Widerstände, Konflikte, Krisen
Machtvakuum: Wenn die Entscheider nicht entscheiden |
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Ein Machtvakuum entsteht, wenn der- oder diejenige(n) Personen, die anstehende Entscheidungen treffen könnten und müssten, dies nicht tun, aber zugleich durch ihre pure Anwesenheit verhindern, dass jemand anderer diese Entscheidungen trifft. Das Paradebeispiel für ein Machtvakuum ist ein gruppendynamisches Spielchen, das in den Frühzeiten der Psycho- und Selbsterfahrungsgruppen sehr beliebt war: Der oder die Leiterin der Gruppe erscheint zwar und nimmt ihren Platz ein, sagt aber trotz aller erwartungsvoll auf sie gerichteten Blicke und trotz der wachsenden Signale von Ungeduld kein Wort. Und tut auch nichts, sitzt einfach nur stumm auf ihrem Stuhl. |
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Die Gruppe ist damit wie gelähmt, und man förmlich kann dabei zuschauen, wie das Unbehagen wächst. Wäre der oder die Leiterin nicht anwesend, könnte jemand anders die Initiative ergreifen und einen Vorschlag zum Vorgehen machen, und die Gruppe würde sich relativ schnell verständigen, was sie tut. Da die Leiterin oder der Leiter aber anwesend ist, geht das nicht so ohne Weiteres: Dann wäre jeder Führungsimpuls, der von jemandem anderen ausgeht, eben nicht bloß ein Vorschlag zum Vorgehen, sondern zugleich ein Angriff auf die Leiterin und ihre Führungsrolle – er bekäme den Beigeschmack eines Putschversuchs, ja geradezu einer Kriegserklärung. |
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Mit anderen Worten, wenn die Entscheider nicht entscheiden, dann ist das eben nicht so, als ob es diese Entscheider gar nicht gäbe – es ist schlimmer. Denn es kann nichts so ohne Weiteres jemand anderer einspringen und die Entscheidungen kurzerhand selbst treffen. Die Rolle des "Entscheiders" ist ja trotzdem besetzt, nur werden der oder die Zuständigen ihrer Aufgabe nicht gerecht. |
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Vorhersehbare Verunsicherung |
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Kein Wunder, dass solche Gruppen meist wie paralysiert sind und zuweilen sehr lange in einem Zustand der angespannten Lähmung verharren. Kein Wunder auch, dass solche Situationen bei denen, die ihnen ebenso unverschuldet wie unvorbereitet ausgesetzt sind, heftige Emotionen auslösen: Nicht nur Ungeduld, Gereiztheit und Ärger, sondern auch Gefühle von Verwirrung, Unwirklichkeit, unter Umständen sogar die Angst "durchzudrehen" oder einen Nervenzusammenbruch zu erleiden – was auch immer das konkret bedeuten mag. (Wie genau dreht man eigentlich durch?) |
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Das Auslösen heftiger Emotionen war in jenen gruppendynamischen Settings durchaus beabsichtigt: Man wollte die Teilnehmer überraschen, provozieren und aus der Reserve locken, damit sie ihre "Alltagsmasken" fallen lassen und "ihre wahren Gefühle herausließen", über die man dann anschließend wunderbar (und erleichtert, dass der Spuk endlich vorbei war) sprechen und reflektieren konnte. |
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Auf einem ganz anderen Blatt steht, was das, was bei diesen seltsamen Übungen herauskam, mit "den wahren Gefühlen" zu tun hatte. Eigentlich ist es ja nicht so überraschend, wenn Menschen verwirrt und verunsichert reagieren, wenn eine Situation völlig anders abläuft als sie es aufgrund all ihrer bisherigen Erfahrungen erwartet haben – und vor allem, wenn dort erst einmal gar nichts abläuft. Und wenn diese unklare Situation länger anhält, ist es auch nicht so verwunderlich, wenn die "Opfer" dieser Spielchen mit Verwirrung und einem belastenden Gefühl von Unwirklichkeit reagieren. |
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Die Frage ist nur, was man daraus lernen kann und lernen soll. Denkbare Erkenntnisse wären zum Beispiel: (1) Ich neige dazu, mit Verwirrung zu reagieren, wenn ich mit einer Situation konfrontiert werde, die völlig anders verläuft, als ich es erwartet habe. (2) Ich habe in solchen Situationen ein starkes Bedürfnis nach Klarheit und ordnenden Strukturen. (3) Ich empfinde es als belastend, wenn eine solche unklare Situation über einen längeren Zeitraum bestehen bleibt. |
