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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

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Kulturanalyse: Wenn mutige Entscheidungen ein fataler Fehler wären (Fallstudie)

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Nach der Akquisition eines großen Pharma-Produktionsstandorts sah der neue Eigentümer dringenden Bedarf für eine Kulturveränderung: Die Entscheidungsprozesse in dem Werk waren ausgesprochen langsam, schwerfällig und übertrieben konsensorientiert, mit der Folge, dass Entscheidungen meist erst nach vielen Abstimmungen getroffen wurden und, wenn sie denn endlich gefällt wurden, oft bis zur Unkenntlichkeit verwässert waren: Sie taten dann zwar niemandem mehr weh, wurden aber dem tatsächlichen Handlungsbedarf auch kaum noch gerecht.

  • Dringender Bedarf für Kulturveränderung
  • In einem Workshop mit dem (großteils neuen) Top Management-Team wurde auf der Basis einer SWOT-Analyse der bestehenden Kultur das Ziel der Kulturveränderung festgelegt: Die Entscheidungen sollten schneller und mutiger werden und nur noch diejenigen in den Prozess einbeziehen, die entweder direkt betroffen waren oder deren MItwirkung und Unterstützung benötigt wurde.

  • Klares Ziel: Schneller und mutiger entscheiden
  • Vorsicht vor voreiligem Lospreschen!

     

    Damit waren das Projektziel und der Projektauftrag klar: Verändern Sie die bestehende Unternehmenskultur, und zwar so, dass Entscheidungen schneller, mutiger und mit weniger Rücksicht auf alle möglichen Befindlichkeiten getroffen werden. Oder realistischer: Sagen Sie uns, dem neuen Management, was wir tun können, sollen und müssen, um die Kultur in die gewünschte Richtung zu verändern, und unterstützen Sie uns bei der Implementierung dieser Maßnahmen!

  • Klarer Auftrag
  • Ein klarer und eindeutiger Auftrag also: So präzise und fokussiert ist längst nicht jede Zieldefition am Beginn eines Kulturprojektes. Zudem hatte die Diskussion im Management-Team erbracht, dass dieses Veränderungsziel nicht nur die persönlichen Wunschvorstellungen des neuen Managements widerspiegelte, sondern tatsächlich eine strategisch schlüssige Priorität für die Anpassung der Kultur an die Erfordernisse des Geschäfts war. Was sollte man am Start eines Kulturprojekts noch mehr erwarten?

  • Strategisch schlüssiges Veränderungsziel
  • Und dennoch wäre es gefährlich gewesen, mit diesem Ziel einfach loszulaufen und sich fröhlich an die Veränderung der Kultur zu machen. Warum? Weil wir auf dem jetzigen Informationsstand nicht wissen konnten, ob die Sichtweise des (großteils neuen!) Managementteams von der Mehrzahl der Mitarbeiter und vor allem der Führungskräfte geteilt wurde oder ob die eine ganz andere Sicht auf die Realität hatten. Sofern die Führungskräfte und Mitarbeiter die Sichtweise des Managements mehrheitlich teilten, dann konnte die Arbeit an der Kulturveränderung in der Tat beginnen. Falls sie die Sichtweise des Managements jedoch nicht teilen sollten, läge hier ein massives Konfliktpotenzial.

  • Mögliches Konfliktpotenzial
  • Mögliche Kollision der Weltbilder

     

    Um dieses Konfliktpotenzial in seiner vollen Tragweite zu verstehen, versetzen wir uns für einen Augenblick in die Rolle der mittleren Führungskräfte. Und nehmen weiterhin an, die meisten von ihnen wären völlig einverstanden mit der derzeitigen Art, Entscheidungen zu treffen – sei es, weil sie diese breite Abstimmung für genau den richtigen Weg halten oder weil sie sich im Laufe der Jahre einfach an diese Spielregeln gewöhnt haben. Und nun käme im Auftrag des neuen Managements ein Projektteam um die Ecke mit dem Anspruch, den bisherigen Entscheidungsstil total unzukrempeln.

