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Kulturdiagnose: Was charakterisiert die 'Persönlichkeit' unseres Unternehmens?

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Welche Kultur in einer Organisation herrscht, ist ihren Mitgliedern nur teilweise bewusst. Denn die "Sitten und Gebräuche", die dort herrschen, sind zum größten Teil "historisch gewachsen": Man hat sie nicht planmäßig festgelegt und entwickelt, vielmehr sind sie in Reaktion auf wichtige Erfahrungen entstanden. Doch nicht nur die Gründe für bestimmte "Spielregeln" sind im Laufe der Zeit in Vergessenheit geraten, sondern in vielen Fällen auch das Bewusstsein, dass da überhaupt eine Spielregel ist. Langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte bemerken überhaupt nicht mehr, dass sie eine eigene Art haben, die Realität zu betrachten und mit ihr umgehen: "Das ist einfach so. Wie sollte es auch anders sein?" Nur neuen Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten fallen am Anfang bestimmte Eigenheiten auf – doch nach einer Weile haben sie sich daran gewöhnt, dass das in dieser Firma nun einmal so ist.

  • Kultur ist großteils unbewusst
  • Die Erkenntnis, dass einem die Kultur des eigenen Unternehmens zum größten Teil gar nicht bewusst ist, kann den Wunsch wecken, sie kennenzulernen und bewusst zu verstehen, so wie viele Menschen auch ihre eigene Persönlichkeit besser kennenlernen möchten – sei es einfach nur aus Neugier, sei es, um aus einer Reflektion ihrer Stärken und Schwächen möglicherweise zu weitergehenden Erkenntnissen zu kommen. Und so wie man als Privatperson dann möglicherweise das Thema Persönlichkeitsentwicklung für sich entdeckt, kann sich an eine Kulturdiagnose unter Umständen ein Programm zur Weiterentwicklung der Kultur anschließen.

  • Neugier auf Selbsterkenntnis
  • Wie sind wir – wer sind wir?

     

    Mit dieser Neugier auf die "Persönlichkeit" des Unternehmens kann man prinzipiell auf zwei verschiedene Arten umgehen, so wie man auch mit dem Thema Selbsterfahrung auf zweierlei Arten umgehen kann: Zum einen kann man warten, bis es wieder vorbeigeht, nach dem Motto: Solange wir kein Problem haben, brauchen wir auch keine Diagnose. Zum anderen kann man sich ihr mit forscherischem Neugier nähern, etwa nach dem Prinzip: "Gleich ob es aktuellen Handlungsbedarf gibt oder nicht, wir wollen einfach mal ein umfassendes Gesamtbild haben, um zu sehen, wo wir stehen, und daraus möglicherweise weitere Schlüsse abzuleiten."

  • Pragmatisches vs. forschendes Herangehen
  • Beides ist legitim, und beides kann sinnvoll sein. Der "pragmatische Ansatz" ist vergleichbar damit, nur bei einer aktuellen Erkrankung einen Arzt aufzusuchen, der "forscherische" ähnelt der Teilnahme an einem medizinischen Rundum-Checkup. Man sollte sich jedoch darüber klar sein, dass die beiden Ansätze zu unterschiedlichen Resultaten führen. Bei einem Arztbesuch wegen einer aktuellen Magenverstimmung werden wir nicht unbedingt erfahren, dass unser Blutdruck zu hoch ist und wir dringend etwas für unsere Kondition tun sollten, aber wir bekämen hoffentlich eine Lösung für unser derzeit dringendstes Problem, die Magenverstimmung. Was ja durchaus nicht zu verachten ist, besonders wenn einem seit Tagen unwohl ist. Bei einem Rundum-Checkup dagegen erhalten wir ein umfassendes Gesamtbild, das uns einen zusammenfassende Einschätzung von unserer medizinischen Verfassung gibt.

