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Das letzte Tabu - und nu?

Pfeffer, Jeffrey A. (1992):

Das letzte Tabu: Macht

Über Geld und sogar über Sex läßt sich heute leichter sprechen als über Macht und Einfluß

Harvard Business Manager; Heft 4/1992; 7 S. (17 – 24)


Nutzen / Lesbarkeit: 5 / 9

Rezensent: Winfried Berner, 01.06.2000

Die Überschrift fasst den Artikel sehr prägnant zusammen. Was leider den Nachteil hat, dass man in dem Artikel über die Überschrift hinaus nicht viel Neues erfährt.

Das ist doppelt schade, denn mit seiner These, dass zur Durchsetzung von Veränderungen Macht eine entscheidende Rolle spielt, hat der Autor sicher Recht. Auch mit dem "Mangel an Führungswillen", den er hinter Umsetzungsschwäche diagnostiziert, ist er zweifellos auf der richtigen Fährte.

Doch dabei bleibt es dann auch. Er spürt noch "unsere(n) ambivalente(n) Gefühle(n) gegenüber Macht" nach und stellt fest, dass "in einem großen Teil der Managementschulung und praxis die Akzente falsch gesetzt wurden" (S. 22), weil es in der Praxis nicht um die Optimierung von Einzelentscheidungen gehe, sondern um die optimale Verzahnung und Umsetzung von Entscheidungen.

Doch als Strategien der Durchsetzung führt er nur drei auf:

• Hierarchische Autorität (die nach seiner Aussage u.a. den gravierenden Nachteil hat, dass es sehr häufig darum ginge, Einfluss auf Leute zu nehmen, denen man keine Anweisungen zu geben habe)

• Vision oder Unternehmenskultur (denen er ebenfalls zurecht eine gewisse Schwerfälligkeit attestiert)

• Macht (die er definiert als "die potentielle Fähigkeit, Verhalten zu beeinflussen, den Ablauf von Ereignissen zu verändern, Widerstände zu überwinden, letztlich Menschen zu veranlassen, Dinge zu tun, die sie sonst nicht tun würden." (S. 23)

Hier angekommen, bleibt im noch eine knappe Seite für sein Kernthema, was nur noch zu folgenden Feststellungen reicht: "Sobald das Ziel feststeht, gilt es für den Entscheider zu analysieren, was er alles braucht, um zum Erfolg zu kommen. Dabei muss er feststellen, inwieweit die in Frage kommenden Personen voneinander abhängig sind, welche wechselseitigen Abhängigkeiten bestehen und was die anderen aller Wahrscheinlichkeit nach von dem eigenen Vorhaben halten." (S. 24)

Wichtig sei, dass "Entscheider ... ein Gefühl für das Spiel haben, das nun gespielt wird." (S. 24) Dann komme es darauf an, "die Machtgrundlagen der anderen Mitspieler wie auch die potentiellen und aktuellen Quellen der eigenen Macht in Erfahrung zu bringen." (S. 24) Auch das ist ohne Zwiebel richtig – wenn auch sehr, sehr abstrakt. Jammerschade, dass der Artikel ausgerechnet jetzt, wo es jetzt spannend würde, aufhört!

Schlagworte:
Change Management, Führung, Macht, Einfluss

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