  • Wenn die Führungskräfte die Lage anders sehen
  • Wie würden wir auf dieses Ansinnen wohl reagieren – und wie auf ein Projektteam, das diese Forderung umsetzen soll und will? Mit spontaner Begeisterung vermutlich nicht, eher mit Verärgerung, Gekränktheit und – als Resultat daraus – mit Trotz und einer gewissen Bockigkeit. Statt begeistert bei dem Vorhaben mitzumachen, würden wir als mittlere Führungskräfte das Projektteam daher vermutlich entweder abtropfen lassen oder schlicht ignorieren: "Na gut, dann macht halt euer Projekt, wenn es denn sein muss, und wir machen derweilen weiter unsere Arbeit. (Und denken überhaupt nicht daran, etwas an unserem bisherigen Entscheidungsstil zu ändern.)"

  • Auflaufen oder ins Leere laufen lassen
  • Da ein solches Nebeneinander von Soll und Ist aber auf die Dauer nicht gut gehen kann, könnte das Projekteam entweder früher oder später resignieren, weil das mittlere Management nicht mitzieht, oder das Projektteam sowie das Top-Management fänden sich irgendwann in einem offenen oder verdeckten Machtkampf mit den operativen Führungskräften wieder – und hätten beste Aussichten, ihn zu verlieren. Denn wie sollten sie die Führungskräfte zu einer Verhaltensänderung zwingen?

  • Drohender Machtkampf
  • Falls die Führungskräfte die Sichtweise des Managements nicht teilen sollten, gäbe es daher im Grunde nur zwei Möglichkeiten: Entweder müsste man die gesamte Kulturveränderung von vornherein als eine folgt demnächst Top-down-Kulturveränderung anlegen, was nicht trivial, aber möglich ist, oder es müsste mit einem aufwendigen Zwischenschritt, etwa in Gestalt einer Führungskräftetagung, einen Abgleich zwischen den Sichtweisen der Führungskräfte und denen des Managements herbeiführen und so einen tragfähigen Zielkonsens über alle Ebenen hinweg hergestellt werden.

  • Methodische Varianten
  • Es lohnt sich, darauf aufmerksam zu machen, dass eine solche Kollision der Sichtweisen zu Beginn von Kulturveränderungsprojekten nicht ungewöhnlich ist, insbesondere wenn der Veränderungsbedarf allein vom Top Management festgelegt wurde. Den die obersten Ebenen neigen oft dazu, den Veränderungsbedarf primär auf den Ebenen unter ihnen zu lokalisieren – was von den Betroffenen oftmals mit Verärgerung und Empörung registriert wird: "Das ist ja hochinteressant! Das Management erklärt uns zum Problem und nimmt sich selber völlig heraus. Sie erkennen überall im Unternehmen Handlungsbedarf, außer bei sich selbst!" – Keine gute Basis für einen gemeinsamen Aufbruch.

  • Unterschiedliche Lokalisierung des Veränderungs-bedarfs
  • Man will niemandem auf die Füße treten

     

    Trotzdem wollten wir dem Management einen solchen Zwischenschritt eines Workshops mit den mittleren Führungsebenen nur vorschlagen, wenn er wirklich erforderlich war. Deshalb führten wir zunächst eine Interviewreihe mit Führungskräften durch, die einem doppelten Zweck dienen sollte: Zum einen sollte sie klären, ob und in welchem Ausmaß die mittleren Führungskräfte die Sichtweise des Managements teilten, zum anderen sollte sie nach Möglichkeit auch schon Informationen zu den im Hause üblichen Entscheidungsprozessen und Abstimmungsmustern erheben. Denn die Diagnose, die wir vom Top Management bekommen hatten, war doch noch recht allgemein und pauschal; wir mussten besser verstehen, wie Entscheidungen konkret zustande kamen und was die Gründe dafür waren, dass es so lief.