  • Unterschiedliche Resultate
  • Wer in Bezug auf seine Unternehmenskultur den pragmatischen Ansatz verfolgt, für den genügt es, sich von Zeit die Frage zu stellen: Vertragen sich unsere herrschenden Sitten und Gebräuche eigentlich noch mit den Anforderungen von Markt und Wettbewerb? Oder stehen sie möglicherweise an manchen Stellen stehen unserem geschäftlichen Erfolg im Wege und/oder lösen intern unnötige Reibungsverluste aus? Beziehungsweise umgekehrt: Durch welche Weiterentwicklungen unserer Kultur könnten wir unsere interne Zusammenarbeit produktiver machen und/oder unseren geschäftlichen Erfolg vergrößern? Diese pragmatische Variante der Kulturanalyse folgt dem hausärztlichen Prinzip: "Wo tut es denn weh?" Die Stellen, an denen es schmerzt, werden sodann genauer untersucht – an allen anderen Körperteilen, an denen es nicht weh tut, findet auch keine vertiefte Untersuchung statt.

  • Am aktuellen Handlungsbedarf orientiert
  • Ein umfassendes Gesamtbild der Unternehmenskultur entsteht auf diese Weise natürlich nicht, aber man kommt rasch an die Aspekte der Kultur heran, bei denen derzeit der größte Handlungsdruck besteht. Bei solch einer fokussierten Kulturanalyse werden auch gleich die tieferen Ursachen des Problems ausgeleuchtet, sodass Ansätze zu ihrer Behebung entwickelt und eingeleitet werden können. Demgegenüber zielt eine breitbandige Kulturdiagnose zunächst nur darauf, ein umfassendes Bild der bestehenden Kultur zu liefern; sie enthält weder Erklärungen noch Ansatzpunkte für eine Veränderung. Bei Bedarf kann es dann ein zweiter Schritt sein, die Gründe für bestimmte Gewohnheiten zu eruieren, ihre innere Logik zu verstehen und ein Programm zu ihrer Veränderung zu entwickeln. Davor muss jedoch eine kritische Bewertung der Stärken und Schwächen stehen, und auf dieser Basis die Ableitung wichtigsten Veränderungsprioritäten.

  • Fokussierte Kulturanalyse vs. umfassendes Gesamtbild
  • Die Problematik von Standardinstrumenten

     

    Der bequemste Weg, zu einer Kulturdiagnose zu kommen, ist, ein vorgefertigtes Standardinstrument einzusetzen, wie etwa das "OCI" (Organization Culture Inventory). Dazu fült eine bestimmte Zahl von Personen innerhalb und gegebenenfalls auch außerhalb des Unternehmens einen standardisierten Fragebogen aus; der wird von einem externen Institut ausgewertet, das dem Auftraggeber dann ein Bild der Ist-Kultur und ihrer Besonderheiten liefert, gespiegelt an vorgegebenen Skalen und möglicherweise angereichert um das eine oder andere Benchmark. Daraus ergibt sich in aller Regel eine Diskussion von Stärken und Schwächen, die alsbald in eine Diskussion möglicher Maßnahmen mündet, worunter wiederum oft in erster Linie Schulungsprogramme verstanden werden.

  • Einsatz von Standard-
    instrumenten
  • Manche Anbieter, die diese Dynamik erkannt haben, setzen ihre vorgeblichen Diagnoseinstrumente denn auch primär als Akquisitionsinstrument ein, um möglichst umfangreiche Schulungsprogramme zu verkaufen. Diese Instrumente sind so angelegt, dass sie immer Handlungsfelder und Verbesserungspotenziale aufzeigen.

    Wobei es diesem Zweck natürlich dient, wenn die Instrumente so getrimmt sind, dass sie Defizite der Kultur aufweisen, von denen gemeinhin angenommen wird, dass sie sich mit Schulungen beeinflussen lassen, also etwa in den Bereichen Führung, Kommunikation, Motivation und Teamarbeit – oder was immer der jeweilige Anbieter sonst in seinem Katalog hat.

