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Eines der wichtigsten und besten Bücher über Change Management: Harvard-Professor John Kotter hat die Summe seiner Erfahrung und seines Denkens in ein achtstufiges Modell für die Realisierung nachhaltiger Veränderungen gegossen. Pflichtlektüre!
 Mit diesem Buch kam ich zum ersten Mal vor einigen Jahren bei einem neuen Kunden in Berührung. Der Vorstandsassistent hatte uns beim Vorgespräch gesteckt, dass der CEO absolut auf "Leading Change" stehe. Also besorgten wir uns das Buch, lasen es am Wochenende vor unserer ersten Audienz durch (was problemlos möglich ist) und kleideten fortan all unsere Vorschläge und Empfehlungen in die Diktion John Kotters. Daraus kann man dreierlei lernen: Erstens, dass Berater recht anpassungsfähig sein können, wenn es darum geht, ihre Gedanken in der vom Kunden präferierten Sprache auszudrücken. Zweitens, dass es oft genügt, sich (nur) in der Wortwahl anzupassen. Und drittens, dass der renommierte Harvard-Professor den richtigen Ton für die obersten Führungsebenen trifft.
Stellt sich die Frage, wie Kotter das macht. Soweit ich erkennen kann, sind dafür drei Faktoren ausschlaggebend: Erstens eine klare, eingängige Gedankenführung, die an den Erfahrungen und Frustrationen von Top Managern anknüpft, sie aber um einige nichttriviale Hinweise erweitert. Zweitens eine schnörkellose, direkte Sprache, und drittens der Mut, sich auf eine holzschnittartige Darstellung des "Big Picture" zu beschränken, statt die Geduld seiner Leser durch allzu viel Akribie im Detail zu strapazieren. Tatsächlich sind Kotters erfolgreichste Bücher selten länger als 200 Seiten – offenbar das richtige Format für die Zeit zwischen Menü und Schläfchen auf Langstreckenflügen oder für den Sonntagnachmittag des Vorstands auf der Terrasse.
Kotter beginnt das Buch mit der ausführlichen Beschreibung von acht typischen Fehlern, an denen Veränderungsvorhaben in Unternehmen scheitern – und die die meisten lesenden Top Manager dazu veranlassen dürften, im Stillen mehrfach "mea culpa" zu bekennen. Ganz typisch in der Tat, dass man "too much complacency" zulässt (Fehler No. 1), es versäumt, eine "Guiding Coalition" zu createn (No. 2) oder dass man "die Vision um einen Faktor von 10 (oder 100 oder sogar 1000)" zu wenig kommuniziert (No. 4). Auch "permitting obstacles to block the new vision" (No. 5) ist ein kritikwürdiges Versäumnis, und erst recht "failing to create short term wins" (No. 6), "declaring victory too soon" (No. 7) oder "neglecting to anchor changes firmly in the corporate culture" (No. 8). In diesem Beichtspiegel findet wohl jeder CEO (und viele, die es werden wollen), einige zu ihm passende Sünden – aber auch etliche Punkte, die ihm das Gefühl geben, nicht alles verkehrt gemacht zu haben: Die ideale Kombination von Demut, Selbstbestätigung und Lernmotivation, um den nachfolgenden Lektionen einen fruchtbaren Boden zu bereiten. Wobei man – neidvoll oder nicht – eingestehen muss, dass Kotter diese Punkte nicht nur CEO-didaktisch äußerst geschickt vermittelt, sondern dass sie auch Substanz haben.
Das zweite Kapitel "Successful Change and the Forces That Drive It" gewährt dem Leser eine letzte Atempause, bevor es so richtig losgeht. Es beschreibt "The Globalization of Markets and Competition", bevor es einen Überblick über Kotters "Eight-Stage Change Prozess" gibt und warnend "The Importance of Sequence" hervorhebt. Um aufkommenden Widerspruchsgeist im Keim zu ersticken (und den Leser hinreichend durcheinander zu bringen), folgt eine längere Betrachtung über "Management versus Leadership". Darin polarisiert Kotter heftig zwischen Dingen, die im Führungsalltag zwei Seiten derselben Medaille sind: Einerseits die effiziente Steuerung des Tagesgeschäfts ("Management"), andererseits die Weiterentwicklung des Unternehmens und das Ausbrechen aus der Routine ("Leadership").