  • Interviewreihe zur Sondierung
  • Die Interviews führten wir in einem Tandem von Internen und Externen durch. Solche Tandem-Interviews haben sich bewährt, weil sie den Vorteil haben, dass sie zwei ganz unterschiedliche Perspektiven nutzen: Der oder die Interne bringt das bessere Verständnis von Kontext und Hintergründen mit und kann deshalb, wenn nötig, auch als "Übersetzer" dienen; der oder die Externe hat demgegenüber das Recht, "dumm zu fragen", und besitzt zugleich die Fähigkeit, sich noch wundern zu können und nicht alles für selbstverständlich zu nehmen, wie es kulturellen Insidern unweigerlich widerfährt.

  • Mehr verstehen durch Tandem-Interviews
  • Die Interviews erbrachten rasch Entwarnung, was das befürchtete Konfliktpotenzial betraf: Keiner unserer Gesprächspartner stellte die Sichtweise des Managements grundsätzlich in Frage. Zwar bewerteten sie die Entscheidungsprozesse zumeist nicht so kritisch wie das Management, doch in der Sache selbst stimmten die allermeisten dessen Analyse zumindest zögernd zu: NIemand bestritt, dass Entscheidungen tatsächlich oft lange dauerten und dass sie im Bemühen um breiten Konsens oft erheblich "entschärft" wurden. Und es fand sich auch niemand, der als überzeugter Befürworter des heute üblichen Verfahrens auftrat. Wir konnten daher auf eine Führungstagung verzichten und direkt mit der Kulturanalyse weitermachen.

  • Entwarnung und vorsichtige Zustimmung
  • Auf Spurensuche

     

    Nicht so richtig erleuchtend erschienen am Anfang jedoch die Erklärungen, die uns die Führungskräfte für dieses Verhalten gaben: "Man will halt niemandem auf die Füße treten." Und warum nicht? Gab es damit schlechte Erfahrungen? Sanktionen? Negative Reaktionen? Nein, nicht wirklich. Das sei halt nicht üblich. Niemand konnte sich an ein Beispiel erinnern, wo jemand bestraft worden war oder Nachteile gehabt hätte, weil er zu forsch vorgeprescht war, andere übergangen hatte oder nicht auf ihre Wünsche eingegangen war. Allerdings gäbe es solche Fälle auch kaum jemals. "Obwohl, doch, manchmal kommen schon neue Leute von außen, die unsere Kultur nicht kennen. Die ecken dann schon manchmal an. Aber die meisten von denen bleiben ohnehin nicht lange, die fühlen sich hier in der Provinz nicht wohl."

  • Erklärungen bleiben vage
  • Legten denn auch jüngere Führungskräfte so viel Behutsamkeit und Konformität an den Tag? Unterschiedlich, manche brächten es wohl von zuhause mit, aber die meisten würden es rasch lernen. Sie würden rasch begreifen, dass sie sich keinen Gefallen damit täten, ihre Kollegen vor den Kopf zu stoßen. Wie würden sie das begreifen? Welche Folgen hätte es denn, ihre Kollegen mit einem zu forschen Vorgehen zu verprellen? Sie kämen dann halt mit ihrer Karriere nicht weiter und würden auf einer Teamleiter-Ebene versauern oder sich irgendwann dazu entschließen, die Firma zu wechseln. Was aber nicht einfach sei in dieser ländlichen Region, in der man weit und breit das einzige größere Unternehmen sei. Sie müssten dann im Grunde aus der Gegend wegziehen in eine größere Stadt.

