Methoden der Veränderung

Mitarbeiterbefragung: Praktische Tipps zum Vorgehen

Falls Sie sich grundsätzlich für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung entschieden, helfen Ihnen die folgenden Tipps bei der Realisierung.

Fragebogen

Nach der Grundsatzentscheidung für eine Mitarbeiterbefragung ist der erste wichtige Umsetzungsschritt, einen Fragebogen zu entwickeln. Investieren Sie hier viel Sorgfalt, denn die Qualität der Fragen hat entscheidenden Einfluss darauf, ob die allgemeine Aufmerksamkeit wirklich auf die richtigen Themen gelenkt wird und ob sich aus Ihrer Befragung sinnvolle Folgemaßnahmen ableiten lassen. Mit einem unzureichend durchdachten Fragebogen läuft man Gefahr, von einem Riesenberg von Daten verschüttet zu werden, der die Sachlage eher verdunkelt als erhellt. Ausführliche Hinweise zur Erstellung eines zielführenden Fragebogens finden Sie unter den Stichworten Fragebogen sowie Fragebogen: Tipps.

Sprache(n)

In Unternehmen, in denen größere Teile der Belegschaft nicht fließend Deutsch (oder Englisch) sprechen, sollte der Fragebogen auch in den Sprachen dieser Mitarbeitergruppen angeboten werden. Anderenfalls lautet die unausgesprochene Message: Wir sind nur an den Meinungen derjenigen interessiert, die unsere Sprache gut genug verstehen. Das wäre nicht nur eine Zurücksetzung, sondern wäre ausgesprochen demotivierend für die Betreffenden.

Was die Sache schwierig macht, ist, dass es nicht damit getan ist, den Fragebogen übersetzen zu lassen. Zusätzlich muss jemand, der das Unternehmen kennt und beide Sprachen gut genug spricht, die Fragebögen sorgfältig vergleichen, um sicherzustellen, dass die Versionen wirklich bedeutungsgleich sind. Denn sonst produziert man Ergebnisse, die keine sind: Wenn sich etwa die Antworten der türkischen Mitarbeiter deutlich von denen der Deutschen unterscheiden, ist das nur dann bemerkenswert, wenn die Fragen bedeutungsgleich waren.

Damit Sie eine gute Rücklaufquote erhalten, sollten Sie den Fragebogen nicht kommentarlos verteilen. Das absolute Minimum ist ein Begleitschreiben, in dem die Hintergründe und die Bedeutung der Befragung erläutert werden und alle Adressaten dringend um Beantwortung gebeten werden. Die Befragung zwei oder drei Wochen vorher mit einem Rundschreiben oder einer E-Mail anzukündigen, bringt möglicherweise eine kleine Verbesserung. Einen noch deutlicheren Anstieg der Aufmerksamkeit bewirkt die öffentliche Ankündigung und Begründung der Mitarbeiterbefragung etwa im Rahmen einer Betriebsversammlung oder einer Info-Veranstaltung.

Weitere dramaturgische Möglichkeiten, Aufmerksamkeit auf die Befragung zu lenken, sind zum Beispiel, sie als Sofortmaßnahme in Reaktion auf ein spektakuläres Ereignis – etwa einen betrieblichen Störfall oder einen verlorenen Großauftrag – zu positionieren. Je nach gegenseitigem Verhältnis ist es auch möglich, eine solche Befragung gemeinsam mit dem Betriebsrat durchzuführen. Das ist allerdings nur dann zu empfehlen, wenn es nicht mit einer Verschiebung des Schwerpunkts in Richtung Befindlichkeitsfragen erkauft wird, die unrealistische Erwartungen in Bezug auf Schlaraffen-Arbeitsplätze schaffen.

Achten Sie bei der Festlegung des Befragungszeitraums darauf, dass er weder in Abwesenheits- noch in Belastungsspitzen fällt. Oft kann die Personalabteilung ihren Computern mit wenig Aufwand eine Statistik von Urlaubs- und Abwesenheitszeiten entlocken. Ungünstig sind auch Termine, in denen die Zeit und die Aufmerksamkeit größerer Teile der Belegschaft für Sonderthemen (wie Weihnachtsgeschäft, Messen, Produkteinführungen, Inventur, Jahresabschluss) gebunden sind.