Die folgenden acht Kapitel sind konsequent Kotters achtstufigem Change-Modell gewidmet. Und sie lohnen wirklich das Lesen, weil sie gerade für erfahrene Manager (oder Leader?) die Brücke schlagen zwischen eigenen Erfahrungen und theoretischen Überlegungen, die schlüssige Erklärungen für erlebte Fehlschläge ebenso liefern wie handfeste Alternativvorschläge. Darin man merkt Kotter einfach an, dass er nicht nur viel Erfahrung mit unternehmerischen Veränderungsprozessen einschließlich vieler gescheiterten Veränderungsversuche hat, sondern dass er auch sehr sorg¬fältig und fruchtbar darüber nachgedacht hat, woran Veränderungsvorhaben scheitern und was getan werden kann, um ihre Erfolgsaussichten zu verbessern.
Mit größtem Nachdruck unterstreicht er beispielsweise das "Establishing A Sense of Urgency": "I cannot count the number of times I have heard an executive claim that all of the people of his or her management team recognize the need for a major change only to discover myself that half of the 'team' thinks the status quo isn't really so bad. In public, they may parrot to the boss's line. In private, I hear a different story: 'When the recession ends, we will be in good shape.' 'As soon as last year's cost-cutting programs kick in, the numbers will go up.' And, of course: 'The bigger problems are over there; my department is just fine.'" (S. 38) Genau aus diesem Grund sind viele Veränderungsvorhaben schon gescheitert, bevor sie offiziell gestartet wurden: Wer kein Problem sieht, lässt sich auch für dessen Lösung nur schwer begeistern – erst recht nicht, wenn sie mit erheblichen Strapazen verbunden wäre. Wertvoll und beherzigenswert daher seine neun "way to raise the urgency level" (S. 44).
Der wichtigste Gedanke, den ich John Kotters Buch verdanke, ist dennoch nicht die Geschichte mit der Urgency – hier lieferte er nur eine willkommene und eloquente Bestätigung. Der größte Lerneffekt war für mich seine Betonung der "Guiding Coalition". Wie so oft bei gedanklichen "Aha-Effekten" kannte ich längst die Fakten, nur hatte ich sie bis dato nicht richtig zusammengezählt. Klar, ich habe so manches Veränderungsvorhaben erlebt, das nicht in die Gänge kommt, obwohl der "große Vorsitzende" eigentlich alles richtig macht, wie es im Lehrbuch steht. Doch hatte ich bislang (vielleicht in einem versteckten Rest von Allmachtsprojektion) nicht begriffen, dass es schlicht außerhalb der Reichweite eines einzelnen Menschen – auch der obersten und edelsten – liegt, im Alleingang ein komplexes soziales System dauerhaft zu verändern. Wie oft habe ich Vorstände klagen hören, alle Welt würde ihre Macht und ihre Einflussmöglichkeiten maßlos überschätzen – und dies für eine Mischung aus Koketterie und Verantwortungsverweigerung gehalten. Aber Kotter sagt wohl zu Recht: "No one individual, even a monarch-like CEO, is ever able to develop the right vision, communicate it to large numbers of people, eliminate all the key obstacles, generate short-term wins, lead and manage a dozen of change projects, and anchor new approaches deep in the organization's culture" (S. 51f).
