enttäuschung im Projektverlauf fragt. Wenn den Moderatoren kein originellerer Einstieg einfällt, ist ein guter Standard, die Teilnehmer bitten, jeweils drei rote, grüne und gelbe Kärtchen zu beschreiben, mit der Vorgabe, dass die roten Kärtchen für Punkte stehen, die nicht optimal waren, grün für die, die gut waren, und gelb für solche, die sonst irgendwie bemerkenswert waren, ohne eindeutig positiv oder negativ zu sein. Die Kärtchen werden dann nach Ähnlichkeit geclustert und die Cluster mit Punkten gewichtet, um zu bestimmen, welche Themen den Teilnehmern besonders am Herzen liegen und deshalb vorrangig bearbeitet werden sollten. Durch die Punktegewichtung wird zwar nur ein emotionale Konsens festgestellt, doch in diesem Fall ist das angemessen, denn an dieser Stelle geht es ja wirklich weniger darum, was "objektiv" wichtig war als darum, was in den Erinnerungen und Emotionen der Beteiligten das größte Gewicht hat.

  • Zum Einstieg Kartenabfrage
  • Leitlinien für das Gespräch

     

    Wie immer, wenn es um heikle Themen und divergierende Bewertungen geht, können Fragen der Hierarchie von Bedeutung sein – vor allem in hierarchisch denkenden Organisationen. Das heißt praktisch: Wenn der Auftraggeber gleich zu Beginn zu bestimmten Fragen eine dezidierte Meinung äußert, wird sich die Stellungnahmen vieler anderer Beteiligter an dessen Sichtweise anpassen. In den seltensten Fällen ist das bewusste Anbiederung; häufig ist es schlicht ein "Ankereffekt", der bewirkt, dass sich die später geäußerten Meinungen bewusst oder unbewusst an dieser gewichtigen Position orientieren. Das heißt praktisch: Wenn Sie Ihre Meinung bestätigt bekommen wollen, dann sagen Sie sie gleich am Anfang, und zwar möglichst dezidiert – dann wissen die Leute zumindest, was sie bestätigen sollen. Wenn Sie dagegen an der wahren Meinung der Teammitglieder interessiert sind, dann halten Sie sich am Anfang eher zurück.

  • Hierarchische Verzerrung vermeiden
  • Um diese "hierarchische Verzerrung" zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, explizit eine Regel einzuführen, die angeblich aus der israelischen Armee stammt: Dass nämlich die Reihenfolge der Meinungsäußerungen entgegen der Hierarchie erfolgt, sodass die rangniedrigsten Mitglieder der Runde ihre Sichtweise als erste äußern und die ranghöchsten als letzte. In jedem Fall ist es ratsam, dass die "Hierarchen" am Anfang auf "starke" Meinungsäußerungen verzichten – jedenfalls wenn sie Wert darauf legen, die wirkliche Sichtweise der Teammitglieder kennenzulernen und nicht nur ihr eigenes Echo zu hören.

  • Eine bewährte praktische Regel
  • Für die Moderation ist hilfreich, die Diskussion weniger auf "Vergangenheitsbewältigung" zu zentrieren als auf die Frage, was die Beteiligten aus diesen Erfahrungen gelernt haben. Zwar ist es wichtig, dass Emotionen – einschließlich Ärger, Enttäuschungen und zurückgebliebenen Kränkungen – ausgesprochen werden; am Ende geht es dabei aber nicht um die Klärung der Schuldfrage, sondern vor allem um Schlussfolgerungen für die künftige Projekte bzw. die künftige Zusammenarbeit. Zwar lässt sich auch die Vergangenheit noch ändern, zumindest was ihre emotionalen Nachwirkungen in der Gegenwart betrifft, und ein schlichtes "Tut mir leid, das wollte ich nicht!" kann manche noch offene Wunde zum Abheilen bringen. Trotzdem ist es entlastend für alle Beteiligten, wenn sie sehen, dass es in der Diskussion nicht darum geht, miteinander "abzurechnen" und gegenseitige Fehler, Versäumnisse und Missgriffe zu bilanzieren, sondern für die Zukunft zu lernen. Die Erfahrung zeigt, dass Menschen sehr viel offener mit eigenen Fehlern umgehen, wenn sie nicht das Gefühl haben, sich gegen eine drohende Verurteilung verteidigen zu müssen.