  • Anpassungsdruck auf Jüngere
  • Das klang nach einer heißen Spur: Den Jungen wurde anscheinend früh und dezent beigebracht, sich "an die Regeln zu halten". Wer das nicht lernte, hatte es offenbar schwer. Wie stand es mit Ausnahmen? Gab es wirklich niemanden, der aus dem allgemeinen Konsens ausbrach? Doch, der neue Chef der Produktion zum Beispiel, aber der sei ein Sonderfall und auch erst durch die Trennung der neuen Geschäftsführerin von seinem Vorgänger in diese Position gekommen. Und sonst? Naja, es sind natürlich nicht alle gleich, aber im Großen und Ganzen halten sich die allermeisten an die ungeschriebenen Regeln.

  • Seltene Ausnahmen widerlegen die Regel nicht
  • Eine heiße Fährte

     

    Das ließ eine Hypothese entstehen. Tatsache war: Das Unternehmen lag in einer ländlichen Region und war dort mit weitem Abstand der größte Arbeitgeber in einem ansonsten handwerklich-mittelständisch geprägten Umfeld. Die meisten Firmenangehörigen wohnten in der näheren Umgebung und begegneten sich auch privat ständig und in den vielfältigsten Konstellationen. Oft arbeitete nicht nur ein Familienmitglied für das Unternehmen, sondern mehrere Generationen, dazu Freunde, Geschwister, Verwandte und Bekannte.

  • Eine Hypothese
  • Konfrontationen, Konflikte und unangenehme Entscheidungen hatten daher fast immer ein privates Nachspiel. Man sah sich eben nicht nur bei der Arbeit, sondern auch beim Metzger und beim Bäcker, im Sportverein und im Kegelclub. Man konnte Streit in der Firma daher am Feierabend oder am Wochenende nicht einfach hinter sich lassen und sich ins Privatleben zurückziehen – vielmehr musste man darauf gefasst sein, seinen dienstlichen Konflikten in der Freizeit in ganz anderen Rollen und Konstellationen wiederzubegegnen. Und man musste damit rechnen, dass sich auch im privaten Umfeld herumsprach, wenn es in der Firma Ärger gab und wie man mit wem umgegangen war. Daher hatte man sich stillschweigend darauf verständigt, sich gegenseitig nicht "auf die Füße zu treten".

  • Privates Nachspiel von Konflikten
  • Wer in dieser Firma auf die Dauer bleiben wollte, konnte es sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht leisten, es sich mit seinen Kollegen zu verderben. Wer sich bei den Kollegen unmöglich machte, hatte angesichts der ländlichen Lage nur die Wahl zwischen "Auswanderung" und sozialem Abstieg: Er konnte entweder unter erheblichen Einbußen an Gehalt, Komfort und Sozialleistungen zu einer kleinen Firma in der näheren Umgebung wechseln, oder er musste "auswandern", sprich, sich einen Job in einer größeren Stadt suchen, von denen die nächste rund 90 Kilometer entfernt war.

  • Auswanderung oder sozialer Abstieg

  • Culture Change - Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie
    in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2012). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

    Mehr über "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil"


  • Buch "Culture Change"
  • Schlüsselworkshop mit dem Betriebsrat

     

    Zwischenzeitlich hatte sich der Betriebsrat gemeldet. Er war vom Management über das Kulturveränderungsprojekt informiert worden und wusste daher auch, dass sowohl mit dem Management-Team als auch mit dem internen Projektteam Workshops stattgefunden hatten, dass wir nun Interviews durchführten und weitere Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften planten. Der Betriebsratsvorsitzende stand dem Vorhaben aufgeschlossen gegenüber und wünschte sich daher auch einen solchen Workshop mit seinen Betriebsräten: Zum einen, um besser zu verstehen, was wir da eigentlich machten, denn das war für viele Betriebsräte ein Buch mit sieben Siegeln, zum anderen aber auch, um seinen eigenen Input in das Projekt einbringen zu können.