Laufzeit
2 - 3 Wochen

Setzen Sie für die Rückgabe der Fragebögen einen Termin an, der nicht allzu weit in der Zukunft liegt, sonst bleiben die Fragebögen bloß liegen. Etwa zwei bis drei Wochen, höchstens vier, je nach Größe des Unternehmens und regionaler Verteilung, sind realistisch. Einige Tage vor der Deadline versenden Sie dann noch eine Erinnerung ("Achtung Termin!"). Falls Sie Anonymität zugesichert haben, senden Sie die Erinnerung unbedingt an alle Mitarbeiter. Denn wenn erkennbar ist, dass Sie wissen, wer noch nicht geantwortet hat, entsteht auch dann Misstrauen in Bezug auf die Anonymität, wenn die Auswertung selbst tatsächlich völlig anonym erfolgt.

Eine offizielle Verlängerung der Rückgabefrist ist allenfalls dann sinnvoll, wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass der Zeitraum falsch gewählt war oder die Verteilung der Fragebögen nicht geklappt hat. Als Rettungsversuch bei enttäuschenden Rücklaufquoten ist die Wirkung erfahrungsgemäß begrenzt: Mehr als ein paar zusätzliche Prozentpunkte holt man damit im Allgemeinen nicht heraus. Zugleich lenkt dieser Nachfrist-Appell die Aufmerksamkeit natürlich auf die magere Rücklaufquote.

Anonymität

Ist Anonymität bei einer Mitarbeiterbefragung überhaupt erforderlich? Das hängt vom Klima im Unternehmen ab. Beraten Sie dies am besten mit dem Betriebsrat; der müsste einer offenen Befragung ohnehin zustimmen. Im Zweifel ist Anonymität bei einer großen Befragung ratsam, um ängstlichen Spekulationen vorzubeugen - und damit die Rücklaufquote zu verbessern. Die Verwendung von E-Mail und Intranet ist daher problematisch; bei einem konventionellen Papier-Fragebogen ist Anonymität besser und vor allem überzeugender zu gewährleisten. Falls das Klima sehr misstrauisch und ängstlich ist, besteht die Möglichkeit, die Auswertung von einer externen Beratungsfirma durchführen zu lassen; eventuell können Sie dem Betriebsrat zusätzliche Kontroll-Möglichkeiten einräumen (z.B. Überprüfung der Datenbank-Struktur; Überwachung der Vernichtung der Fragebögen).

Was eine gute (oder zumindest annehmbare) Rücklaufquote ist, lässt sich so allgemein nicht sagen; zu sehr spielen die Größe und Struktur des Unternehmens eine Rolle. Als Faustregel können etwa 60 - 70 Prozent gelten; in einem kleinen, homogenen Unternehmen sollte die Zahl eher bei 70 Prozent liegen, in einem Großkonzern, der sich auf viele Standorte und Sparten verteilt und/oder einen hohen Anteil gewerblicher Beschäftigter hat, wären 60 Prozent noch eine sehr zufriedenstellende Zahl.

Bleibt die Rücklaufquote deutlich hinter den Erwartungen zurück, ist auch das ein Ergebnis, und zwar ein relevantes. Machen Sie dies offen zum Thema, statt um diesen Punkt, wie es häufig geschieht, betreten herumzueiern. Dabei sollte, wie es im kriminalistischen Jargon heißt, "in alle Richtungen ermittelt werden": Fühlen sich die Mitarbeiter ihrem Unternehmen so wenig verbunden, dass sie sich nicht einmal die Mühe machen, einen Fragebogen zu beantworten? Sind die Hoffnungen auf Veränderung so gering, dass viele Mitarbeiter die Beantwortung deshalb verweigert haben? Gab es frühere Befragungen, die zu keinen spürbaren Veränderungen geführt haben. oder gibt es andere Enttäuschungen über die Geschäftsleitung? Oder hat der Fragebogen nichts getaugt, weil er schwer verständlich war oder, noch schlimmer, an den Themen vorbei ging, die die Mitarbeiter beschäftigen?