  • Interessenkonflikt
  • Diese Diagnose muss noch nicht einmal falsch sein: Vermutlich gibt es in jedem Unternehmen tatsächlich Schwächen in einigen dieser vier Felder. Die Frage ist nur erstens, ob hier tatsächlich das größte Defizit der betreffenden Kultur liegt, und zweitens, ob Schulungen eine geeignete Methode sind, ihn zu beheben. Denn meistens liegt es ja nicht an mangelndem Wissen und Können, wenn die Beteiligten nicht gut führen, kommunizieren und zusammenarbeiten, sondern es hat gute bzw. schlechte Gründe in der betrieblichen Realität, an denen sich durch die Schulungen nichts ändert. Diese Realität holt die Teilnehmer also spätestens dann wieder ein, wenn sie nach den Seminaren an ihren Arbeitsplatz zurückkehren: Die "Rückstellkräfte des sozialen Systems" bringen sie sehr schnell dazu, sich entgegen allen guten Vorsätzen wieder so zu verhalten wie davor. Zu einer Veränderung und Verbesserung der Unternehmenskultur leisten diese Programme keinen nennenswerten Beitrag.

  • Rückstellkräfte des sozialen Systems
  • Mit anderen Worten, wer eine standardisierte Kulturdiagnose in Auftrag gibt, bekommt am Ende ein teures Schulungsprogramm. Denn sobald die Auswertung auf dem Tisch liegt, stehen die Verantwortlichen vor der Frage, was sie tun können, um die Situation zu verbessern. Und da fallen den meisten Managern und Beratern beinahe reflektorisch Schulungen ein. Also fragen die Auftraggeber ihre Kulturberater, ob sie selbst solche Schulungen anbieten oder einen geeigneten Anbieter empfehlen können. Dabei ist ausgesprochen zweifelhaft, ob sich eine Kultur mit Schulungen in nennenswertem Ausmaß beeinflussen lässt. Am Ende hat man viel Geld ausgegeben und wenig bewegt – was man sich und anderen aber natürlich nicht eingestehen kann. Also erklärt man das Programm mit entschlossener Miene und erheblichem innerem Unbehagen zum Erfolg – und wechselt dann schnellstmöglich das Thema. Und schwört sich, fortan seine Finger von dem "kaum greifbaren" Thema Unternehmenskultur zu lassen.

  • Nutzlose Investitionen

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    in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2012). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

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  • Buch "Culture Change"
  • Was spiegelt ein Kulturspiegel?

     

    Damit ein Spiegel ein verzerrungsfreies Bild liefert, darf er keine eigenen Einflüsse in das Abbild einbringen. Für einem physischen Spiegel heißt das vor allem, dass er plan sein muss: absolut eben, weil schon die geringste Welligkeit oder Krümmung das Spiegelbild bis zur Unkenntlichkeit verzerrt. Und weil eine subtile, aber gezielte Krümmung ein geschöntes oder sonstwie irreführendes Bild vorgaukelt. Kaufhäuser verwenden zum Beispiel gern leicht konkave Spiegel, um ihre Kunden in den neuen Kleidern schlanker erscheinen zu lassen als es ihrer Realität entspricht. Das mag den Kunden schmeicheln – die Qualität ihrer Kaufentscheidung verbessert es nicht unbedingt.

  • Eigenschaften des Spiegels
  • Die Sache ist nur: Hinter der Entwicklung von Spiegeln in ihrer heutigen Qualität liegen einige hundert Jahre Erfahrung und Technikentwicklung. Bis die Menschheit dazu in der Lage war, plane Glasflächen herzustellen und sie mit reflektierendem Material zu beschichten, mussten sich Narzissten in aller Welt mit spiegelnden Wasserflächen behelfen, was äußerst unpraktisch war, weil immer von den Licht- und Wetterverhältnissen abhängig und schwer an die Wand zu hängen. Später verwendete man polierte Metallflächen – aber schon die geringste Unebenheit oder Krümmung bewirkte Verzerrungen, schon die geringste Blindheit führte zu Ausfällen. Erst der heutige Stand der Technik macht es möglich, dass "ein kurzer Blick in den Spiegel" reicht, um zu überprüfen, ob die Krawatte richtig sitzt und die Haare nicht zerzaust sind.