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Das ist zwar alles richtig, aber es sind auch, wie man in Wien sagen würde, "No-na-Erkenntnisse". Auf hochdeutsch: Wer hätte das für möglich gehalten? |
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Die Machtebene hinter den Spielchen |
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Aber es gibt noch eine vierte Erkenntnis, die etwas weniger trivial ist und in gruppendynamischen Workshops normalerweise nicht thematisiert wird. Sie lautet: Derartige "Spielchen" verschieben die Machtverhältnisse in einer Gruppe. Wenn es jemand schafft, andere Menschen für längere Zeit in einer solchen diffusen und konfusen Situation zu halten, sind hinterher die meisten so weichgekocht, dass sie sich danach auf beinahe beliebige Bedingungen einlassen, nur um endlich wieder eine geordnete Struktur zu erleben, sprich, in die "Normalität" zurückkehren zu dürfen. |
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Zugleich erkennen sie den Leiter und "Guru" nach einer solchen Erfahrung als jemanden an, der Macht hat und dazu in der Lage ist, ihnen (seelische) Schmerzen zuzufügen – und vor dem sie sich daher in Acht nehmen müssen, um ihn nicht zu verärgern. Deshalb reflektieren sie anschließend brav und erleichtert ihre Emotionen und geben sich auch sonst alle Mühe, dem Meister oder der Meisterin zu gefallen – statt sie in die Mangel zu nehmen und ihnen klarzumachen, dass derartige Katz-und-Maus-Spielchen ein inakzeptabler Missbrauch ihrer Macht sind. |
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Das ist sehr praktisch, vor allem für unsichere und wenig sattelfeste Leiter gruppendynamischer Workshops. Wer bei einem anderen Einstieg erst einmal zu kämpfen hätten, bis alle Teilnehmer bereit und in der Lage sind, ihre Gefühle zu "verbalisieren", können sie mit diesem Einstieg, wenn sie die Nerven behalten, nicht viel falsch machen: Er wirkt durch den Überrumpelungseffekt für sich selbst und stellt ihre Überzeugungsfähigkeit daher nicht auf eine sehr harte Probe. Insofern eignet er sich ausgezeichnet als Taktik, hinter der sie ihre eigene Unsicherheit (und damit ihre "wahren Gefühle") verstecken können. |
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Halten wir als Zwischenergebnis fest: Erstens, ein Machtvakuum ist für die Betroffenen belastend, weil es eine ungeklärte und schwer klärbare Situation herbeiführt, aus der sie sich kaum selbst befreien können. Zweitens: Genau dieser Stressfaktor kann genutzt werden, um die Machtverhältnisse in einer Gruppe oder Organisation zu den eigenen Gunsten zu verändern und die anderen Beteiligten gefügig zu machen. Meist unterwerfen sich die "Opfer" dann freiwillig dem, der ihnen auf diese Weise seine Macht bewiesen (oder sie zumindest erfolgreich überrumpelt) hat. |
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Ein Machtvakuum ist ein Risikofaktor |
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So weit, so gut – aber was lässt sich daraus über Change Management und Führung lernen? Wenn es in einem Unternehmen oder einer Behörde zu einem Machtvakuum kommt, ist das ja in aller Regel nicht Teil einer etwas plumpen gruppendynamischen Inszenierung. Meist kommt es zustande, weil die Person an der Spitze – das kann die oberste Chefin sein, aber auch die Leitung eines Bereichs oder einer Abteilung – aus irgendwelchen Gründen die von ihr erwarteten und benötigten Entscheidungen nicht trifft. |
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Die Gründe für dieses Nichtentscheiden können ganz unterschiedlich sein: Häufig steckt dahinter die Angst vor Fehlentscheidungen – vielleicht hat es aber ganz andere Gründe, wie etwa die Erwartung, dass andere, etwa die Ebene über ihnen oder die unter ihnen, die Entscheidung treffen müsse. Zuweilen ist ein Entscheidungsstau auch die Folge einer Überlastung mit anderen Aufgaben, die dazu führt, dass anstehende Entscheidungen liegen bleiben. Auch eine Pattsituation im Management kann faktisch für ein Machtvakuum sorgen, weil keine der widerstreitenden Parteien mächtig genug ist, ihre Vorstellungen durchzusetzen, aber jede zumindest stark genug, um eine von ihnen nicht gewünschte Entscheidung zu verhindern. |
