Der Change Guide
Change Guide: Inhaltsverzeichnis |
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Der Change Guide bietet Ihnen
umfassende praxisbezogene Informationen zu allen Aspekten
des Change Management: von der Diagnose Ihres Veränderungsvorhabens
und dem Entwickeln einer Veränderungsstrategie über
das Management der Veränderung und der Kommunikation
bis hin zur Rolle der Geschäftsleitung
und zur Bewältigung von Widerständen, Konflikten
und Krisen. Wie ein gutes Lehrbuch, nur lebendiger und aktueller. Hier der Überblick über den Inhalt: |
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Diagnose Ihres Veränderungsvorhabens |
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Am Anfang Ihres Veränderungsvorhabens
sollte in jedem Fall eine saubere Diagnose stehen: |
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Typologie der Veränderungsprozesse |
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Von zentraler Bedeutung ist herauszufinden, welche Art von Veränderung Sie vor sich haben. Die Typologie von Veränderungsvorhaben hilft Ihnen, Ihr Veränderungsvorhaben und seine Besonderheiten richtig einzuordnen und Ihre Veränderungsstrategie präzise darauf auszurichten. |
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So entwickeln Sie eine Veränderungsstrategie |
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Ihre Veränderungsstrategie baut auf obiger Diagnose auf. Hier konkretisieren Sie Ihre Veränderungsziele und entwickeln einen Grobentwurf des Veränderungsprozesses. Dabei geht es einerseits darum festzulegen, welche inhaltlichen Lösungen erarbeitet werden sollen, andererseits – und ganz entscheidend – darum, wie erreicht wird, dass die gefundenen Lösungen von den betroffenen Mitarbeitern angenommen und umgesetzt werden. Zu klären ist auch, welche Personen oder Gruppen in dem Veränderungsvorhaben welche Rollen und Aufgaben übernehmen und wie die Zeit- und Ergebnisplanung aussieht. |
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Die Rolle der Geschäftsleitung im Veränderungsprozess |
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In aller Regel ist es nicht sinnvoll, dass die Geschäftsleitung selbst die operative Leitung von Veränderungsprojekten übernimmt. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Gesamtsteuerung. Entscheidend ist dabei, dass sie Veränderung als einen sozialen Prozess versteht, der unvermeidlich auch Widerstände und Konflikte mit sich bringt. Es genügt daher nicht, wenn die Geschäftsleitung im Lenkungsausschuss Berichte entgegennimmt und gelegentlich Signale von Huld bzw. von Ungeduld sendet. Vielmehr muss sie Beteiligten wie Unbeteiligten Orientierung vermitteln, die Projektteams bei Schwierigkeiten ermutigen und dabei unterstützen, Konflikte durchzustehen und Widerstände zu bewältigen. Dazu gehört sowohl Sensibilität als auch Beharrlichkeit – wie auch die Bereitschaft, Entscheidungen nötigenfalls auch gegen Widerstand durchzusetzen. |
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Arbeitsrecht und Mitbestimmung für Change Manager |
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Change Manager müssen keine Experten für Arbeitsrecht sein. Wahrscheinlich sollten sie es nicht einmal sein, weil dies das Denken zu sehr auf die juristischen Aspekte verengen würde. Doch muss jeder der für betriebliche Veränderungsprozesse verantwortlich ist, Grundkenntnisse im Arbeitsrecht besitzen – jedenfalls wenn er in Deutschland oder Ländern mit vergleichbarer Rechtsordnung tätig ist. Denn sonst läuft er Gefahr, Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu übersehen und/oder mit den besten Absichten eine juristische Sprengfalle nach der anderen auszulösen. |
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Das Management der Veränderung oder: Projektmanagement für Fortgeschrittene |
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Um ein Veränderungsvorhaben zum Erfolg zu führen, genügt es nicht, ein handwerklich sauberes Projektmanagement mit Arbeitspaketen, Aufgabenverteilung und Zeitplan zu machen. Je mehr Mitarbeiter von den Veränderungen betroffen sind, desto wichtiger wird es, sich klar zu machen, dass dieser Job weit über das Bewältigen von Sachproblemen hinausgeht. Das beginnt mit der Früherkennung der Veränderungsaspekte des Vorhabens ("Denken in Veränderung"), erfordert Vertrautheit mit der emotionalen Dynamik von Change Management-Projekten ("Klimakurve") und macht es notwendig, die Kommunikation mit den Betroffenen als wesentlichen Teil der Aufgabenstellung anzustehen. |
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Erfolgsfaktor Kommunikation |