  • Im Spiegelbild erkennt man – die Eigenschaften des Spiegels
  • Diesen Stand der Technik haben die heute angebotenen Kulturspiegel bei Weitem noch nicht erreicht – was verzeihlich ist, wenn man bedenkt, dass die systematische Beschäftigung mit Unternehmenskultur erst vor rund fünfzig Jahren begonnen hat. Von planen Scheiben und einer sauberen Bedampfung sind wir noch meilenweit entfernt – ja, wir wissen noch nicht einmal, was für eine Technologie überhaupt ein halbwegs verzerrungsfreies Spiegelbild einer Kultur liefern könnte. Im Augenblick ist die Situation noch so ähnlich wie bei jenen alten Metallspiegeln: Man erfährt aus dem Spiegelbild mehr über die Qualität des Spiegels (und die Denkwelt derer, die in konstruiert haben) als über die Kultur, die er widerzuspiegeln vorgibt.

  • Rudimentärer Stand der Technik
  • Der Interessenkonflikt indes ist real, und er birgt, wie wir gesehen haben, erhebliche Anreize, die Diagnose "folgegeschäftsfreundlich" zu gestalten – nicht durch eine Verfälschung der Daten, sondern durch eine geeignete Auswahl und Gestaltung der Ergebnisskalen. Deshalb verwundert es auch nicht, wenn bei vielen standardisierten Kulturdiagnosen – wie auch bei fast jeder standardisierten Mitarbeiterbefragung – ein Handlungsbedarf auf mindestens drei der vier Felder Führung, Kommunikation, Motivation und Teamarbeit herauskommt.

  • Vorhersagbare Diagnosen
  • Als Beispiel soll das relativ bekannte "Organizational Culture Inventory" (OCI) dienen, das zwölf Dimensionen von Kultur unterscheidet:
    • Achievement
    • Self-Actualizing
    • Humanistic – Encouraging
    • Affiliative
    • Approval
    • Conventional
    • Dependent
    • Avoidance
    • Oppositional
    • Power
    • Competitive
    • Perfectionistic
  • Beispiel OCI-Dimensionen
  • Die ersten vier Dimension werden als "konstruktive Stile" charakterisiert, die nächsten vier als "passiv / defensiv" und die letzten vier als "aggressiv / defensiv". Damit umfasst es acht Dimensionen, auf denen sich Schwächen finden lassen, aber nur vier, auf denen sich Stärken spiegeln. Doch vor allem steht hinter einer solchen Struktur offenkundig ein Denkmodell: Eine Vorstellung, wie Organisationen funktionieren (sollten). Sie ist sozusagen im Preis enthalten; man kauft sie mit, gleich ob man das Denkmodell kennt und teilt oder nicht. Doch die Frage ist, um wie viel besser man eine Unternehmenskultur verstanden hat, wenn man weiß, dass sie bei "Conventional" einen Wert von 4,2 und bei "Self-Actualizing" 3,7 hat. Sind diese zwölf Dimensionen wirklich alle relevant für Ihren Geschäftserfolg? Sind sie tatsächlich für alle Unternehmen gleichermaßen wichtig, unabhängig von ihrem Geschäftsmodell? Und gibt es ganz sicher keine anderen relevanten Aspekte?