  • Betriebsrat wünscht einen eigenen Workshop
  • Wir hatten seinen Wunsch freudig angenommen, denn was hätten wir uns Besseres wünschen könnten als dass der Betriebsrat die Kulturveränderung versteht, sich auf sie einlässt und uns seine Sichtweise mit auf den Weg gibt? Die Perspektive der Betriebsräte war sicherlich nicht die gleiche wie die des Managements, aber es gibt kaum jemanden, der besser und umfassender Bescheid weiß, was sich im "Maschinenraum" eines Unternehmens wirklich abspielt und wo die kritischen Punkte liegen.

    Immerhin waren das im konkreten Fall bei ca. 1300 Beschäftigten 15 Betriebsräte aus allen Teilen des Unternehmens, die alle die Verhältnisse im Unternehmen kannten, täglich mit den Kollegen sprachen und so die besten denkbaren Sensoren für die Realität vor Ort waren. Dass manche davon sehr kritisch und vielleicht auch etwas zu kritisch mit dem Management ins Gericht gehen würden, war dabei leicht zu verschmerzen.

  • 15 Sensoren im "Maschinenraum" des Unternehmens
  • Der Workshop mit dem Betriebsrat folgte ganz bewusst den gleichen Aufbau wie die beiden mit dem Management-Team und dem Projektteam: Die Betriebsräte sollten und durften unsere übliche Vorgehensweise kennen, und wir würden auf diese Weise die Ergebnisse denen der anderen Gruppen gegenüberstellen können. Auch hier begannen wir also mit den Stärken und Schwächen der bestehenden Unternehmenskultur, stellten ihnen die Chancen und Bedrohungen gegenüber, vor denen das Unternehmen stand, und leiteten daraus ab, was aus Sicht der Betriebsräte die Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele sein sollten.

  • Gleicher Ablauf
  • Nur im letzten Teil des Workshops wollten wir die Gelegenheit nutzen, mit den Betriebsräten zusätzlich über unsere bisherigen Erkenntnisse zu sprechen und unsere ersten Hypothesen aus den Interviews über die innere Logik des heutigen Verhaltens, soweit wir sie bisher verstanden hatten, mit ihnen testen. Vielleicht wussten die Betriebsräte ja mehr über die wirklichen "Treiber" des heutigen Verhaltens als diejenigen, die die Realität vor Ort nicht oder nur in Ausschnitten kannten.

  • Gründe des vorherrschenden Verhaltens
  • Trotz unterschiedlicher Akzente ähnliche Diagnose

     

    Die Ergebnisse des Betriebsrats-Workshops waren natürlich nicht deckungsgleich mit denen des Management-Teams und der Projektgruppe, doch es war zumindest gut zu erkennen, dass von derselben Firma die Rede war. Vor allem die Liste der Bewahrungsziele war etwas länger, doch als wir die Betriebsräte baten, sie nach dem Kriterium "Familiensilber vs. liebgewordenes Blechbesteck" zu filtern, ergab sich ein weitgehender Konsens, welche Merkmale der bestehenden Kultur besonders erhaltenswert war.

  • Vergleichbare Ergebnisse
  • Bemerkenswert war, dass dem Betriebsrat und vor allem seiner Spitze sehr viel klarer bewusst war, vor welchen Chancen und vor allem Bedrohungen die Firma stand als das viele im Projektteam und das Management vermutet hätten. Er sah durchaus auch die Notwendigkeit von Veränderungen, auch wenn die Betriebsräte Sorgen vor einer Überforderung der langjährigen Mitarbeiter hatten und vorrangig das Management und die Führungskräfte am Zug sahen. Insgesamt klang das nach einer guten Basis für die weitere Zusammenarbeit: Voraussichtlich würde man nicht über das "Ob" von Veränderungen streiten, sondern hauptsächlich über das "Wie".

  • Veränderungs-bedarf klar erkannt
  • Weniger ergiebig als erhofft war dagegen die Diskussion über die Gründe des heutigen Verhaltens. Unsere Frage an den Betriebsrat war: Aus welchen subjektiv vernünftigen Gründen sind die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte heute so ängstlich bemüht, niemandem auf die Füße zu treten? Was veranlasst sie dazu, ihre Entscheidungen heute so übervorsichtig mit dem halben Unternehmen abzustimmen und sie dabei bis zur Unkenntlichkeit zu verwässern?