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Doch was auch immer die Gründe sind, die Auswirkungen eines Machtvakuum in Organisationen sind im Kern keine anderen als in der beschriebenen gruppendynamischen Übung, nur dass sich das Ganze sozusagen in Zeitlupe abspielt. Man sitzt nicht gestresst im Stuhlkreis und leidet darunter, dass keiner etwas sagt – stattdessen sitzt man im Büro, erstellt Vorlagen, wartet seit geraumer Zeit auf eine Resonanz– und bekommt keine. Oder die Rückmeldung kommt nur in Form von immer neuen Änderungs- und Ergänzungswünschen zu den erstellten Vorlagen, bis irgendwann immer erkennbarer wird, dass diese Korrekturen nicht mehr der Verbesserung der Entscheidung dienen, sondern deren Verschleppung. |
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Die emotionale Belastung resultiert in diesem Fall nicht aus der unklaren Gruppensituation, sondern aus der Hängepartie, in die die ganze Abteilung oder Organisation auf diese Weise gerät. Es ist nicht nur frustrierend, auf Entscheidungen zu warten, die nicht kommen; mit fortschreitender Zeit hat man zunehmend das Gefühl, dass die Welt an einem vorbei zieht, während man immer mehr in Verzug gegenüber den Erfordernissen des Marktes und der Kunden gerät und sozusagen "die eigene Zukunft versäumt". |
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Deutliche Intervention gefordert |
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Im Fußball kann in solchen Situationen wegen Zeitspiels abgepfiffen werden; Boxerinnen können wegen Passivität verwarnt werden – doch im richtigen Leben gibt es keinen Schieds- oder Ringrichter, die auf der Einhaltung der Regeln und auf einem Mindestmaß an Aktivität besteht. Niemand ist formal dafür zuständig, die Verantwortlichen an ihre Aufgaben zu erinnern. Solange also niemand die Initiative ergreift, sind sie prinzipiell frei, ob sie ihren Job machen und die nötigen Entscheidungen treffen. |
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Da das aber kein hinnehmbarer Zustand ist, können (und sollten!) nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Mitarbeiter und Kolleginnen den Betreffenden deutlich machen, was ihre Erwartungen an sie sind. Und zwar nicht nur durch indirekte Signale, die reichlich Interpretationsspielraum lassen, sondern durch klare, deutliche Worte. |
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Zumindest für Wirtschaftsunternehmen, die im Wettbewerb stehen, ist ein anhaltendes Machtvakuum, das einen Entscheidungsstau nach sich zieht, gefährlich. Der Wettbewerb wartet nicht, bis man endlich zu Potte gekommen ist: Wer zu lange braucht, dem läuft nicht nur die Zeit davon, sondern auch die Kunden. Auf diese Weise immer weiter in Rückstand zu geraten, kann weder im Interesse der Eigentümer liegen noch im Sinne der Belegschaft. Beide haben daher allen Grund, sich mit der Hängepartie nicht abzufinden, sondern ihren Einfluss in die Waagschale zu werfen, um das Machtvakuum zu beseitigen oder zumindest zu reduzieren. |
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Ein Machtvakuum ist ein soziales Problem, kein individuelles |
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Deshalb ist ein fortbestehendes Machtvakuum niemals nur auf eine einzige Person bzw. auf einige wenige Personen zurückzuführen; es ist immer auch Ausdruck davon, dass die Umgebung dieses Vakuum samt seiner Folgen hinnimmt und toleriert. Klar und deutlich: Die Umgebung ist sozusagen "Mittäter durch Unterlassen". Die Ausrede, man könne doch in seiner Position als Mitarbeiter oder Kollegin überhaupt nichts machen, ist faul und feige; und das Argument, dafür sei man nicht zuständig, ist unverantwortlich angesichts dessen, was auf dem Spiel steht. |