  • Versteht man die Kultur danach wirklich besser?
  • Die Alternative: Eine qualitative Kulturdiagnose

     

    Nun kann man natürlich sagen: Besser als gar nichts – solange wir keine besseren Instrumente haben, müssen wir halt mit denen arbeiten, die uns zur Verfügung stehen. Doch "alternativlos" sind diese Zerrspiegel keineswegs: Es gibt eine Alternative, die allerdings etwas aufwändiger ist, weil sie statt des blinden Vertrauens in ein vorgefertigtes Instrument eigene Denkarbeit erfordert – nämlich eine qualitative Kulturdiagnose. Ihr Ziel ist, die Kultur und ihre wesentlichen Denk- und Verhaltensregeln nicht zu "messen", sondern zu verstehen. Dazu allerdings muss man mit den Leuten reden und ihnen zuhören, statt sie Antwortskalen ausfüllen zu lassen.

  • Verstehen statt Skalieren
  • Im Grunde geht es bei einer qualitativen Kulturdiagnose darum, drei zentrale Themen zu verstehen, die für alle Mitglieder einer Organisation von größter persönlicher Bedeutung und deshalb auch von größtem Interesse sind:
    1. Was muss man in diesem Unternehmen tun, wie muss man denken, auftreten und sich verhalten, um dazuzugehören?
    2. Was darf man in dieser Kultur auf keinen Fall sagen oder tun – was führt zu Sanktionen, zu Ausgrenzung oder gar zum Ausschluss?
    3. Wodurch kann man sich in dieser Organisation hervortun, um sein Ansehen zu steigen, Reputation zu gewinnen, Karriere zu machen und möglicherweise zu einem der internen "Helden" zu werden?
  • Drei zentrale Fragen
  • Wenn wir die Antworten auf diese drei Fragen kennen, wissen wir, was die meisten Mitglieder einer Organisation zwar spüren, aber nicht in Worte fassen könnten: Nämlich, was die prägenden Spielregeln dieser Unternehmenskultur sind, also die Denk- und Verhaltensregeln, deren Einhaltung das soziale System seinen Mitgliedern bei Strafe der Ausgrenzung abverlangt. Warum ausgerechnet diese drei Fragen? Weil sie sich auf die zentralen sozialen Grundbedürfnisse des Menschen beziehen: Dazugehören, einen angesehenen Platz in der Gruppe einnehmen und auf keinen Fall riskieren, ausgegrenzt oder gar verstoßen zu werden.

  • Bedingungen für Zugehörigkeit und Ansehen
  • Die Frage nach der Zugehörigkeit ist für uns Menschen eine Schlüsselfrage unserer Existenz; wir tun fast alles, um in den Gruppen, die uns wichtig sind, dazuzugehören. Weshalb Zugehörigkeit emotional so ein hohes Gewicht hat, wird klar, wenn wir nicht von unseren heutigen Lebensumständen ausgehen, sondern von den Bedigungen, unter denen die Menschheit über viele Jahrtausende gelebt hat: Für unsere Urahnen hing davon das nackte Überleben ab, weil es in den steinzeitlichen Horden weder die Möglichkeit eines Umzugs noch die eines Arbeitsplatzwechsels gab. Damals gab es kein Leben außerhalb des eigenen Clans und schon gar keine überlebensfähigen Nachkommen. Heute geht es zwar "nur noch" um den Arbeitsplatz und um soziale Anerkennung – doch das reicht auch schon aus, um ein hohes Maß an Anpassung und Konformität auszulösen. Wobei das Ausmaß dieser Anpassungsbereitschaft wohl eine unbewusste "biologische Erinnerung" an die Überlebensregeln unserer Vorfahren ist.