  • Suche nach der inneren Logik
  • Unzureichende Erklärungen

     

    Ganz ähnlich wie wenn man solche Fragen mit Managern diskutiert, gingen auch die spontan genannten Erklärungsmuster der Betriebsräte zumeist in Richtung "Charakterfehler": Die (meisten) Führungskräfte seien einfach zu feige, sagten sie, es handele sich um eine Inzucht, weil die alte Geschäftsleitung einfach jahrelang die falschen Leute ausgesucht habe …

  • Inzucht durch falsche Führungskräfte-Auswahl?
  • Aber selbst wenn da etwas dran sein sollte, war mit dieser Erklärung wenig anzufangen: Es ergibt erstens keinen rechten Sinn und hilft zweitens nicht weiter, das Verhalten einer ganzen Firma bzw. eines ganzen Systems mit einer Ansammlung individueller Charakterfehler zu erklären. Persönliche Feigheit, Anbiederung und individuelles Taktieren mögen das Verhalten etlicher Führungskräfte erklären, aber sie taugen nicht als Erklärung für ein kollektives Verhalten.

  • Charakterfehler sind keine ausreichende Erklärung
  • Wann immer ein ganzes Kollektiv von Menschen (relativ) einheitlich handelt, muss es dafür Gründe geben, die über den Einzelnen hinausgehen und "im System" liegen, genauer in den Rahmenbedingungen, Anreizen und Sanktionen, die dieses System durch seine geschriebenen oder ungeschriebenen Regeln setzt. Mit hoher Wahrscheinlichkeit legen die bestehenden Rahmenbedingungen den Individuen ein bestimmtes Verhalten nahe und machten es für sie aus ihrer subjektiven Sicht vernünftiger ist als andere Handlungsalternativen.

  • Überindividuelles Verhalten muss überindividuelle Gründe haben
  • "Ihr könnt aufhören, ihr habt den Laden verstanden"

     

    Aber der Gedanke, dass überindividuelle Verhaltensmuster auch überindividuelle Ursachen haben müssen oder zumindest können, war für die Betriebsräte genauso ungewohnt wie für die meisten Führungskräfte. Sie verstanden, was wir meinten, wussten aber nicht, wo sie suchen sollten. Deshalb änderten wir das Vorgehen und stellten ihnen unsere Hypothese vor: "Könnte es sein," fragten wir, "dass es angesichts der vielfältigen privaten Verflechtungen für Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich in der Firma halten und es dort etwas bringen sollten, viel wichtiger war, niemanden dauerhaft zu verärgern, als optimale Entscheidungen zu treffen?"

  • Testen unserer Hypothese
  • Wenn man Menschen, gleich ob einfache Mitarbeiter oder Top Manager, auf solche Weise mit einer Hypothese konfrontiert, muss man sehr aufmerksam beobachten, wie sie reagieren. Denn die wenigsten reagieren auf die Theorien und Erklärungsmodelle von Experten mit brüsker Ablehnung – oder allenfalls dann, wenn sie aus ihrer Sicht völlig daneben liegen. Deshalb muss man auch zögernde Reaktionen und halbherzige Zustimmung ("bin mir nicht sicher", "Da könnte vielleicht etwas dran sein") als Indiz dafür verstehen, dass man den zentralen Punkt nicht oder zumindest nicht voll getroffen hat.

  • Reaktionen aufmerksam beobachten
  • Doch in diesem Fall waren die Reaktionen eindeutig. Der Vorsitzende des Betriebsrats meinte lakonisch: "Ihr könnt aufhören mit eurer Analyse: Ihr habt den Laden verstanden!" Auch etliche Betriebsräte hatten ein spontanes Grinsen im Gesicht – eine Reaktion, die man in der Individualpsychologie einen "Erkennungsreflex" nennt. Durch diese Reaktion ermutigt, trugen wir unser Erklärungsmodell im Nachgang zu dem Workshop auch einigen Führungskräften sowie dem Top Management vor, und bei den meisten löste diese Erklärung eine ähnliche Reaktion aus: "Ja, genau so ist es!"