  • Hauptfrage:
    Was lernen wir daraus?
  • Deshalb ist auch ein guter Abschluss für das Auswertungsgespräch, dass jeder (!) der Teilnehmer für sich persönlich eine kurze Antwort auf die Fragen gibt: "Was nehme ich persönlich mit aus dem Projekt? Was habe ich für die Zukunft gelernt? Was werde ich beim nächsten Mal wieder so machen, was werde ich anders machen?" Mit einem solchen persönlichen Resümee kann die Runde schließen. Wenn es zur Situation und in die Stimmung passt, können Auftraggeber oder Projektleiter die Teammitglieder im Anschluss daran zu einer kleinen Feier einladen.

  • Persönliches Resümee
  • Messung des Projekterfolgs

     

    Neben diese projektinterne "Schlussbilanz" kann noch eine andere Form der Auswertung treten, nämlich eine mehr oder weniger offizielle Evaluation des Projekterfolgs. Was ist der Unterschied? Wie so oft im Leben, gibt es keine scharfe Abgrenzung der Begriffe. Sinnvoll scheint mir, den Begriff Auswertung eher für eine projektinterne Nachlese im Sinne der "Lessons Learned" zu verwenden, und Evaluation für eine inhaltliche Überprüfung der Projektergebnisse und ihrer Übereinstimmung mit den Projektzielen bezieht. Die Evaluation nimmt damit mehr die Warte des Auftragebers ein (oder die des Lenkungsausschusses), der nicht so intensiv in das Projekt involviert war und sich deshalb weniger für dessen Gruppendynamik interessiert als für seine Resultate. Im Gegensatz dazu bezieht sich die Auswertung, wie wir gesehen haben, nicht nur auf Resultate, sondern auch und vor allem auf den Prozess der Zusammenarbeit und damit auch stärker auf subjektive und emotionale Erlebnisse.

  • Unterschied Auswertung und Evaluation
  • Häufig wird im Zusammenhang mit der Evaluation von "Erfolgsmessung" gesprochen, was sich ohne Zweifel sehr professionell und dynamisch anhört. Trotzdem scheint mir der Begriff "Messung" an dieser Stelle ein bisschen zu vollmundig, weil er eine Quantifizierbarkeit der Projektergebnisse suggeriert, die im wirklichen Leben erstens nur selten gegeben und zweitens noch seltener zu erheben ist. Eine Überprüfung hingegen ist in aller Regel möglich, jedenfalls dann, wenn zu Projektbeginn die Projektziele zum Beispiel in Form eines Projektauftrags nachprüfbar festgelegt wurden.

  • "Messung" der Zielerreichung
  • Falls zu Projektstart keine nachprüfbaren Ziele festgelegt wurden, kann man natürlich im Nachhinein trotzdem bewerten, was erreicht worden ist und was nicht, aber diese Bewertung ähnelt dann jenem Mann, der die Zielscheibe sorgfältig um die Stelle herum malt, wo sein Pfeil eingeschlagen ist – oder sie ebenso willkürlich weit daneben anzeichnet. Das Fehlen nachprüfbarer Ziele ist im Nachhinein nicht mehr zu heilen. Eine Projektevaluation ohne vorab festgelegte Ziele hat unvermeidlich den Charakter von Beliebigkeit und Willkür.