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Ob Veränderungsprojekte erfolgreich sind, hängt entscheidend davon ab die entwickelten Lösungen von den betroffenen Bereichen und Abteilungen angenommen und umgesetzt werden. Deshalb ist es der Kern des Scheiterns, wenn sich Projekte ausschließlich auf das Entwickeln von Sachlösungen konzentrieren und meinen, Kommunikation wäre erst dann an der Reihe, wenn man Ergebnisse vorzeigen könne. Hier erfahren Sie, worauf es für erfolgreiche Kommunikation ankommt und wie Sie die Einbindung der betroffenen Personen und Bereiche organisieren. |
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Methoden der Veränderung |
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In diesem "Werkzeugkasten Kommunikation" finden Sie alles darüber, wie Sie die unterschiedlichsten Veränderungsinstrumente – von der Großveranstaltung über Info-Märkte bis hin zum eMail-Newsletter – gezielt und wirksam einsetzen. Einschließlich eines kurzen Leitfadens für die praktische Realisierung. |
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Umgang mit Widerständen, Konflikten, Krisen |
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Widerstände und Konflikte sind die normale und unvermeidliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Denn die Konfrontation mit Veränderungen löst oft Ängste und ein Gefühl von Kontrollverlust aus - die fast reflexartige Reaktion darauf ist Reaktanz, das heißt das Bedürfnis, die bedrohte oder verloren gegangene Handlungsfreiheit wieder herzustellen. Wenn die Treiber der Veränderung diesem Widerstand nicht nachgeben, kommt es zum Konflikt - was an sich nichts Schlimmes ist, sondern nur das Zusammentreffen unvereinbarer Absichten und Erwartungen. Wird dieser Konflikt nicht aufgelöst, kann er sich zu einem Machtkampf verschärfen, oder auch zu einer Krise, das heißt zu einer Situation, wo die Beteiligten nicht mehr weiter wissen, weil sie keine geeignete Handlungsstrategie zu Verfügung haben. |
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Die häufigsten Krisen und ihre Ursachen |
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Aus Krisen kann man lernen. Besonders zweckmäßig ist, aus fremden Krisen zu lernen, statt jeden Fehler selbst auszuprobieren. Hier lernen Sie einige typische Krisen bei Veränderungsprojekten kennen und erfahren, wie Sie sie bewältigen können – am besten vorbeugend, notfalls auch feuerlöschend. |
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Change Controlling |
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Je komplexer ein Veränderungsprozess ist, desto größer ist das Risiko, dass man den Überblick verliert. Plötzlich laufen Hunderte von Aktivitäten an unzähligen Baustellen, jeder will etwas von einem, und parallel kommen die ersten Fragen auf, wo denn die Resultate bleiben und ob der ganze Aufwand denn wirklich erforderlich sei. Um hier das Steuer in der Hand zu behalten, sollten Sie sich vor allem bei größeren Projekten ein Instrumentarium zurechtlegen, das Ihnen einen Überblick darüber verschafft, wo die einzelnen Teilprojekte stehen und zu welchem Zeitpunkt welche Zwischenziele ("Meilensteine") erreicht sein sollen. |
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Psychologie der Veränderung |
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"Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie." Dieser schöne Satz von Kurt Lewin (1890 - 1947), dem Begründer der modernen Sozialpsychologie, ist Programm dieses Kapitels des Change Guide. Wer bei dem Wort "Theorie" immer gleich schrecklich müde wird, möge bedenken, dass er damit nichts anderes tut, als eine selbstgestrickte Theorie anzuwenden. Denn mit diesem "vegetativen Durchhänger" reagiert er letztlich auf seine eigene Theorie, dass Theorie anstrengend, blutleer und letztlich nutzlos sei. In diesem Abschnitt wollen wir den Gegenbeweis antreten – geben Sie uns eine Chance! |
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Fallstudien und Projektbeispiele zum Change Management |
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Wie läuft Change Management eigentlich in der Praxis ab? Wie arbeitet DIE UMSETZUNGSBERATUNG, was tun Winfried Berner und/oder Kollegen konkret, wenn sie bei einem Projekt im Einsatz sind? Das hängt natürlich stark von der Aufgabenstellung ab: Bei einem längerfristig angelegten Beratungsprojekt sieht dies anders aus als bei einer einzelnen Veranstaltung, bei einem Turnaround anders als bei einer Software-Implementierung oder einer Fusion, und bei der persönlichen Change-Beratung der Projektverantwortlichen anders als beim Change Coaching eines gesamten Projekts. Hier schildern wir beispielhaft einige Projekte; daraus können Sie ersehen, wie wir an konkrete Aufgabenstellungen herangehen, was unsere Hintergrund-Überlegungen und Strategien dabei sind und zu welchen Veränderungen unser Vorgehen geführt oder beigetragen hat. |
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