  • "Erkennungsreflex"
  • Mutigere Entscheidungen subjektiv sinnvoll machen

     

    Zufrieden und voller Stolz auf diesen Volltreffer wollten wir uns beim nächsten Treffen des Projektteams an die Entwicklung von Lösungsideen machen – und erlebten eine Überraschung. Denn so klar die Diagnose war, so erdrückend war sie auch. Das Team hatte größte Schwierigkeiten damit, Maßnahmen zu ersinnen, die diese "Logik des angepassten Verhaltens" aufheben oder aushebeln könnte. Das stürzte das Projekt dann auch erst einmal in eine Krise: Das Team war kurz davor, zu resignieren, weil ihm kein Ausweg aus dieser offensichtlichen "subjektiven Vernünftigkeit der objektiven Unvernunft" einfiel.

  • Spontane Reaktion des Projektteams: Eine Krise
  • Doch nach einer Weile kristallisierten sich zwei Linien heraus. Die eine war, die Mitarbeiter und Führungskräfte von der Notwendigkeit schnellerer und klarerer Entscheidungen zu überzeugen. Da der Vertrieb an einem anderen Standort angesiedelt war als die Produktion, war den Mitarbeitern im Werk bis hinauf zu den höchsten Ebenen nicht bewusst, wie bedrängt die Markt- und Wettbewerbsposition des Unternehmens mittlerweile war und welche Gefahr für seine Zukunft in dieser mangelnden Entscheidungsbereitschaft lag.

  • Einsicht in die geschäftliche Notwendigkeit
  • Die erste Empfehlung des Projektteams an das Top Management lautete daher, Markt und Wettbewerb etwa durch Kundenbesuche, Vorträge und andere Maßnahmen "ins Werk hereinzuholen", um den Bedarf für schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen bewusst zu machen. Der Verlust eines langjährigen wichtigen Kunden lieferte einen unerfreulich aktuellen Aufhänger dafür. Es gelang, den verärgerten Kunden dazu zu überreden, auf einer Führungskräftetagung die Gründe seiner Entscheidung zu erläutern – was er ihnen dann auch voller Ärger und Zorn ins Gesicht schleuderte: Eine kalte Dusche, die die Führungskräfte buchstäblich schaudern ließ.

  • Den Markt ins Unternehmen hereinholen
  • Die zweite Linie war, die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz von raschen bzw. behäbigen Entscheidungen zu verschieben. Dazu sollte, so unsere Empfehlung, ein neues Beurteilungs- und Beförderungskriterium für Führungskräfte eingeführt werden: das Entscheidungsverhalten. Zugleich sollte die Verantwortung für Beurteilungen und Beförderungsempfehlungen wurde vom den direkten Vorgesetzten auf die nächsthöheren Vorgesetzten übertragen werden. Sie sollten die Beurteilungen künftig gemeinsam mit den direkten Vorgesetzten erarbeiten und kommunizieren.

  • Neues Beurteilungs- und Beförderungs-kriterium
  • Schlüsselthema Beförderungen

     

    Das Top Management machte sich die Empfehlungen des Projektteams weitestgehend zu eigen. In seiner Kommunikation an Mitarbeiter und Führungskräfte machte es nachdrücklich deutlich, dass Entscheidungen, die niemandem weh tun, auf die Dauer allen Beschäftigten sehr weh tun könnten.