  • Schlüsselthema Zugehörigkeit
  • Wenn sich die Mitglieder einer Organisation also zum Beispiel äußerst vorsichtig und absichernd verhalten, dann vermutlich nicht bloß deshalb, weil sich hier rein zufällig bestimmte ängstlichen Persönlichkeitsstrukturen häufen, sondern weil die Mitarbeiter dies als Regel im Laufe ihrer Jahre im Unternehmen verinnerlicht haben. Sie haben gelernt, im eigenen Interesse vorsichtig zu sein und sich abzusichern. Und wenn woanders die ambitionierten Nachwuchskräfte alle besonders forsch auftreten, dann nicht, weil sie alle von ihrem Naturell her so sind, sondern weil sie sich das antrainiert haben in der Überzeugung, dass es karriereförderlich ist. Wenn die oberen Hierarchieebenen keine direkte Kommunikation mit einfachen Mitarbeitern zulassen, dann nicht, weil sie alle autoritäre Charaktere sind, sondern weil es zu den ungeschriebenen Gesetzen im Hause gehört, nur auf dem Dienstweg mit dem "Bodenpersonal" zu verkehren. Die Personalauswahl mag in all diesen Fällen für eine entsprechende Vorselektion gesorgt haben; den Rest hat die halb freiwillige, halb erzwungene Anpassung an die Regeln des Systems, das heißt an die "herrschende" Unternehmenskultur bewirkt.

  • Lernen aus eigener und fremder Erfahrung
  • Zahlreiche andere Fragen und Methoden können helfen, an diese drei Kernfragen heranzukommen – aber diese drei sind es, auf die es zentral ankommt, um eine Unternehmenskultur zu charakterisieren. Wenn man die Antworten auf diese drei Fragen kennt, weiß man zwar noch nicht, warum sich die Mitglieder dieser Kultur so verhalten, das heißt man kann die Regeln noch nicht erklären oder verändern, aber man hat sie zumindest einmal verstanden. Mit anderen Worten, man wüsste jetzt, wie man sich im Unternehmen bewegen müsste, um nicht anzuecken, und worauf man beim Kontakt mit dieser Firma gefasst sein müsste.

  • Zahlreiche Zugänge

  • Sie denken gerade über die strategische Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nach oder planen bereits ein entsprechendes Projekt? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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  • Wir unterstützen Sie gern!
  • Zahlreiche Quellen und Methoden

     

    Und wie kommt man an diese drei Kernfragen und damit an "ungeschriebenen Regeln" einer Kultur heran? Hier einige bewährte Mittel und Methoden:

  • Quellen
    • Eine gute Idee ist zum Beispiel, Mitarbeiter, die noch relativ neu im Unternehmen sind, zu befragen, was ihnen in ihrer ersten Zeit besonders aufgefallen ist: Worüber sie gestolpert sind, worüber sie sich vielleicht immer noch wundern und was in dieser Firma anders ist als in der, wo sie zuvor waren.
  • Neue Mitarbeiter
    • Mitarbeiter, die schon ein paar Jahre dabei sind, kann man fragen, wie sie sich im Laufe ihrer Jahre im Unternehmen verändert haben, welche Regeln und "Merksätze" sie sich eingeprägt haben und was sie heute anders machen als in ihrer Anfangszeit, und aus welchen Gründen.
  • Eingearbeitete Mitarbeiter
    • Recht ergiebig sind auch Workshops, in denen man eine bunte Mischung aus Mitarbeitern und Führungskräften schlicht die Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Kultur sammeln und diskutieren lässt.
  • Workshops zu Stärken und Schwächen
    • Kunden, Lieferanten und Berater kann man fragen, in welchen Punkten dieses Unternehmen anders tickt als andere Firmen, die sie kennen: Was macht die Zusammenarbeit leichter oder schwieriger als mit anderen Firmen, welche Besonderheiten gibt es, und welche Erfahrungsregeln haben sie sich für den Umgang mit dieser Kultur zurechtgelegt?
  • Kunden, Berater, Lieferanten
    • Mitarbeiter aller Ebenen kann man fragen, was sie einer ambitionierten Nachwuchskraft raten würden zu tun, um in dieser Firma Karriere zu machen, und was sie auf keinen Fall tun dürfte. Oder auch, woran neue Mitarbeiter erst einmal gewöhnt werden müssen und woran "Seiteneinsteiger" im Management scheitern können.
  • Erfolgsfaktoren für Karriere
    • Managern und Personalern kann man (wenn man darf) dabei zuhören, wie sie Beförderungen entscheiden, welche Kriterien dabei ausschlaggebend sind und was für sie möglicherweise K.o.-Kriterien sind.
  • Beförderungs-
    kriterien
    • Desgleichen kann man ihnen dabei zuhören, wenn sie über die Auswahl neuer Mitarbeiter – und besonders von Nachwuchs-Führungskräften sowie Seiteneinsteigern – entscheiden. Sehr ergiebig ist dabei auch die teilnehmende Beobachtung an Assessment Centern: Worauf legen die "Assessoren" besonderen wert, und anhand welcher expliziten oder impliziten Kriterien beurteilen sie die "Performance" der Teilnehmer? Spannend ist dabei auch und besonders die Frage: Wer passt zu uns und wer passt nicht – und aus welchen Gründen?
  • Mitarbeiterauswahl / Assessment Center
    • Überaus lehrreich ist auch, Nachwuchs-Führungskräften nach Seminaren oder Workshops zuzuhören, wenn sie beim zweiten Glas Wein darüber diskutieren, worauf es in ihrer Firma wirklich ankommt, um Karriere zu machen, oder darüber, was sie bei ihren direkten und indirekten Vorgesetzten tun, um wahrgenommen zu werden und in die engere Wahl für "höhere Verwendungen" zu kommen.
  • Karrierestrategien
  • Die Antworten, die man auf solche Fragen bekommt, enthalten immer auch Plattitüden, wie Leistung bringen, Einsatz zeigen, seinem Chef nach dem Mund reden, nicht gegen geltende Gesetze zu verstoßen etc. Doch in aller Regel enthalten sie darüber hinaus auch Hinweise, die aufhorchen lassen und ein besseres Verständnis der "Teilnahmebedingungen" der jeweiligen Kultur vermitteln. Es kann dabei sein, dass sich die Antworten auf unsere drei zentralen Fragen je nach Bereich und Hierarchieebene unterscheiden, aber in aller Regel ist der gemeinsame Nenner dennoch gut sichtbar. So mag es möglicherweise im Vertrieb opportun sein, auf die Produktion zu schimpfen; in der Produktion ist es umgekehrt – das gemeinsame Kulturelement wäre in diesem Fall, die Gründe für Unzulänglichkeiten und Misserfolge nicht bei sich selbst zu suchen, sondern die Schuld anderen Bereichen zuzuweisen: "Angriff ist die beste Verteidigung!"

  • Die Essenz herausfiltern
  • Bei der Darstellung der Ergebnisse kann es sinnvoll sein, einen "allgemeinen" und einen "besonderen Teil" zu unterscheiden. Der allgemeine Teil enthält all die Merkmale, die für das gesamte Unternehmen charakteristisch sind, der besondere diejenigen, die für spezielle Gruppen gelten. Um nicht in zu großer Differenzierung zu ertrinken, reicht es oft, drei Gruppierungen zu unterscheiden: Die einfachen Mitarbeiter, die keine Karriereambitionen (mehr) haben, das mittlere und obere Management, also diejenigen, die es "zu etwas gebracht haben" und oft ihre eigene Regeln im Umgang miteinander und mit der übrigen Welt haben, und schließlich die ambitionierten Einsteiger und Aufsteiger, die sich erst noch etablieren müssen und meist den schärfsten Blick dafür haben, worauf es in diesem Unternehmen wirklich ankommt, wenn man vorankommen will.

