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Trainingsmaßnahmen auf Return on Investment konzipieren

Robinson, Dana Gaines; Robinson, James C. (1989):

Training for Impact

How to Link Training to Business Needs and Measure the Results

Jossey-Bass; 336 S.; 36,45 Euro


Nutzen / Lesbarkeit: 7 / 9

Rezensent: Winfried Berner, 01.07.1991

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Eine brauchbare Anleitung, wie der Nutzen von Training einem sehr "ergebnisorientierten" Linien-Management "verkauft" werden kann. Allerdings eignet sich der Ansatz wegen der erforderlichen Messgrößen primär für direkt produktive Funktionen.

Die Autoren empfehlen, auch für Trainingsmaßnahmen den Return on Investment zu errechnen und den Investitionsentscheidungen zugrundezulegen. Um zu einer klaren Aussage zu kommen, empfehlen sie, "seven critical questions" zu beantworten:

"1. Who is the client, and what is the need? (S. 36)

2. If you are addressing a problem, what has caused it?
If you are addressing an opportunity, how can you maximize it? ... It is clear that tracking operational results required a thorough front-end assessment and date to support the expectation that training can work operationally on a business need. That means that training addresses the causes of a problem and that the work environment supports the skills being learned. (S. 35)

3. What results do you want to track?" (S. 35)
Schon im Vorfeld müsse geklärt werden, an welchen Maßstäben später der Erfolg oder Misserfolg von Training gemessen werden solle; dabei solle nach Möglichkeit versucht werden, sich auf Daten zu stützen, die im Unternehmen ohnehin erhoben werden: "The measurements your client first used to identify the problem will often be the measurement to use in track ing operational results." (S. 36) Allerdings räumen die Autoren ein, dass es in manchen Fällen fast un möglich sei, geeignete Meßgrößen zu finden - insbesondere beim Management Training. Hier raten sie zu Interviews mit den Teilnehmern, um herauszufinden, in welchen Situationen und mit welchen Ergebnissen sie das Gelernte eingesetzt haben.

"4. How is the training causally linked to the results?" (S.38)
Um dies herauszufinden, empfehlen sie Literaturrecherchen, die Beobachtung besonders kompetenter, erfolgreicher Personen und das Durchführen eines Pilot Workshop mit anschließender Ergebnisprüfung.

"5. What is the total cost?" (S. 39)
Erfahrungsgemäß würden als Trainingskosten häufig nur die direkten, unmittelbar dem Training zu rechenbaren Kosten erfasst und ausgewiesen; damit würden jedoch die Gesamtkosten geschönt. Erfasst werden sollten daher auch
- Indirekte Kosten (wie Vorbereitung, Marketing, Betreuung),
- Entwicklungskosten für das jeweilige Training,
- Gemeinkosten des Trainingsbereichs,
- Gehälter und Lohnnebenkosten der Teilnehmer.

"6. What information is needed?" (S. 40)
Die Informationen, die zur Nachbereitung und Erfolgsmessung benötigt werden, müssen bestimmt werden. Empfehlungen:
- "Use indicators for which the organization is already collecting data.
- Deal with the raw data directly.
- Request additional or new reports only if they are absolutely neccessary." (S. 42)

"7. How long must you wait?" (S. 42)
"For most results, you should wait three to six months. For operational results, however, you can usually expect to wait even longer." Denn selbst wenn die Teilnehmer die neuen Fähigkeiten bereits am Tag nach dem Training einsetzen, wird es eine Weile dauern, bis sich dies in verbesserten operational results niederschlägt. Für die Interpretation der Daten bietet sich zum einen der Vergleich "Vorher / Nachher" bzw. "Trainierte / Untrainierte" an. "In some situations, you may need to compare post-training results to what was expected or anticipated, rather than to a pre-training base-line."

Die Autoren empfehlen, lediglich die Korrelationen zwischen Training und verbesserten Ergebnissen zu kommunizieren, aber keine eindimensionale Kausalität zu behaupten: "Many other factors can affect sales increases, including managers' reinforcement of the techniques that were taught. You do not want to take full credit for the results, but you do want to illustrate how training has contributed." (S. 42)

Insgesamt eine brauchbare Anleitung, wie der Nutzen von Training einem sehr "ergebnisorientierten" Linien-Management "verkauft" werden kann. Allerdings dürfte sich der Ansatz primär für direkt produktive Funktionen eignen, da ein enger Zusammenhang zwischen Verhalten und der Veränderung von Messgrößen Voraussetzung ist.

Schlagworte:
Training, Personalentwicklung, Erfolgsmessung

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