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Natürlich erfordert es ein Stück Mut, als Mitarbeiter oder Kolleginnen zu jemandem hinzugehen und ihm oder ihr mit freundlichen Nachdruck deutlich zu machen, dass von ihr/ihm dringend Entscheidungen benötigt werden, weil sonst ihretwegen der ganze Zug steht. Aber man muss das ja nicht unabgesprochen auf eigene Faust machen: Wenn man sich seiner Einschätzung nicht sicher ist, kann man sich im Vorfeld mit Kolleginnen besprechen, um zu klären, ob sie die Sache ähnlich sehen oder ob man mit seiner Sichtweise alleine steht – was ja auch mal vorkommen kann. Und man kann sich absprechen, gemeinsam und koordiniert den Druck zu erhöhen. |
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Wichtig ist nur, in solchen Fällen schnell den Schritt vom "Über-die-Betreffenden-Reden" zum "Mit-den-Betreffenden-Reden"zu machen. Denn Gespräche in Abwesenheit der oder des Betroffenen sind nur dann konstruktiv, wenn sie schnell in einen konstruktiven direkten Dialog münden – ansonsten sind sie bestenfalls nutzlos, höchstwahrscheinlich aber ein destruktives Gerede hinter dem Rücken, dass zu nichts führt außer zu zusätzlicher Verunsicherung. |
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Wenn nötig, Eskalation |
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Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird ein direktes, freundliches Ansprechen des Problems einen Schritt nach vorne bringen – und vermutlich damit auch eine Auflösung oder zumindest Reduzierung des Entscheidungsstaus. Sollten die Gespräche und der deutliche kollegiale Erwartungsdruck jedoch keine erkennbare Verbesserung bewirken, ist die nächste Eskalationsstufe fällig: Die Einschaltung der "Organe" des Unternehmens, also der Geschäftsführung (falls sie nicht selbst das Problem ist), des Vorstand, des Aufsichtsrat, des Eigentümer und gegebenenfalls auch des Betriebsrats. |
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Der Betriebsrat deshalb, weil er als gewählte Vertretung der Belegschaft ein berechtigtes Interesse einer professionellen Führung des Unternehmens hat – und damit auch daran, dass die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden. Wenn er die Unternehmensführung nicht als handlungsfähig oder handlungsbereit ansieht, ist es nicht nur sein Recht, sondern sogar seine moralische Pflicht, die Eigentümer bzw. deren Stellvertreter auf Erden darauf aufmerksam zu machen. |
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Die Eigentümer bzw. Gremien stehen dann vor der Entscheidung, den oder die Verantwortliche(n) abzulösen, wenn sie ihr/ihm die Aufgabe dauerhaft nicht zutrauen, oder umgehend alles ihren Kräften Stehende zu tun, um eine zügige Verbesserung anzustoßen. Das beginnt mit der Formulierung klarer Erwartungen und Ziele, darf damit aber nicht enden, sondern muss Meilensteine und regelmäßige "Zwischenbilanzen" einschließen. Wenn dieser Prozess greift, sollte das Machtvakuum alsbald verschwinden – wenn nicht muss unter Umständen die- oder derjenige verschwinden, der für das Machtvakuum (haupt-)verantwortlich ist. |
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Trotzdem bleibt ein Machtvakuum manchmal trotz aller Hinweise und Impulse bestehen – zum Beispiel, weil übergeordnete Instanzen aus "konzernpolitischen" Rücksichten nicht intervenieren wollen oder weil ein "unantastbares" Mitglied der Eigentümerfamilie höchstpersönlich das Zentrum des schwarzen Lochs ist. Angesichts dessen, was auf dem Spiel steht, ist das schwer zu verstehen und auch nicht leicht auszuhalten, aber in solchen Fällen hat man seine Möglichkeiten wohl ausgeschöpft. |
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Wenn das so ist, muss man die Tatsachen zur Kenntnis nehmen – und steht dann vor der persönlichen Entscheidung, wie viel von der eigenen kostbaren Lebenszeit man noch damit zubringen will, unter solchen Strukturen zu leiden. Mit anderen Worten, in diesen Fällen lautet die Frage, die man sich persönlich stellen und beantworten muss: "Bleiben oder Gehen?" In diesem Fall mit der klaren Tendenz "Gehen". |
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Literatur: |
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