  • Unter Umständen Differenzierung nach Gruppen
  • Kritische Selbstreflexion

     

    Und wie geht es dann weiter, wenn man die Kultur auf diese Weise erforscht und "gespiegelt" hat? Eine Möglichkeit ist, es dabei bewenden zu lassen, dass man sich die Ergebnisse gemeinsam anschaut, sie an den eigenen Erfahrungen zu überprüfen und sie im Übrigen "auf sich wirken zu lassen". Denn unsere Kulturdiagnose war ja nicht von einer bestimmten Absicht oder einem festen Plan getragen, sondern zunächst nur von "forscherischer Neugier". Aber natürlich steht die Frage nach dem "So What" irgendwie doch im Raum. Unter Umständen mobilisiert die forscherische Neugier auch weitere Fragen. Naheliegend ist natürlich die: Warum ist das eigentlich so? Gerade markante Befunde provozieren natürlich, genau wie bei einer Persönlichkeitsdiagnose, die Frage nach den Gründen.

  • Wie geht es danach weiter?
  • Und genau wie in der Persönlichkeitspsychologie kann man solche Fragen auf zwei grundverschiedene Arten zu beantworten suchen, nämlich kausal und final. Kausale Erklärungsversuche spüren der Vorgeschichte des Unternehmens nach: Welche Erlebnisse und Erfahrungen haben es veranlasst, die Prioritäten so zu setzen, wie sie offenbar gesetzt werden? Manchmal wird man konkrete Anhaltspunkte dafür finden; in vielen Fällen verwickelt man sich aber auch in Spekulationen. Die finale Betrachtungsweise hingegen fragt nach dem Sinn und Zweck der betreffenden Kulturmerkmale: Zu welchem (bewussten oder halbbewussten) Zweck werden bestimmte Dinge getan (oder unterlassen)? Welche Wirkungen hat es, dass bestimmte Aspekte besonders forciert werden? Was ist der Nutzen davon, sei es für die einzelnen Akteure oder für das Unternehmen insgesamt? Die Frage nach der Finalität liefert oft Einsichten in die Motive, die ein Verhalten aufrechterhalten, während die kausale allenfalls Begründungen liefert, wie es entstanden ist.

  • Kausale vs. finale Erklärungen
  • In jedem Fall aber ist es sinnvoll, wenn schon eine Kulturdiagnose vorliegt, auch die Auswirkungen der festgestellten Kultur auf die Markt- und Wettbewerbsposition zu untersuchen. Dabei geht es ganz simpel um die Fragen: Welche Aspekte unserer Kultur helfen uns, im Wettbewerb erfolgreich zu sein, welche behindern uns eher? Und welche sind mehr oder weniger neutral, sodass sie weder einen Handlungsbedarf signalisieren noch etwas, was es unbedingt zu bewahren gilt? Welche Aspekte unserer Kultur bergen Chancen für die Zukunft, worin liegen möglicherweise Bedrohungen? Welche Elemente unserer Kultur sollten wir uns unbedingt bewahren, bei welchen sollten wir über eine Veränderung nachdenken?

  • Reflexion und Schlussfolgerungen
  • Wenn auf diese Weise Veränderungsschwerpunkte identifiziert und die dringlichsten Prioritäten festgelegt wurden, ist der nächste notwendige Schritt eine Kulturanalyse: Dann geht es darum, den Schritt vom Beschreiben zum Verstehen zu machen. Das heißt, es gilt, herauszufinden, aus welchen guten oder schlechten Gründen sich die Mitarbeiter so verhalten, wie sie sich derzeit verhalten, im Interesse des Unternehmens aber künftig nicht mehr verhalten sollten. Dazu muss man in Interviews oder Workshops ihre Motive und die innere Logik ihres Handelns verstehen, denn nur wenn man die Logik ihres Handelns versteht, kann man herausfinden, was sich im Unternehmen ändern müsste, damit es für sie subjektiv sinnvoll wird, sich anders zu verhalten.

  • Von der Diagnose zur Kulturanalyse

  • Sie stehen vor der Frage, wie Sie die Kultur Ihres Unternehmens so weiterentwickeln können, dass sie den strategischen Erfordernissen Ihres Geschäfts besser entspricht? Dann ist der Workshop "Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur" im engsten Kreise Ihres Top-Managements der sinnvolle nächste Schritt.

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