  • Nachträgliche Festlegung willkürlich
  • Keine Wissenschaft, aber Sorgfalt

     

    Wenn eine Evaluation mit wissenschaftlicher Strenge erfolgen soll, dürfte sie nicht durch unmittelbar an dem Projekt Beteiligte, sondern müsste durch "unabhängige Dritte" durchgeführt werden. Das muss nicht gleich ein Forschungsinstitut sein, obgleich sich das über einen lukrativen Zusatzauftrag sicherlich freuen würde; es müssten aber in jedem Fall eine oder mehrere unabhängige Personen sein, die auch nicht in einer hierarchischen Abhängigkeit zu den Projektausführenden, also zu Projektleiter und Projektteam, stehen. Dagegen können sie sehr wohl an den Auftraggeber berichten, um in seinem Auftrag den Projekterfolg zu überprüfen.

  • Streng methodisches Vorgehen
  • Doch solch ein methodisch rigides Vorgehen ist in der Praxis äußerst selten, und dies ist, wenigstens aus meiner Sicht, auch nicht zu bedauern. Denn bei einer Projektevaluation geht es nicht darum, wissenschaftlich bedeutsame, verallgemeinerungsfähige Erkenntnisse zu gewinnen, sondern es geht um das vergleichsweise bescheidenere Ziel, ein konkretes Projekt nach seinem Abschluss darauf zu überprüfen, ob es tatsächlich das gebracht hat, was man sich von ihm versprochen hat, und wenn nicht, woran es denn gelegen hat und welche Schlussfolgerungen sich daraus für die Zukunft ableiten lassen.

  • Eine Nummer kleiner
  • Dafür ist keine Methodik erforderlich, die den strengen Kriterien einer wissenschaftlichen Versuchsanordnung dient, doch etwas mehr als bloßes "Bauchgefühl" sollte es schon sein. Denn bei allem Respekt vor dem hochwohlgeborenen Bauchgefühl des Auftraggebers und anderer Mitglieder des Top-Managements: Nicht immer werden sie den ursprünglichen Projektauftrag noch genau in Erinnerung haben. Und in ihr Bauchgefühl fließt im Zweifelsfall auch ein, wie sich die Realität seither entwickelt hat und welche neuen Erkenntnisse sie gewonnen haben. Doch fairerweise sollte der Erfolg des Projekts nicht an dem gemessen werden, was das Management in der Zwischenzeit an zusätzlichen Erkenntnissen, Ideen und Wünschen gewonnen hat, sondern am ursprünglichen Auftrag (bzw. an dessen offiziell vorgenommener Aktualisierung).

  • Sorgfalt statt "Bauchgefühl"
  • Das ist weniger kompliziert als es klingt. Praktisch kann es zum Beispiel so aussehen, dass der Auftraggeber oder einer seiner Mitarbeiter, etwa ein Vorstandsassistent, gemeinsam mit dem Projektleiter den ursprünglichen Projektauftrag und dessen Ergänzungen durchgeht und man gemeinsam festhält, in welchem Ausmaß das Projektergebnis in Inhalt, Zeit und Ressourcenverbrauch dem Projektauftrag entspricht. Nicht selten wird man dabei feststellen, dass sich die Inhalte und Ziele des Projekts gegenüber dem ursprünglichen Projektauftrag weiterentwickelt haben. Das ist einerseits normal und nicht zu beanstanden, weil es ja Unsinn wäre, neue Erkenntnisse zu ignorieren und pedantisch am ursprünglich formulierten Auftrag festzuhalten. Andererseits durchkreuzt es alle Bemühungen um eine systematische Projektevaluation, weil "fließende Ziele" kaum zu evaluieren sind. Insofern steht man möglicherweise vor der Grundsatzentscheidung, ob man, um eine wirkliche Erfolgsmessung durchführen zu können, mehr Sorgfalt darauf verwenden möchte, den Projektauftrag "nachzuführen" und ihn fortlaufend zu aktualisieren, oder ob man sich mit weniger strengen Formen der "Erfolgskontrolle" zufrieden gibt.

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