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Verhungerndes Projekt: Überforderung ist kein Widerstand |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Aufgrund von Kostendruck und falsch verstandenem "Lean Management" haben sich viele
Firmen so weit "gestreamlined", dass sie kaum noch Reserven zum
Nachdenken oder für Sonderthemen haben. Da ein Projekt zusätzliche
Kapazität erfordert, wird das zum Problem. Die erforderlichen Ressourcen
sind einfach nicht mehr da, so dass nach der Anfangseuphorie schnell
ein kaum lösbarer Konflikt zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft
entsteht. |
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Die unausweichliche Folge: Entweder die Projektarbeit gerät ins
Hintertreffen oder das Tagesgeschäft oder beide. Dies darf
weder als Widerstand
noch als Folge mangelnder
Motivation missverstanden werden. Übernommene
Aufgaben bleiben nicht deshalb liegen, weil die Teammitglieder nicht
wollen, sondern weil sie nicht mehr können. |
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Manchmal bleibt stattdessen auch das Tagesgeschäft liegen
sei es, weil die Bedeutung des Projekts für die Zukunft gesehen
wird, sei es, weil Projektarbeit wenigstens am Anfang
spannender ist als die tägliche Routine. Doch früher oder später
"schlägt das Imperium zurück": Die Kollegen, an denen das Tagesgeschäft
hängen bleibt, werden unleidlich, der Linienvorgesetzte macht Druck,
weil er sich Sorgen um das laufende Geschäft macht, das man auf
die Dauer auch nicht ungestraft vernachlässigen kann. |
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Unter diesem Druck bricht das Projekt früher oder später ein. Manche
Teammitglieder erscheinen nicht mehr regelmäßig zu den Projektsitzungen,
andere haben ihre "Hausaufgaben" nicht gemacht. Statt produktiv
zu arbeiten, tritt man in den Teamsitzungen auf der Stelle und beklagt die unzumutbare
Arbeitsbelastung. Damit beginnt ein Teufelskreis: Während im
Team Stimmung und Produktivität absinken, wächst der Druck von außen,
zumal sich die Außenstehenden einig sind, dass "bei dem Projekt
noch nicht viel herausgekommen ist." |
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Spätestens an dieser Stelle entsteht eine Krise, die schwer zu
beheben ist. Denn es handelt sich ja nicht um ein Kommunikationsproblem,
sondern um einen objektiven und kaum aufhebbaren Ressourcenkonflikt.
Die einzige Chance, das Projekt zu retten und wenigstens die wichtigsten
Projektziele noch zu erreichen, besteht darin, einen Kompromiss
zu finden, mit dem beide Seiten wenigstens vorübergehend leben können.
Wichtig ist, in einer solchen Situation die Projektinhalte auf den absolut unverzichtbaren Kern einzudampfen. Denn die Leidensbereitschaft für Dinge, deren Notwendigkeit nicht offensichtlich ist, ist in solchen Situationen gering. |
Therapie: Konzentration
aufs Wesentlichste |
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Lange dauernde Projekte sind unter solchen Rahmenbedingungen kaum
durchzuhalten. Selbst wenn es gelingt, einige Freiräume herauszuhandeln,
werden die eher zur emotionalen Entlastung genutzt als für produktive
Arbeit. Deshalb empfiehlt es sich in solchen Situationen über Alternativen
nachdenken:
- Kurzprojekte,
- Crash-Workshops,
- Change on the Job.
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Außerdem ist in solchen Situationen noch wichtiger als sonst, für
rasch sichtbare Erfolge (sogenannte "Quick
Hits" oder "Quick Wins") zu sorgen. Denn wenn
die Betroffenen rasch erste Erfolge sehen, fördert dies das Durchhaltevermögen. |
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Die beste Möglichkeit ist, wenn dies möglich ist, frühzeitig ein
Stück zusätzlicher Kapazität aufbauen etwa durch Fristbeschäftigungen,
Springer, Praktikanten oder was auch immer. Das steht nicht im Widerspruch
zu den Prinzipien des "Lean Management", denn die zusätzliche Kapazität
wird ja zeitlich befristet und zur Überbrückung eines absehbaren
Engpasses aufgebaut. |
Prävention: Mindestreser-
ven schaffen
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Unter Umständen können interne Engpässe auch durch erhöhten Beratereinsatz
kompensiert werden. Denn mit Beratern
mietet man ja nicht nur Know-how, sondern oftmals auch Kapazität.
Aber Vorsicht: Je mehr die Ergebnisse von den Beratern kommen, desto
geringer in der Regel ihre interne Akzeptanz! |
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© 2001 Winfried Berner ( letzte Revision 16.12.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
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