  • Nachdrückliche Umsetzung
  • Weil sie klar erkannt hatte, welche Signalwirkung gerade auf ambitionierte Nachwuchsführungskräfte von Beförderungsentscheidungen ausging, kündigte die Werksleiterin an, künftig niemanden mehr zu befördern, der nicht in der Vergangenheit bewiesen hatte, dass er auch anecken könnte (und deshalb in der Vergangenheit ein Problem gehabt hätte). Zauderer und Abstimmungsvirtuosen könnten sich ihre Karrierehoffnungen abschminken. Und sie legte bei anstehenden Beförderungen größten Wert darauf, diesen Worten Taten folgen zu lassen.  

  • Signalwirkung von Beförderungen
  • Schließlich wurde der Anteil externer Führungskräfte vergrößert, mit der offiziell kommunizierten Begründung, dass eine kritische Masse an Personen benötigt wurde, die nicht mit den bestehenden Einbindungs- und Abstimmungsritualen groß geworden seien. Dabei war sich das Management der Gefahr bewusst, dass diese Führungskräfte von der bestehenden Kultur aktiv abgestoßen werden könnten, und nahm sie besonders unter ihre Fittiche.

  • Höherer Anteil an externen Führungskräften
  • Gute Prognose, aber noch nicht über den Berg

     

    Die ersten Resultate der angestrebten Kulturveränderung waren ermutigend: Die Notwendigkeit, schneller und mutiger zu entscheiden, war nach einigen Monaten im ganzen Unternehmen verstanden. Dazu trugen auch klare Stellungnahmen des Betriebsrats bei; sie wirkten die einem aufkommenden Grummeln bei den Mitarbeitern und mittleren Führungskräften entgegen. Auch die Rahmenbedingungen hatten sich verändert: Die Gründe, das für die Zukunft des Unternehmens erforderliche Handeln auch subjektiv zum vernünftigen Handeln machen, waren stärker geworden – auch wenn sich die vorhandenen Gründe, es sich mit niemandem zu verderben, nicht aus der Welt schaffen ließen.

  • Veränderungsbedarf ist verstanden
  • Dennoch ist es nach diesen Anfangserfolgen zu früh, den Sieg auszurufen: Angesichts der vielfach vernetzten Strukturen des ländlichen Raums und der tief verankerten bestehenden Gewohnheiten blieb und bleibt die Rückfallgefahr hoch. Es lässt sich nun einmal nichts ändern daran, dass sich die Mitarbeiter und Führungskräfte auch in ihrer Freizeit begegnen und dass sie durch private Beziehungen hundertfach vernetzt sind. Deshalb lässt sich auch nichts daran ändern, dass ein Anecken innerhalb der Firma ein privates Nachspiel haben kann: Die gegenläufigen Anreize sind einfach durch unveränderliche Gegebenheiten gesetzt, gegen deren Wirkung sich das Management dauerhaft stemmen muss.

  • Dauerhafte Rückfallgefahr
  • Die Veränderung steht und fällt daher auf Dauer mit dem Nachdruck und der Beharrlichkeit, mit dem das Management auf dem neuen Entscheidungsverhalten besteht. Das liegt nicht nur daran, dass die neuen Spielregeln sind den Beteiligten sicherlich noch nicht in Fleisch und Blut übergegangen sind, sondern noch mehr daran, dass sich die gegenläufigen Anreize nicht aus der Welt schaffen lassen, solange das Unternehmen in dieser ländlichen Region angesiedelt ist.

  • Nachdruck und Beharrlichkeit des Managements erforderlich
  • Andererseits ist das Bewusstsein für Markt und Wettbewerb sprunghaft gewachsen, und damit auch die Einsicht, sich allzu "harmonieorientierte" Entscheidungen nicht mehr ungestraft leisten zu können. Doch Einsicht alleine verändert Verhalten nicht, erst recht nicht in Anwesenheit kurzfristig wirksamer gegenläufiger Anreize. Es wird dem Management daher nicht erspart bleiben, in dieser Sache dauerhaft am Ball zu bleiben …

  • Daueraufgabe der Führung

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