In dieser Situation liegt es nahe, das schwächste Glied der Kette zum Schuldigen zu erklären, nämlich die Autoren des Fragebogens. Das löst indes nur die Schuldfrage, nicht aber das Problem. Gefährlich wird diese Erklärung dann, wenn es in Wirklichkeit nicht – oder nicht nur – am Fragebogen lag. Dann ist der Preis der "Entlastung", dass ein gravierendes Beziehungsproblem im Unternehmen unter den Teppich gekehrt wird. Es ist eher unwahrscheinlich, dass es sich dort von alleine löst.

Wenn die quantitative Auswertung vorliegt, beginnt der spannendste Teil der Arbeit: Was kommt heraus? Welche Hypothesen werden durch die Daten bestätigt, welche finden keine Untermauerung? Und was folgt daraus? Jetzt macht es sich bezahlt, wenn Sie den Fragebogen, wie empfohlen, "von der Auswertung her" konzipiert haben. Dann sollte es jetzt relativ leicht fallen, die Ergebnisse auszuwerten und zu interpretieren.

Wichtig ist, bei den Befunden auch den Mut zu haben, zur Kenntnis zu nehmen, welche Hypothesen sich nicht bestätigen. Denn wenn man argumentiert: "Das ist nicht so deutlich herausgekommen, aber eigentlich glauben wir trotzdem, dass es so ist", dann hätte man sich die Befragung sparen können.

Allerdings muss man bei der Interpretation der Befunde immer im Kopf haben, dass Befragungsergebnisse immer nur Aussagen über Wahrnehmungen machen, nicht über Wahrheit. Wenn also die meisten Mitarbeiter angekreuzt haben, dass die Kundenorientierung ausgezeichnet sei, heißt das nicht, dass die Kundenorientierung tatsächlich ausgezeichnet ist, sondern nur, dass sie das so sehen (oder es jedenfalls behaupten).

Bei sorgfältiger Betrachtung lässt sich aus diesem Befragungsergebnis weder ableiten, dass die Kundenorientierung hoch ist noch dass sie niedrig ist. Vielmehr ist aus der Befragung schlicht nicht entscheidbar, wie es sich damit "in Wahrheit" verhält. Dafür müssten andere Instrumente verwendet werden, entweder eine Kundenbefragung oder, noch besser, objektive Messgrößen. (Das ist auch der Schwachpunkt vieler Expertenbefragungen, wie sie von den Magazinen ebenso begeistert wie kritiklos publiziert werden: Sie liefern keine Informationen über die Wahrheit, sondern sind nur quantifizierte Meinungs- bzw. Vorurteilsbilanzen.)

Zwar ist Wahrnehmung zwar auch Realität – immerhin bestimmt sie, wie Menschen handeln, und schafft dadurch neue Tatsachen. Dennoch sind Wahrnehmungen manchmal auch falsch, und sie ziehen ein ungeeignetes Handeln und seine Folgeprobleme nach sich. Doch gerade deshalb ist es nützlich, auch die Wahrnehmungen zu kennen. Denn wenn Sie zum Beispiel der Überzeugung sind, dass Sie die Kundenorientierung verbessern müssen, dann ist es ganz entscheidend zu wissen, ob Ihre Mitarbeiter dies auch so sehen oder ob sie keinerlei Handlungsbedarf erkennen.

Da sich nur wenige Personen die Zeit nehmen werden, persönlich tief in die Datentabellen einzutauchen und daraus Erkenntnisse abzuleiten, ist es wichtig, wesentliche Befunde in Form von Grafiken und Text aufzubereiten. Grafiken haben den Vorteil, dass man Größenordnungen sehr viel schneller erkennen und besser Vergleiche anstellen kann als in Tabellen. Text gibt die Möglichkeit, gezielt auf Zusammenhänge hinzuweisen und Interpretationen zu geben. Nach aller Erfahrung ist die Aufbereitung auch für einen selbst ein Lernprozess, denn manche Ergebnisse und Zusammenhänge werden erst nach mehrfacher Beschäftigung deutlich.

Wenn die Mitarbeiterbefragung als Einstieg in und Synchronisation für ein Veränderungsvorhaben dienen soll, dann kommt der Kommunikation und intensiven Diskussion der Ergebnisse ganz entscheidende Bedeutung dazu. Wie Sie dabei am besten vorgehen, lesen Sie im Abschnitt Mitarbeiterbefragung.

© 2001 Winfried Berner / letzte Aktualisierung 17.7.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Mitarbeiterbefragung
Fragebogen
Fragebogen: Handwerkliche Tipps