Auch zum Thema Vision, dem ich aufgrund schlechter Erfahrungen äußerst skeptisch gegenüberstehe, bietet Kotter einige sehr kluge Gedanken an: "The word vision connotates something grand or mystical, but the direction that guides successful transformation is often simple and mundane, as in: 'It's going to pour, let's go under that apple tree for shelter and eat some of the fruit for lunch.'" (S. 71) Eine Vision muss nicht bloß "appealing" sein, sondern vor allem realitätsdicht: "Corporate visions that aren't deeply rooted in the reality of product or service markets are increasingly recipes for desaster." (S. 73) Und: "... all effective visions seem to be grounded in sensible values as well as analytically sound thinking." (S. 82)
Herzerfrischend, wie er dabei manch implizite Visionen neoliberaler Unternehmensführung zerpflückt: "What would you think if you saw the following in the company newspaper: 'Our vision ist to become a firm that pays the very lowest wages possible, charges the highest prices the market will bear, and divides the spoil between stockholders and senior executives, mostly the latter.' Stated this bluntly, the message sounds outrageous, yet it is not far from the transformational vision that guides some of the companies today." (S. 72 f.) Seine Schlussfolgerung möchte man manchen Top Managern ins Stammbuch schreiben: "Reengineering, restructuring, and other change programs never work well over the long run unless they are guided by visions that appeal to most of the people who have a stake in the enterprise (...) A good vision can demand sacrifices from some or all of these groups in order to produce a better future, but it never ignores the legitimate long-term interests of anyone." (S. 73)
Doch es hat keinen Sinn, hier auch die übrigen fünf Stufen nachzuerzählen. Es gäbe noch viele gescheite Gedanken hervorzuheben, wie etwa, dass wachsender Wettbewerb zu immer höheren Interdependenzen zwischen den verschiedensten unternehmensinternen und -externen Funktionen führt, und dass diese Interdependenzen ihrerseits Veränderungen erschweren, weil buchstäblich alles mit allem zusammenhängt: "In a system with much interdependence, all the elements may need to be changed in order to move [just one]." (S. 137) Das erklärt, weshalb hemdsärmelig-ungeduldige Anläufe zur grundlegenden Veränderungen etwa so aussichtsreich sind wie der spontane Entschluss eines Büromenschen zu einem Marathonlauf.
Sicherlich würde ich auf der Basis meiner Erfahrung und meines Nachdenkens nicht jeden Punkt genauso gewichten wie Kotter; sicherlich würde ich einige weitere Aspekte – etwa die Formulierung einer realitätstauglichen Strategie oder die Anpassung der Steuerungssysteme – zusätzlich ins Blickfeld rücken. Aber das sind zum Teil geschmackliche Nuancen, zum Teil vielleicht auch Erweiterungen, die bei der Fortentwicklung von Kotters Modell berücksichtigt werden sollten. Sie ändern nichts an dem großen Verdienst, dass endlich einmal jemand über jene einfältigen Phasenmodelle hinausgedacht hat, die im Kern noch auf Ahnherrn Kurt Lewin und seine Arbeiten aus den 40-er und 50-er Jahren zurückgehen.
Kritisieren muss man nur, dass Kotter bei seiner Rezeptur nicht nach der Art der Veränderungsvorhaben differenziert, sondern für alle Arten gleichermaßen seine standardisierte Backmischung empfiehlt. Ob es aber wirklich gescheit ist, bei einem Turnaround, einer Reorganisation oder einer Fusion erst einmal einen "Sense of Urgency" zu verankern, erscheint mir fraglich; desgleichen, ob es bei einer mittleren SAP-Einführung oder auch der Einführung eines neuen Vergütungssystems angebracht ist, den ganzen großen Apparat zu fahren. Umgekehrt habe ich Zweifel, ob sein Programm bei kulturellen Veränderungen ausreicht, um zum Beispiel gegenläufige Anreize und Sanktionen zu identifizieren und im Sinne der Soll-Kultur umzubauen. Hier ist sein Hinweis auf die Interdependenzen zwar treffend, aber in den konkreten Konsequenzen zu vage. Welche Typen von Veränderungsprozessen Kotter im Kopf hat, schimmert im zweiten Kapitel kurz durch: "... a method designed to alter strategies, reengineer processes, or improve quality" (S. 20). Weitere Varianten reißt er in der Einführung zum dritten Kapitel kurz an: "Whether taking a firm that is on ist knees and restoring it to health, making an average contender the industry leader, or pushing a leader farther out front ..." (S. 35) Ja, für diese Fälle scheint mir sein Modell in der Tat (mit Nuancen) genau zu passen, aber was ist mit den anderen?
Doch das ändert nichts an dem Resümee: Eines der besten Bücher zum Change Management, auf das ich bislang gestoßen bin, wenn nicht gar das beste. Pflichtlektüre für alle, die mit komplexen Veränderungsvorhaben in größeren Organisationen zu tun haben, insbesondere aber für Top Manager.
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